如何構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制

1、如何構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制以組織目標(biāo)與員工目標(biāo)相趨同為導(dǎo)向，突出人本管理的思想，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，不斷提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。圍主攏提供文付志勇主走長(zhǎng)效激勵(lì)讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)超同缺乏人本管理的思想。一是管理者觀念落后。許多企業(yè)的管理者誤以為僅僅依靠激勵(lì)制度體系的建設(shè)就能達(dá)到激勵(lì)效果，沒(méi)有意識(shí)到激勵(lì)是一種復(fù)雜的心理和行為過(guò)程，不僅受到職工的個(gè)性差異、文化背景、企業(yè)環(huán)境及激勵(lì)方法等因素的影響，更受到員工的需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、心理等因素的影響二是激勵(lì)制

2、度的制定缺乏對(duì)員工個(gè)體需求的研究和分析。依據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求是由低到高分布的，不同發(fā)展階段也會(huì)有不同的需求，一些企業(yè)不考慮員工需要的差異性，激勵(lì)不分對(duì)象、不分方式、不分時(shí)期，只關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，不關(guān)注不同層次、不同發(fā)展階段員工的需求，造成激勵(lì)效果與期望值和目差甚遠(yuǎn)三是過(guò)于關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)，忽視員工需求，以及個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)趨同性的塑造。未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時(shí)有效的調(diào)整。一是激勵(lì)和考核制度一旦制定，有時(shí)

3、會(huì)僵化和嚴(yán)格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)本企業(yè)的組織目標(biāo)、激勵(lì)要素進(jìn)行修訂，導(dǎo)致激勵(lì)效果降低或者出現(xiàn)異向二是激勵(lì)機(jī)制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時(shí)候淪為管理者調(diào)整激勵(lì)政策、減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)的借口。長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建以組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)趨同為指導(dǎo)思想可以制定企業(yè)的長(zhǎng)效M盯keting，、Management!75激勵(lì)機(jī)制是指通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體(企業(yè))與激勵(lì)客體(員工)相互作用的方式，如何建立長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制是大多數(shù)

4、企業(yè)所面臨的難題。激勵(lì)機(jī)制的三大問(wèn)題企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面通常會(huì)存在三個(gè)問(wèn)題:缺乏體系性和規(guī)范性。一是人力資源規(guī)劃建設(shè)薄弱，員工招聘和使用不乍預(yù)測(cè)和規(guī)劃，部門(mén)設(shè)置和崗位設(shè)置缺乏針對(duì)性，員工進(jìn)入公司后容易出現(xiàn)工作職責(zé)不清，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織發(fā)展目標(biāo)不協(xié)同等問(wèn)題二是激勵(lì)手段較為單一。激勵(lì)約束工具多種多樣，但主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大類(lèi)。物質(zhì)激勵(lì)主要包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、福利和特殊待遇等方面精神激勵(lì)主要包括目的激勵(lì)、尊重激勵(lì)、

5、參與激勵(lì)、士f乍激勵(lì)、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)、榮譽(yù)和晉升激勵(lì)、情感激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)等形式。管理者容易誤以為只有貨幣性收入一種激勵(lì)手段，缺乏使用精神激勵(lì)的意識(shí)，或者精神激勵(lì)涵蓋面較窄，抑或只倚重負(fù)激勵(lì)等懲罰手段:三是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定與組織目標(biāo)偏離較大，且缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，績(jī)效考核也就不能為激勵(lì)兌現(xiàn)和發(fā)放提供導(dǎo)向和標(biāo)準(zhǔn)四是企業(yè)文化建設(shè)未能為激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施提供良好的內(nèi)部環(huán)境和正確看待激勵(lì)機(jī)制的理念。|面豐且TOHC

6、二oo~~I激勵(lì)機(jī)制。以組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)趨同為根本出發(fā)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制需要明確指導(dǎo)思想，一般的方法是以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制。這種方注重視激勵(lì)主體及組織目標(biāo)的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是2、略r員工個(gè)體的差異性，長(zhǎng)期效果將逐步遞減。同時(shí)，一些學(xué)者也開(kāi)始提出以民工目標(biāo)XJ導(dǎo)向來(lái)制定激勵(lì)機(jī)制，上員工從實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值出發(fā)，完成個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)最終促成總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作過(guò)程中難度較大

7、，因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)階段國(guó)情決定了個(gè)人目標(biāo)較難獲得統(tǒng)O在強(qiáng)調(diào)個(gè)體目標(biāo)的同時(shí)，公司目標(biāo)可能會(huì)出現(xiàn)弱化『企業(yè)短期利益也將無(wú)法保障，很難符合中國(guó)企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒(méi)有更佳的方案呢筆者認(rèn)為，不能僅僅依托某種方法甸應(yīng)該將上述兩個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使二者的目標(biāo)趨同。具體辦止是先確定組織目標(biāo)，通過(guò)組織目標(biāo)的分解，明晰企業(yè)的年度計(jì)劃、戰(zhàn)略舉措.并市IJJE公司的人力資源計(jì)劃、明確員工數(shù)圭和崗位需求、確走各崗位的崗位職責(zé)和任職資格，并為每個(gè)崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道，

8、使每個(gè)崗以組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)趨同為指導(dǎo)思想可以制定企業(yè)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。位的工作目標(biāo)和每?jī)?yōu)員工的發(fā)展曰標(biāo)都與公司目標(biāo)脈相承。再通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的規(guī)范化設(shè)計(jì)，在激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，個(gè)人的行為受到績(jī)放考核的約束，組織和個(gè)人再對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)定結(jié)果進(jìn)行反饋溝通，使個(gè)人接照本崗位所設(shè)定的可能發(fā)展路線(xiàn)進(jìn)行發(fā)展，從而達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。人本管理為指導(dǎo)，建立規(guī)范體系如何使個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)盡可能保持自致，需要有激勵(lì)磯制的引導(dǎo)和約束。建立規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制需

9、要關(guān)注兩個(gè)方面是突出激勵(lì)機(jī)制的完整性和規(guī)范性，工是釗對(duì)不同~f皮、不同發(fā)展階段的員工制定差異性的激勵(lì)方案Q激勵(lì)機(jī)制制定的完整性和規(guī)潔性相對(duì)不難，且有三個(gè)方面的內(nèi)容要強(qiáng)調(diào)。一是企業(yè)文化的作用，企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)建立一種激勵(lì)機(jī)制在本企業(yè)順利實(shí)施的軟環(huán)境二是激勵(lì)的公平性不慧、寡，而愚不均“是物質(zhì)激勵(lì)環(huán)節(jié)中最為關(guān)鍵的問(wèn)題，需要通過(guò)部門(mén)在企業(yè)價(jià)值鏈的重要程度和員工崗位價(jià)值評(píng)估等761MarketjngMaDagement工具，公平設(shè)定不同部門(mén)、

10、不同員工序列的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)三!是精神激勵(lì)的運(yùn)用，在i段的手段方面拓寬各種精神激勵(lì)方式的組合運(yùn)用‘尤其是對(duì)崗位層次較高的員工和各層級(jí)代表員工加1大精神獎(jiǎng)勵(lì)。人本管理是保障組織曰標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)趨同性的關(guān)鍵。一是管!理者需要確立正確的觀念、激勵(lì)機(jī)制不僅僅是激勵(lì)制度的總和，其!中也包含著復(fù)雜的心理過(guò)程電關(guān):建在于針對(duì)性地激發(fā)每位員工的內(nèi)生動(dòng)力二是對(duì)個(gè)人實(shí)施差異性的擻勵(lì)方案是激勵(lì)機(jī)制最為關(guān)l鍵的內(nèi)容。差異性的激勵(lì)方案受到眾多因素的影響，在宏觀層面受

11、到如行業(yè)特點(diǎn)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激勵(lì)要素對(duì)比分析、企業(yè)發(fā)展階:段的特點(diǎn)和支付能力、企業(yè)文化等噸微觀層面貝rj受到個(gè)人期望、個(gè)人需求階段(馬斯洛需求理論的五個(gè)層級(jí))、個(gè)人所在公司層次、個(gè)人所從事崗優(yōu)等因素的影響。企業(yè)需究分了解宏觀和微觀因素，方能擊IJJ出完備的激勵(lì)中幾市IJ，各激勵(lì)要素的確定才能比較準(zhǔn)確，方!能保障激勵(lì)放果。同時(shí)管理者須研究不用層級(jí)、不同崗位、不同個(gè)人需求階段的差異，通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的組合，在符合公司激勵(lì)體系和組織目標(biāo)的

12、前提下、制定具有差異性的激勵(lì)方案，激勵(lì)每l:員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)『并最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行及時(shí)有效的調(diào)整企業(yè)激勵(lì)機(jī)制有時(shí)會(huì)因外部環(huán)境的重大變化而發(fā)生變化，那么企業(yè)也需對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，而不是二昧的僵化執(zhí)行。一是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的適時(shí)修訂，外部環(huán)境如果發(fā)生重大變化，企業(yè)就需妻依據(jù)制定企此發(fā)展目標(biāo)的流程，重新輸入戰(zhàn)略規(guī):戈IJ及H標(biāo)市IJ屯的要素，得到新的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并依據(jù)企業(yè)新目標(biāo)來(lái)修i丁崗位績(jī)放考核指標(biāo)二是企業(yè)激勵(lì)

13、要素的修汀，行業(yè)、地域和目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的激勵(lì)要素是本企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的參考依據(jù)，如果主要參考指標(biāo)發(fā)生重大變化也需依據(jù)一定流程進(jìn)行同向I1罷甘、以確保激勵(lì)要素的激勵(lì)作用二是建立修訂的制度和流程。激勵(lì)機(jī)制的動(dòng)態(tài)調(diào)整需要嚴(yán)格的制度和流程來(lái)規(guī)定，原則上由人力資源管理部門(mén)提出建議，董事會(huì)、績(jī)效管理委員會(huì)、總裁辦公會(huì)等組織以投票的方式來(lái)最終確定是否修改，以及修改的內(nèi)容和幅度。綜上，企業(yè)管理者應(yīng)更新自身觀念，以組織目標(biāo)與員工目標(biāo)相趨同為導(dǎo)向，不斷掌握激