并購企業(yè)的品牌整合

1、——一～一一一——。品牌營銷并購企業(yè)的品牌9口刀叩劉曉偉蘇映江整合(湘潭大學(xué)商學(xué)院，湖南湘潭411105)【摘要l企業(yè)并購?fù)苿悠髽I(yè)向更高層次、更大規(guī)模、更富競爭力的方向發(fā)展，并購后的品牌整合工作對并購的成敗起著重要作用。品牌問的文化差異，品牌的形象與個(gè)性、品牌定位，受眾群體構(gòu)成、產(chǎn)品的相關(guān)程度以及并購后的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素制約著并購企業(yè)的品牌整合針對此，可以采取品牌保護(hù)策略和品牌替換策略予以整合I關(guān)鍵詞】并購；品牌；整合金融危機(jī)以來

2、，我國企業(yè)出現(xiàn)了新一輪的并購熱潮。根據(jù)普華永道的數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)2010年上半年公布的海外并購交易量為99宗，延續(xù)了自2008年第一季度以來的增長趨勢。企業(yè)并購，有狹義和廣義之說。狹義的并購，是指伴隨著企業(yè)經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移，除了兼并手段以外，還可以通過業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)讓、股份的轉(zhuǎn)讓等手段來獲取對某項(xiàng)事業(yè)的支配權(quán)。廣義的并購，是指在狹義并購的基礎(chǔ)上，包含參入資本和業(yè)務(wù)聯(lián)合這樣的不涉及經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓的交易形式。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒曾經(jīng)說過：“沒有一個(gè)美國

3、大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來?！背晒Φ牟①?，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間資源合理、有效的配置，使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到盈利最大化的目的，并購后的品牌整合工作則是企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵。一、并購企業(yè)的品牌整合現(xiàn)狀品牌整合，是指為了維持和提高企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，把品牌管理的重點(diǎn)放在建立公司“旗幟品牌”上，明確企業(yè)品牌或“旗幟品牌”與其他品牌的關(guān)系，使品牌家族成員能夠相互支持，

4、充分利用企業(yè)現(xiàn)有品牌的價(jià)值和影響力來進(jìn)行品牌擴(kuò)張。品牌整合內(nèi)容包括：企業(yè)高層管理者，從戰(zhàn)略的高度對品牌進(jìn)行管理；建立企業(yè)旗幟品牌與產(chǎn)品品牌的合理關(guān)系，并將現(xiàn)有成功品牌擴(kuò)展到新的產(chǎn)品或新的市場，拓展品牌的作用范圍；將更多的資源投向企業(yè)旗幟品牌的建設(shè)，要保證整個(gè)品牌家族有一個(gè)統(tǒng)一的形象；建立企業(yè)旗幟品牌的關(guān)鍵是使企業(yè)品牌形象能夠代表品牌的實(shí)質(zhì)，并且能夠在產(chǎn)品品牌中得到體現(xiàn)并傳達(dá)給企業(yè)的相關(guān)利益者。，很多企業(yè)并購后對品牌的整合工作并不深入，更

5、多的是將自己品牌與收購的品牌進(jìn)行組合，將兩個(gè)品牌名字加在一起：一方面保留著被收購企業(yè)的品牌，利用它們的品牌影響力保住被購企業(yè)的顧客；另一方面使得品牌推廣更加方便和品牌推廣費(fèi)用更低。如美國在線和時(shí)代華納的合并，兩個(gè)企業(yè)都是世界知名大企業(yè)，都有著巨大的品牌影響力，要改變創(chuàng)建一個(gè)新品牌的成本十分巨大，為了發(fā)揮品牌優(yōu)勢，只把新合成的企業(yè)更名為AOL時(shí)代華納公司，合并后的公司繼續(xù)保持了高業(yè)績，得到了更好的發(fā)展。也有的企業(yè)在并購后由于各種因素?zé)o暇一

6、下子整合，便沒做具體整合工作，等待時(shí)機(jī)合適再進(jìn)行整合。如2007年國美并購大中，國美并購大中后，為了發(fā)揮大中在北京地區(qū)的品牌影響力，保留了它在北京的品牌延續(xù)性，在其他地區(qū)的具體品牌整合事宜仍有待解決。國美總裁在接受媒體訪問時(shí)表示，并購結(jié)束后，國美只需要兩個(gè)月的時(shí)間即可完成品牌整合的工作。在此過程中，品牌整合工作進(jìn)行得順利與否將影響到國美今后的發(fā)展，整合階段決定著并購是否成功，特別是對品牌的整合，直接關(guān)系到企業(yè)的正常發(fā)展。更多企業(yè)在并購后

7、注重了品牌整合工作，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。如明基在并購西門子之后便開始了整合工作，整合成明基一西門子公司，聯(lián)想在收購了IBM個(gè)人Pc業(yè)務(wù)之后沒過多久也開始了整合工作，這都會使企業(yè)并購后的品牌獲得更好發(fā)展。二、并購企業(yè)進(jìn)行品牌整合的必要性1品牌全球化趨勢的要求。品牌全球化要求各品牌具有同樣、鮮明的品牌特征和價(jià)值觀，使用同樣的戰(zhàn)略原則和市場定位，提供的產(chǎn)品或服務(wù)基本上相同，并盡可能使用相似的營銷組合，這就要求品牌經(jīng)營者要具有整合的思想

8、，為自己的產(chǎn)品建立統(tǒng)一的品牌形象，只有這樣才能打破國界，使產(chǎn)品傳播得更容易、更快捷。2企業(yè)并購成功率低的要求。由于對收購企業(yè)的品牌管理不力，許多合并和收購案并不成功，70％的合并和收購沒有產(chǎn)生預(yù)計(jì)的商業(yè)利益，70％失敗的購并都發(fā)生在合并后的整合階段。品牌整合乃是企業(yè)并購的核心環(huán)節(jié)，是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵，任何一個(gè)企業(yè)并購要想取得成功，絕對離不開整合管理的工作，尤其是對品牌的整合，必須十分重視品牌整合的工作。3品牌家族需要協(xié)同作戰(zhàn)與有序

9、發(fā)展。品牌是使整個(gè)營銷傳播過程聯(lián)系在一起的粘結(jié)劑，只有創(chuàng)建企業(yè)“旗幟品牌”，并適當(dāng)建立起“旗幟品牌”與產(chǎn)品品牌之間的聯(lián)系，才有利于企業(yè)品牌家族形成共同的目標(biāo)和戰(zhàn)略。麥肯錫曾以130家公司為樣本、股東總報(bào)酬率為衡量指標(biāo)研究品牌力量與公司整體業(yè)績的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)：在單一產(chǎn)品市場上運(yùn)用單一品牌或雖采用多品牌策略但企業(yè)旗幟品牌不具有涵蓋性的公司股東總報(bào)酬率僅比平均值高09％，采用多品牌策略并且企業(yè)旗幟品牌具有一定涵蓋性的公司的股東總報(bào)酬率比平均

10、值高5％。并購后的品牌整合工作不僅不應(yīng)被忽視，應(yīng)該提到戰(zhàn)略高度進(jìn)行及時(shí)、有效的整合管理。三、并購企業(yè)品牌整合的制約因素企業(yè)導(dǎo)報(bào)2010年第it期。。111萬方數(shù)據(jù)品牌營銷●●■■■●■●●l_●●______■●__一■_●●_●______●●●●●●■_●■■__■_●__■_______●■__■■■■■●●__■_■■■__●一1品牌間的文化差異。每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展歷史與成長背景，這就造成并購后各品牌間容易出現(xiàn)文化差異。由于

11、文化觀念一旦形成短時(shí)間內(nèi)難以改變，需要尋找到企業(yè)核心文化的共通或相近點(diǎn)，通過在品牌管理中適當(dāng)引導(dǎo)，使它們盡快走向一致的發(fā)展方向。2品牌的形象與個(gè)性。品牌形象是指消費(fèi)者怎樣看待你的品牌，它反映的是當(dāng)前品牌給人的感覺。品牌形象與個(gè)性直接影響消費(fèi)者的認(rèn)知與情感聯(lián)系。受企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的指引，不同企業(yè)、產(chǎn)品會有不同的品牌形象與個(gè)性特征，比如香煙行業(yè)中的“萬寶路”是以西部牛仔形象傳達(dá)出粗獷、豪放、自由的品牌個(gè)性，“紅塔山”則以得天獨(dú)厚的云南玉溪自然環(huán)

12、境為其塑造了優(yōu)質(zhì)、獨(dú)特、成功的形象。當(dāng)不同品牌需要融合在一起共同發(fā)展時(shí)，它們的形象與個(gè)性就成為必需的考慮因素。3品牌定位。品牌定位，是使品牌在受眾心目中占據(jù)某種預(yù)期地位的過程或行動，建立或塑造一個(gè)與目標(biāo)市場有關(guān)的品牌形象的過程和結(jié)果，它與這一品牌所對應(yīng)的目標(biāo)消費(fèi)者群應(yīng)建立一種內(nèi)在的聯(lián)系，是經(jīng)常向消費(fèi)者宣傳的那部分品牌識別，希望通過設(shè)計(jì)適合的產(chǎn)品與企業(yè)形象，在目標(biāo)消費(fèi)者心中確定與眾不同的地位與鮮明的品牌特征。4受眾群體構(gòu)成。原有目標(biāo)受眾的

13、構(gòu)成、群體特征與對品牌的認(rèn)知、情感心理都將影響到并購后的品牌管理策略。如果原品牌在消費(fèi)者中有較高的知名度、好感度與忠誠度，收購后就需要謹(jǐn)慎制定品牌發(fā)展計(jì)劃，盡量維護(hù)被收購者成熟的品牌形象，以滿足受眾的情感需求。聯(lián)想收購IBM的Pc業(yè)務(wù)后，同時(shí)獲得“Think”的商標(biāo)與品牌使用權(quán)，在品牌管理中就要充分考慮這些產(chǎn)品用戶、潛在用戶的群體特點(diǎn)與接受心理，使他們盡快認(rèn)可聯(lián)想集團(tuán)生產(chǎn)的標(biāo)有“Think’倚標(biāo)的新產(chǎn)品。5產(chǎn)品的相關(guān)程度。被收購企業(yè)的主

14、打產(chǎn)品與購并者的產(chǎn)品相關(guān)程度的高低也是一個(gè)重點(diǎn)影響因素，同行業(yè)的收購與合并容易產(chǎn)生較為順利的品牌過渡，跨行業(yè)的則需要制定出適宜的差別性管理策略。雀巢作為食品生產(chǎn)專業(yè)公司在大規(guī)模的購并活動中，主要選擇本行業(yè)的企業(yè)作為重點(diǎn)，管理起來總是得心應(yīng)手。6并購后的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)并購后會推出新的發(fā)展計(jì)劃，制定總體的營銷戰(zhàn)略，這也會在一定程度上影響到品牌整合管理的規(guī)劃方案。一般來說，企業(yè)在并購其他企業(yè)之后，往往會修改公司的發(fā)展計(jì)劃，激烈的競爭市

15、場決定著企業(yè)要不斷隨著變化的狀況而進(jìn)行必要的改變，包括公司發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和措施等等，因而在市場中謀求生存和發(fā)展就要不斷適應(yīng)市場的變化，特別是企業(yè)在并購之后，行業(yè)本身可能會發(fā)生巨大的變化，對企業(yè)帶來的可能是機(jī)遇，也可能是威脅，并購后的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略也會制約著企業(yè)的品牌整合工作。圈1品牌整合的制約因素112企業(yè)導(dǎo)報(bào)2010年第n期四、并購企業(yè)品牌整合的策略針對整合過程中的制約因素，并購企業(yè)可以采取相應(yīng)的策略進(jìn)行品牌整合。1品牌保護(hù)策略

16、。品牌保護(hù)策略也即保留原品牌，是指并購后，對并購的品牌不進(jìn)行修改，繼續(xù)沿用被收購的品牌，以繼續(xù)發(fā)揮它的品牌影響力，留住對原品牌忠誠的顧客。一般而言，如果原品牌的受眾認(rèn)知度與購買忠誠度較高時(shí)收購者總愿意采用這種品牌管理方式。品牌保護(hù)有兩種不同思路：一是‘把企業(yè)拿過來，品牌也拿過來”，雖然保留對方品牌，本質(zhì)上仍然存在投資人主體之間在資本層面的操作；二是“只拿品牌，不拿資產(chǎn)”，視品牌為最優(yōu)質(zhì)資源，既不接手被并購方的生產(chǎn)基地，也不接手對方的人員

17、安排。例如2003年TCL收購樂華后成立數(shù)碼樂華，原樂華與新樂華沒有任何資本關(guān)系和歸屬關(guān)系。TCL重視的是樂華品牌，完全做到“只拿品牌，不拿資產(chǎn)”，樂華品牌也成為TCL實(shí)施多品牌策略的重要組成部分。寶潔公司對吉列、歐萊雅對小護(hù)士、聯(lián)合利華對“中華牙膏”采取的都是保留原品牌的策略。2品牌替換策略。不少企業(yè)也因?qū)⑹召徴叩钠放聘膿Q為其品牌形象而獲取成功，它們把收購回來的企業(yè)進(jìn)行整改后，把產(chǎn)品或服務(wù)的品牌改為并購者的品牌，利用自己的品牌影響力和

18、競爭力使并購回來的產(chǎn)品或服務(wù)得到更好的發(fā)展，也可以繼續(xù)擴(kuò)大自己的品牌影響力。例如惠普多年來收購了上百個(gè)牌子，并堅(jiān)持把所有名稱都改為“惠普”，以傳達(dá)出整合統(tǒng)一的形象與日益發(fā)展壯大的企業(yè)規(guī)模和實(shí)力水平。品牌整合管理需要從整體性、全面性的觀點(diǎn)出發(fā)，考慮到多方面的影響因素，在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合的管理方式，保證品牌資產(chǎn)優(yōu)化的同時(shí)塑造鮮明的形象特征，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)飛速發(fā)展與利潤的持續(xù)增長。品牌是企業(yè)的生命線，任何一個(gè)企業(yè)要想獲得生存和

19、進(jìn)一步的發(fā)展，必定離不開品牌的管理，尤其對于并購的品牌，品牌整合工作更是不可忽視。不同的品牌整合戰(zhàn)略無所謂好與不好，只有合適與不合適之分。企業(yè)必須首先確定并購的最終目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)選擇適當(dāng)?shù)钠放普蠎?zhàn)略，以更好地實(shí)現(xiàn)品牌布局。由此，并購后的企業(yè)品牌整合管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的、復(fù)雜的工作，不僅需要高層領(lǐng)導(dǎo)的重視也應(yīng)得到各部門的積極配合，才可能使壯大后的企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。管理者需要首先把握公司品牌策略的方方面面，然后在充分考慮員工、顧客和投資