企業(yè)并購與核心能力構建

1、2010年第2l期經濟研究導刊No21，2010總第95期ECONOMICRESEARCHGUIDESerialNo95企業(yè)并購與核心能力構建宋魯萍(長沙民政職業(yè)技術學院，長沙410004)摘要：并購是企業(yè)為了發(fā)展壯大而采取的一種戰(zhàn)略措施，近年來，它已成為中國資本市場上的一個新熱點，但在并購過程中企業(yè)往往忽略了并購企業(yè)雙方核心能力的整合，從而背離了并購的預期目標。通過分析企業(yè)并購的目的、闡述了競爭優(yōu)勢與核心競爭力的關系并對如何通過并購構

2、建企業(yè)的核心競爭力進行了探討。關鍵詞：企業(yè)并購：核心能力：競爭優(yōu)勢中圖分類號：F83091文獻標志碼：A文章編號：1673—291X(2010)2100200220lIt紀90年代以來，西方企業(yè)界再次掀起了兼并浪潮，據湯姆森金融證券信息公司提供的數據，1999年全球企業(yè)的合并和收購額已超過34000億美元，大大超過1998年全年24900億美元，是1990年的7倍多，也即20世紀90年代以來全球企業(yè)兼并額以年均28％的高速度增長。從行業(yè)

3、上看這輪兼并浪潮幾乎涉及從制造業(yè)到服務業(yè)，從一般產業(yè)到高新技術產業(yè)，從夕陽產業(yè)糾新興產業(yè)。一、企業(yè)并購的驅動力企業(yè)并購的直接目的主要在于獲取經營協(xié)同效應和競爭效應。(一)并購的協(xié)同效應它包括四個方面：規(guī)模效應、互補效應、財務效應及管理效應。1規(guī)模效應。企業(yè)通過收購對工廠的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規(guī)模的要求，使j【廠保持盡叮能低的生產成本。收購還能夠使企業(yè)在保持產品結構的情況下，在各個工廠中實現產品的單一化生產，避免由于產品品種的

4、轉換帶來生產時間的浪費。特別是縱向收購，可以有效地解決由于專業(yè)化引起的各生產流程的分離，把原料供應、生產、銷售各個環(huán)節(jié)納入同一丁廠，可以降低操作成本、運輸成本和充分利用生產能力。雪佛龍收購海灣石油公司就是很好的例子。雪佛龍公司收購海灣石油公司的主要目的在于獲得后者遍布在世界各地的蘊藏量高達18億桶的油田。而在兩次石油危機中，雪佛龍公司深受原料價格波動之苦，該公司在1980年曾盈余高達24億美元，但在1983年，盈余降為16億美元，收購海

5、灣石油公司后。雷佛龍公司不僅擴大了規(guī)模，而且解決了原料供應的后顧之憂。2互補效應。各個企業(yè)有自己的經營風格。經營特長如果把兩家經營特長互補的企業(yè)合并，將產生強大的互補效應。日本排名第十七位的東京銀行是日本經營外匯業(yè)務的主要銀行，它的閏外分支機構遍及傘世界，但是它在國內銀行競爭巾地位處于劣勢。岡為它在國內的分支網點不多。而排名第三的三菱銀行則是主要經營同內業(yè)務的銀行，它在國內的競爭力很強，很想往海外擴展，但苦于沒有網點和實際經驗。1996

6、年4月。這兩家銀行正式寅布合并，合并后更名為東京三菱銀行，存款總額達8400億美元躍居世界第一位。合并后的銀行共有原來兩家銀行的優(yōu)勢，在與|一j行的競爭中處于領先地位并形成了巨大效益，使得勝界金融業(yè)的利益板塊被重新分割。3并購的財務效應。主要體現在會計處理和稅務方面。在某些情況下，并購可以合理避稅，這在兩方體現得更為充分。例如。一家利潤很高的公司可以兼并一家累積了大量營運損失的公司，而后者的營運損失可以被ljif者用來抵補其應繳給政府的

7、所得稅。當然，一家連年虧損的公司也可以兼并另一家獲利豐厚的公司。所得稅的考慮使得購并成為企業(yè)處置過?，F金的一種理想方式。一般說，企業(yè)有四種方法處理過剩現金，即發(fā)放股利，投資有價證券，股票回購，收購企業(yè)。如果發(fā)放股利，企業(yè)股東就必須支付個人所得稅，投資有價證券收益率又太低。股票回購是一種理想方式，它可使股東享受股票升值的好處，同時又免交稅率較高的股得所得稅。但這種避稅方法容易受到稅務部門的調查，而對公司不利。那么收購虧損企業(yè)則無這種煩惱，

8、因此，一些持有過剩現金的公司有時傾向于使用合并的方式來處置過?，F金。4并購的管理效應。～家管理效率較差的公司可以與管理效率較好的公司合并，以發(fā)送其效率。1986年，美圍聯(lián)合航空公司以75億美元收購泛美航空公司的太平洋航線。并將本公司經營西雅圖一東京旅游航線的經驗引人新購入的航線。結果，由于經營有方，聯(lián)合航空公司的太平洋客流量在一年內增長22％，其利潤率比國內航線高出1倍多。在1989年總額為525億美元的營業(yè)利潤中，太平洋航線便占l，3

9、，聯(lián)合收稿日期：20100501作者簡介：宋魯萍(1958一)，女，江蘇泗陽人，講師，從事工商管理研究。一20一萬方數據航空公司收購的航線至少比上年增值3—4倍?？梢姽芾韰f(xié)同的巨大威力。(二)并購是高效率的企業(yè)擴展相對內部擴展機制而言，并購的成本低于重置成本。資金投入后，產出能迅速增加，迅速進入新行業(yè)，進入壁壘降低，可以有效利用目標企業(yè)的行業(yè)經營經驗，大幅降低企業(yè)發(fā)展的風險和成本。美國企業(yè)五百強，幾乎沒有一家不進行并購活動，而競爭力最強

10、的lO家公司中，有8家是通過收購其他公司成長起來的。通用汽車公司是美國i大汽車公司之一，它成立于1908年，在以后的數年內收購了“別克”、“歐爾茨”、“奧克蘭德”、“卡西勒”，1918年收購雪佛萊汽車公司1926年收購聯(lián)合汽車公司，1929年收購了?？孙w機公司和亞當奧培爾汽車公司這幾次成功的收購有力地突破了進人壁壘，成功地打入了歐洲市場。在這之后，1971年義收購了五十鈴公司，1984年收購了電子資料系統(tǒng)公司，1985年并購了休斯飛機公

11、司。20世紀80年代后，義開始在第三世界國家進行并購活動。經過幾十年的并購活動到1996年，據美國《財富》雜志報道，當年它以公司營業(yè)收入l68369億美元高居美國100家大公司排行榜之首，其資產額為222t42億美元，當年盈利4963億美元，其產值超過印尼的國民生產總值。由此可見，并購對現代企業(yè)的規(guī)模擴大的影響力是不言而喻的。二、為確立競爭優(yōu)勢構建企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力理論，為探求企業(yè)的競爭優(yōu)勢提供了全新的視角。對于一個企業(yè)來說，核心

12、能力是指企業(yè)能力巾那些最基本的，能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定超額利潤的能力。它一般可表現為價值特征、資源特征和知識特征，它們實質上是從不同的角度來描述核心能力的結果。1價值特征：創(chuàng)造獨特價值。核心能力的價值特征，表現在i個方面：(1)核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業(yè)的運營效率。(2)核心能力務必實現顧客所特別注意的價值，一項能力之所以是核心的。它給消費者帶來的好處應是核心的。(

13、3)核心能力是一個企業(yè)異于競爭對手的原因，也是該企業(yè)比競爭對手做得更好的原因，因此，核心能力對企業(yè)的特質和競爭優(yōu)勢具有重要的貢獻。也即核心能力對企業(yè)、顧客具有獨特的價值，對企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢具有特殊的貢獻。2，資產特鉦：專用性資產。對企業(yè)核心能力的投資，是不可還原性投資。因此核心能力可以看做是食業(yè)的一種專門資產，具有“資產專用性”的特征。核心能力的專用性還體現在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性。是企業(yè)積累性學習的結果，它使

14、仿制者處于時問劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭。核心能力的資產專用性特征塒外面的潛在進入者構成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業(yè)本身構成了一個退出壁壘，這種退出壁壘對企業(yè)產生一種推動作參考文獻：【l】陳帥企業(yè)核心競爭力提高的探討fJl商場現代化，2005，(4)【21李永強競爭與競爭力整合系統(tǒng)構建fJ】商業(yè)時代，2006，(26)【3】范憲企業(yè)核心競爭h[M1上海：上海交大出版社，2

15、006：6—25用。激勵企業(yè)員工為共同的目標而努力。3知識特征：隱形知識。知識可分為顯性知識與隱形知識兩類。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的知識則相對較難仿制。如果核心能力必須是異質的，必須是完全不能仿制代替的，那么核心能力必須是以隱’形知識為基礎的。正因為隱形知識不公開，內容模糊，無法傳授，使用中難以覺察、復雜而又自成體系的緣故(Winterr1987)，核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認

16、為是關于如何協(xié)調企業(yè)各種資源用途的知識形式”。三、實施并購策略構建核心能力世界經濟發(fā)展的一體化和全球競爭的特點要求企業(yè)迅速構建起核心能力。然而，核心能力的特點使得企業(yè)難以通過自身的知識積累和知識學習在短期內就建立起核心能力。這樣。并購具有核心能力或某種能力的企業(yè)，或并購后通過重組可以構建起本企業(yè)的核心能力的話，并購策略即成了企業(yè)獲得核心能力的有效途徑了。與獨立開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資企業(yè)三種策略相比，兼并有時是獲取知識和資源、構建核心能力的

17、一種快速的低成本的方式。美同朗迅公司收購恒升公司的案例更為典型。1999年初，朗迅公司以股票折換方式200億美元收購恒升公司。朗迅公司是世界上最大的通訊設備制造商，恒升則是1989年成立的專門向全球電信運營商和企業(yè)客戶提供網絡技術支持的設備制造商，是全球第四大網絡設備公司，擁有世界領先的數據通訊技術和產品。恒升的廣域網(WAN)和智能網刪)技術領先，能為新一代公共基礎設施集成數據、傳真、放像和語音通訊。恒升的設備每天支持3000多萬In

18、ternet連接；在廣域網接入交換器市場位居第一。占有世界模擬端口40％的市場份額，占有綜合業(yè)務數字網基群帶速率接口總線(ISDNPRIB)信道運載70％多的市場份額；在廣域網幀中繼交換器市場居世界領先地位；是異步傳輸模式(ATM)交換器市場的世界第一。更重要的是，1998年，該公司推出了世界上最先進的信令網關(ASG)技術，該產品與廣域網接入服務器相配套，在現有語音網和數據網關之間提供了一條無縫連接的途徑，使用戶可以方便地從基于電路的

19、傳統(tǒng)語音網向基于分組的新型一體化網絡結構過渡，由此構成了朗迅公司獨有的核心競爭力。當然，通過并購構建核心能力，首先，應注意選擇那些具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業(yè)作為并購對象。這是通過并購方式構建企業(yè)核心能力的基礎。其次，要整合核心能力要素。即將本企業(yè)擁有的能力要素和被并購企業(yè)的能力要素進行有機的整合，構建H核心能力，特別應注意的是有效整合雙方企業(yè)文化，是成功構建核心能力的保證。再次，不斷完善技術體系，形成獨具一格的技術