當(dāng)前企業(yè)并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)及啟示

1、當(dāng)前企業(yè)并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)及啟示●劉陽(南京師范大學(xué)商學(xué)院，江蘇南京210097)[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購；戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)；核心競(jìng)爭(zhēng)力[摘要]從世界范圍看，當(dāng)前企業(yè)并購已不僅僅是出于投機(jī)或經(jīng)濟(jì)效率的考慮，而是一場(chǎng)主要由戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的并購。我國(guó)企業(yè)必須密切關(guān)注當(dāng)前世界上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的新動(dòng)向，從當(dāng)前企業(yè)并購動(dòng)機(jī)的新特點(diǎn)中得到一些啟迪。[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]10090061(2003)12—0095—02并購是兼并與收購(MergersandAcqu

2、isitions)的簡(jiǎn)稱，主要起源于美國(guó)，絕大多數(shù)并購發(fā)生在經(jīng)濟(jì)處于持續(xù)高速增長(zhǎng)的時(shí)期。自19世紀(jì)末開始在西方主要市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家興起并購以來，已先后經(jīng)歷了五次大的浪潮，這些并購浪潮與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期基本保持一致，是隨著技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)生而發(fā)生的。透析最近幾年來全球企業(yè)并購現(xiàn)象，我們可以清晰地看到，當(dāng)前企業(yè)并購活動(dòng)很大程度上受企業(yè)的戰(zhàn)略所驅(qū)動(dòng)。一、當(dāng)前企業(yè)并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)從世界范圍來看，當(dāng)前企業(yè)并購的主體是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的并

3、購。在這種情況下，企業(yè)并購的目的通常已不是實(shí)現(xiàn)投機(jī)性的收益，而是旨在通過并購來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。l、增強(qiáng)市場(chǎng)力量動(dòng)因。具體而言，并購對(duì)增強(qiáng)市場(chǎng)力量的影響表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是提高產(chǎn)業(yè)集中度，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向有利于自己的方向發(fā)展。并購一方面減少了競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量，提高了產(chǎn)業(yè)的相對(duì)集中度，從而能有效地降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，使企業(yè)保持較高的利潤(rùn)率；另一方面可降低產(chǎn)業(yè)的退出障礙，如鋼鐵、冶金等產(chǎn)業(yè)，由于其資產(chǎn)專用性高、投資額巨大，使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)很難

4、退出，過剩的生產(chǎn)能力無法減少，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的平均利潤(rùn)率只能維持在較低水平上。通過并購，績(jī)效較差企業(yè)的所有者可以較輕易地解決退出障礙過高問題。二是解決了產(chǎn)業(yè)整體生產(chǎn)能力擴(kuò)大速度和市場(chǎng)擴(kuò)大速度不一致的矛盾。實(shí)行企業(yè)并購，使行業(yè)內(nèi)部企業(yè)相對(duì)集中，既能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，又能避免生產(chǎn)能力的盲目擴(kuò)張。三是增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商和買主討價(jià)還價(jià)的能力。在橫向并購情況下，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)在原材料、勞動(dòng)力、營(yíng)銷資源等方面的需求越來越大，使這些要素市場(chǎng)的供求格局

5、發(fā)生變化，少數(shù)幾家企業(yè)可以壟斷這些要素的需求，從而使這些企業(yè)對(duì)供應(yīng)商和銷售渠道的討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)。在縱向并購情況下，企業(yè)將關(guān)鍵性的投入產(chǎn)出納入自己的控制范圍，以行政手段而不是以市場(chǎng)手段處理一些業(yè)務(wù)，可以降低供應(yīng)商和買主的重要性，而且通過對(duì)供應(yīng)渠道的控制，還可以起到威懾甚至控制競(jìng)爭(zhēng)者的作用。2、構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)因。隨著經(jīng)濟(jì)信息化、全球化進(jìn)程的13益加快，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，企業(yè)要想求得自身的生存和發(fā)展，必須構(gòu)建并提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)

6、力以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。概括而言，我們可以從以下幾個(gè)方面來認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基；核心競(jìng)爭(zhēng)力是各種技術(shù)、技能和知識(shí)的有機(jī)綜合體；核心競(jìng)爭(zhēng)力的最終目的在于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值；核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，并具有持久性和延展性。從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來看當(dāng)前企業(yè)的并購，不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)正是試圖通過并購來構(gòu)建新的、更高層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本模式有兩種：一

7、是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是并購某些具有專長(zhǎng)的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與前者相比，后者具有時(shí)效快、可得性和低成本等特點(diǎn)。尤其在那種企業(yè)需要的某種知識(shí)和資源專屬于某一企業(yè)的情況下，并購就成為企業(yè)獲得這種知識(shí)和資源的唯一途徑。通過并購構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時(shí)比目標(biāo)企業(yè)更知道它所擁有的某項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值。具體地，可把企業(yè)基于核心能力的并購的戰(zhàn)略目標(biāo)分為四類：(1)核心能力的獲取。對(duì)于具有基礎(chǔ)

8、態(tài)核心本文是作者主持的江蘇省教育廳人文社會(huì)科學(xué)專項(xiàng)任務(wù)項(xiàng)目《基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)并購研究)(02SJD790019)的研究成果。(江歷娩)2oo312企業(yè)管理能力，或喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，通過并購從外部獲取已經(jīng)形成的核心能力。(2)核心能力構(gòu)筑。對(duì)于正從基礎(chǔ)態(tài)向亞狀態(tài)過渡的企業(yè)，通過并購獲取互補(bǔ)資源，加快其核心能力的構(gòu)筑，這實(shí)際上也是通過要素互補(bǔ)增強(qiáng)原有各要素的“位勢(shì)”優(yōu)勢(shì)。(3)核心能力強(qiáng)化。對(duì)核心能力處于亞狀態(tài)的企業(yè)，從被并購企業(yè)獲得

9、互補(bǔ)性的有形或無形資產(chǎn)，使其與組織自身各方面資源條件相結(jié)合，提高核心能力的外層保護(hù)力量，抵抗核心能力被侵蝕。(4)核心能力拓展。對(duì)于擁有成熟態(tài)核心能力的企業(yè)，將已有核心能力通過并購轉(zhuǎn)移到被并購企業(yè)，進(jìn)一步加強(qiáng)基于核心能力所帶來的并購模式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。3、多元化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因。在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)可能會(huì)基于以下一些原因?qū)嵤┒嘣?jīng)營(yíng)：由于技術(shù)更新的速度越來越快，產(chǎn)品的生命周期日趨縮短。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相對(duì)停滯甚至萎縮以及新興產(chǎn)業(yè)的崛起，

10、使一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)通過多元化經(jīng)營(yíng)調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，向新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)軍；隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不斷發(fā)展，內(nèi)部資源聚集越來越多，企業(yè)為充分利用這些富余資源，會(huì)考慮實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)；在賣方集中度高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)要追求較高的增長(zhǎng)率和收益率，只有進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)以外的新市場(chǎng)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，可以平穩(wěn)現(xiàn)金流，化解風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)既可以通過內(nèi)部發(fā)展完成，也可以通過并購活動(dòng)完成。然而，在特定情況下，通過并購達(dá)到多元化經(jīng)營(yíng)要優(yōu)于內(nèi)部發(fā)展途徑

11、。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)也對(duì)這樣的并購做出了解釋。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要來自較低成本的內(nèi)部融資和外部融資。有大量?jī)?nèi)部現(xiàn)金流和少量投資機(jī)會(huì)的企業(yè)擁有超額現(xiàn)金流，有較低內(nèi)部資金生產(chǎn)能力和大量投資機(jī)會(huì)的企業(yè)需要進(jìn)行額外的融資。這兩個(gè)企業(yè)的合并可能會(huì)得到較低的內(nèi)部資金成本優(yōu)勢(shì)。二、幾點(diǎn)啟示首先，企業(yè)并購是克服我國(guó)企業(yè)缺乏規(guī)模效益、產(chǎn)業(yè)集中度不高的有效途徑。我國(guó)絕大部分企業(yè)規(guī)模較小，市場(chǎng)集中度低，許多行業(yè)都存在過度競(jìng)爭(zhēng)。我們應(yīng)該以更快的步伐改變企業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀

12、，提高產(chǎn)業(yè)集中度以加強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)許多企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣于通過自身的積累來尋求企業(yè)的發(fā)展，但這種發(fā)展模式在目前已經(jīng)受到了巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)樵谝粋€(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇和技術(shù)變化不斷加快的時(shí)代里，靠自身積累來尋求企業(yè)的發(fā)展有很大的局限性，尤其是時(shí)間不會(huì)等待一個(gè)企業(yè)的緩慢成長(zhǎng)。從國(guó)外企業(yè)快速增長(zhǎng)的案例看，有相當(dāng)多的《江)200312企業(yè)正是通過資本運(yùn)作對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行并購，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速增長(zhǎng)的目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)的并購對(duì)改善我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也會(huì)產(chǎn)生積極的影響。

13、其次，企業(yè)并購必須有利于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)并購是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，即企業(yè)可以通過吸收“外來”資源，有可能在較短時(shí)間內(nèi)獲得必要的競(jìng)爭(zhēng)力要素。如果企業(yè)在并購中不明確地將獲取重要的競(jìng)爭(zhēng)力要素作為戰(zhàn)略目標(biāo)，而過于追求短期的財(cái)務(wù)利益，就可能在并購企業(yè)的短期財(cái)務(wù)利益消失后為其所累，同時(shí)還會(huì)錯(cuò)過一些可以獲取關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力要素的機(jī)會(huì)。所以，企業(yè)并購應(yīng)把戰(zhàn)略目標(biāo)定位于盡快獲取對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)和發(fā)展有重要意義的資源和專長(zhǎng)，而不要被短期的利

14、益所誘惑。近幾年來，在資本經(jīng)營(yíng)和低成本擴(kuò)張的誘惑和推動(dòng)下，我國(guó)企業(yè)也掀起了一股企業(yè)并購的熱潮。但很多企業(yè)的并購?fù)^于看重規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)通過并購來強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力這一并購的真正目標(biāo)缺乏認(rèn)識(shí)，從而使得一些并購?fù)接小按蟆钡耐獗?，根本談不上形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，加強(qiáng)企業(yè)并購后的有效整合。成功地接管一家企業(yè)并不意味著并購的最后成功，這甚至有可能是失敗的開始。這是因?yàn)樵瓉韮杉也煌钠髽I(yè)必然存在著不同的技術(shù)路線、管理風(fēng)格和文化理念，一旦合二為

15、一，就不可避免地會(huì)發(fā)生技術(shù)沖突、管理沖突和文化沖突。沒有充分估計(jì)到這種沖突所帶來的負(fù)面影響，是導(dǎo)致我國(guó)許多企業(yè)并購不成功的重要原因之一。施恩勃格曾說過：“管理方式的差別越大，沖突也越大?！敝挥挟?dāng)目標(biāo)公司脫離了舊有的管理，經(jīng)過一段時(shí)間的磨合達(dá)到均衡狀態(tài)之后，才會(huì)取得成功。對(duì)企業(yè)并購后的整合，既依賴于接管企業(yè)自身的管理功夫，又要靠整合的方法和技巧。企業(yè)只有創(chuàng)造性地把分散于并購企業(yè)內(nèi)部的各種競(jìng)爭(zhēng)力要素有效并持之以恒地深入挖掘，然后系統(tǒng)地加以整

16、合，才會(huì)形成持久穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。[參考文獻(xiàn)][1]Prahalad，CK，GaryHame1TheCoreCompetenceoftheCorporationHaⅣardBusinessReview，Vo168，No37991[2]DorothyLeonardBarton，CoreCapabilitiesandCoreRigidities：AParadoxinManagingNewProductDevelopmentStrategicM