明星企業(yè)的知識共享

1、在知識經(jīng)濟時代，誰掌握了知識，創(chuàng)造了知識，誰就能獲得財富。知識與有形資產(chǎn)不同，它具有收益遞增的性質(zhì)，知識得到共享，其價值會呈指數(shù)增長。許多優(yōu)秀企業(yè)深諳此道，在知識管理實踐中創(chuàng)造了許多共享知識的經(jīng)驗和做法。建設學習文化組織文化是組織及其員工行為準則的判斷標準和體系，它時刻指導著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應以有利于知識共享的價值觀為指導，并使這樣的價值觀融合于組織和組織員工的價值觀之中。凡是在知識管理方面表現(xiàn)

2、出色的企業(yè)，都毫無例外地形成了與知識管理相一致的學習型文化。其特點是：首先，認識并接受差異。差異對于學習來說至關重要，它們給學習提供了能量和動機。要敢于向自己傳統(tǒng)的習慣提出挑戰(zhàn)，敢于突破固有的思維模式。而組織的管理模式應由控制轉(zhuǎn)為支持，由監(jiān)督轉(zhuǎn)為激勵，由命令轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?，自上而下形成一種知識共享的寬松環(huán)境。其次，要培育組織成員的認同感。過多強調(diào)競爭、強調(diào)人員等級差別、權(quán)力差別，就會強化企業(yè)員工對個人知識的防護心理，造成共享的障礙。第三，容

3、忍錯誤和失誤。僅僅依靠壓力是不能產(chǎn)生大膽的思路的，整個環(huán)境都必須鼓勵承擔風險。組織應該鼓勵成員提出解決問題的新方法，并鼓勵員工將新的知識用于實踐，容忍在實踐過程中的失敗。麥肯錫公司從1980年開始就把24正業(yè)改覃與■瑤2008年第1o用知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后，一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為

4、公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。在埃森哲，在個人層次上，知識分享已經(jīng)植人員工的學習程序中，以便使其所需技能潛移默化地融人他們的日常學習中。公司領導認識到，知識分享既是個人和組織成

5、功的關鍵，也是推動知識分享的主要動力。于是，他們通過決心與表率作用，以及對員工進行考核和激勵，強化知識在組織內(nèi)的分享。有效激勵機制促進隱性知識共享。存在于個人頭腦中的隱性知識被認為是個人價值的體現(xiàn)，而且這些知識與其在公司中的地位和待遇緊密聯(lián)結(jié)在一起。通常企業(yè)員工用自己所掌握而別人尚未掌握的知識來體現(xiàn)自身價值，不愿意與其他人共享知識，如果把知識傳授給他人，就會影響他們工作的穩(wěn)定性和個人利益。同時，隱性知識的形成是個人的經(jīng)驗、對事物的感悟和

6、深層次的理解等方面的長期積累和創(chuàng)造，是投入了巨大成本的。員工在知識共享問題上會對壟斷利益與補償利益進行比較，選擇其中的高額者。為了保障知識擁有者的利益，企業(yè)應制定相應的補償制度，并且使補償額度高于壟斷利益，用利益來驅(qū)動隱性知識的共享。摩托羅拉依據(jù)員工的興趣，創(chuàng)辦“讀書會”，建立起知識性團體。該團體針對共同有興趣的課題，分享自己特殊的經(jīng)驗、感受和觀點，讓參與討論的成員將其個人的“內(nèi)隱知識”表達出來，促使成員在這個知識性團體的互動中產(chǎn)生創(chuàng)新

7、的觀念。在惠普公司，公司把知識分享與員工每年個人的業(yè)績評估結(jié)合在一起。員工樂于分享，將獲得額外的加分。除了業(yè)績評估外，惠普在管理制度上也給一些名譽上的鼓勵，比如在員工銘牌上標明“星級”，對那些樂于與大家分享知識的員工個人銘牌上加上星形標志。在物質(zhì)獎勵上分享知識，也是惠普認可的一個方面。鼓勵知識交流由于組織間的天然障礙和人員之間的知識差異，人們通常只在同一部門的小范圍內(nèi)共享知識，因此，優(yōu)秀企業(yè)通常采取各種激勵手段鼓勵不同小組之間人們的共享

8、，或者重組組織使人們能成為不同小組的成員，從而增加共享知識范圍。現(xiàn)在，IBM公司已建立綜合產(chǎn)品小組，員工們都成為核心功能小組的成員，如工程、制造、產(chǎn)品及原料支持小組。同時，公司還通過會議、課程教授、導師培訓等方式鼓勵小組之間的知識共享。員工們經(jīng)過一段時間調(diào)整，也將充分利用這種新的分組方式，實現(xiàn)共享。公司則依據(jù)員工在各小組中交往聯(lián)系的能力，對他們進行評估。世界銀行為了促進知識共享，建立了許多知識社區(qū)。它們是由擁有共同興趣專長及技術的員工組

9、成。社區(qū)的成員通過電話、電子郵件、在線留言板等方式保持聯(lián)系。Denning，世界銀行知識管理項目官員談到：世界銀行一直注重新的通訊技術的使用。員工們通常只與他們認識的人共享知識。當建立了社區(qū)后，組織擴大了每個員工與其他同事共享知識的范圍，即使他們之間并未見過面。組成社區(qū)的基礎是員工的興趣，并不是組織的命令，人們通常也愿意與擁有共同興趣的人共享知識。從這點來說，以興趣為核心建立團體成為激勵知識共享的最好方式，在這些團體中，知識共享都是在不

10、自覺情況下發(fā)生的。例如，目前該組織已建立一個由250個人組成的委員會來對不同興趣主題的社區(qū)提出議案，這些提案范圍極其廣泛，一旦實施，將對組織共享起極大作用。在組織層次上，埃森哲將員工組成面對行業(yè)的、跨不同能力部門的項目小組。正是這些小組使用和創(chuàng)造了公司的知識資本。埃森哲的全球知識管理團隊分工明確地支持這些小組。知識分享是公司考核項目小組業(yè)績的關鍵指標。麥肯錫的領導人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關系網(wǎng)絡。因此，對原先公

11、司內(nèi)部這種建立在非正式人際關系基礎上的知識傳遞方式，不能簡單加以取締，而應該很好地加以利用，以作為對正式學習機制的有益補充。由核心的學習領導小組在每個地區(qū)的分支機構(gòu)里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關系網(wǎng)絡作為信息和知識傳播的渠道，實現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識共享。為了進一步促進知識和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之、的以知識貢獻率為衡量標準的評價體系。這樣，組織內(nèi)的每一個部門和每一個

12、成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點放在發(fā)展客戶方面。建立共享平臺建立以電子文檔積累與更新制度為基礎的知識共享平臺，由知識管理人員將企業(yè)的技術訣竅、最佳實踐整理成文字材料，將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)秀的營銷方法與技術整理成材料，分類存擋，供企業(yè)員工共享，是一些企業(yè)的通常做法。一個部門的成功經(jīng)驗和最佳實踐被整理成規(guī)范的電子文檔之后，通過有效的知識分發(fā)機制可以被其他機構(gòu)共享，從而避免由于知識共享不夠、信息交流不暢引起不同分支機構(gòu)重復開發(fā)

13、某項技術、重復摸索某種營銷方法造成的資源浪費。同時，建立電子文檔定期更新制度，在規(guī)定的時間對電子存檔過時的、失效的、繁雜的或互相沖突的內(nèi)容進行更新，以保證電子文檔的有效性、精煉性和一致性。三星SDS的知識管理系統(tǒng)“ARISAM”被稱為“不枯竭的知識泉水”：1996年白行開發(fā)知識管理系統(tǒng)，包括整理建立知識庫。1998年系統(tǒng)大幅更新改進。為了項目成果產(chǎn)物的再利用，確立業(yè)務流程；選定109名知識主管，確保各事業(yè)部門的知識專家。2001年至今，

14、推動整個系統(tǒng)的人性化，適用“知識門戶”概念，建立社區(qū)知識活動體系。到20o1年為止，三星SDS知識庫中共有182萬多條知識，包括社區(qū)信息共計23萬多條知識資源。對于知識的更新和淘汰，雖然三星SDS員工們現(xiàn)在不愿意看到自己的東西被系統(tǒng)刪除，但知識主管會定期更新淘汰過期和無效的知識，以保證知識的有效性和價值。為了實現(xiàn)策略、人員、流程和技術的完美結(jié)合，著名的的咨詢公司埃森哲建立了自己的知識管理系統(tǒng)——全球知識共享網(wǎng)絡。埃森哲分布于全球的300

15、個LotusNotes服務器上，裝載著數(shù)以千計的資料庫。埃森哲的rr人員對資料庫實行全天候的技術支持。埃森哲為所有員工都配備了個人電腦，其分布于全球47個國家的110個辦事處共有75000個用戶。為了便于員工分享知識，埃森哲在全球范圍實施了標準化工作站配置和技術基礎架構(gòu)。促進知識應用知識管理的最終目標是促進知識在公司業(yè)務中的應用，使得知識管理成果轉(zhuǎn)化為業(yè)務的增長和創(chuàng)新能力的增強?？疾旎萜湛偛砍晒嵤┑闹R管理活動，看到幾乎所有知識管理都

16、緊密地結(jié)合在業(yè)務工作中。如基于專家地圖網(wǎng)的專家頭腦隱性知識管理，就緊密地與研發(fā)工作需求相結(jié)合。因為新的研究工作者在思考和設計中需要大量地與專家(特別是退休了的專家)進行交流，以獲取專家頭腦中的經(jīng)驗知識以幫助自己。這種知識管理的需求與應用本身已經(jīng)成為研究工作者的重要工作之一。福特公司促進知識應用的做法名為“最佳經(jīng)驗復制”。每周，各工廠的焦點人物通過企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)都會收到五到八種適合于汽車制造廠的最佳經(jīng)驗。焦點人物是每個工廠經(jīng)理親自任命的生

17、產(chǎn)工程師，主要負責最佳經(jīng)驗活動。焦點人物既負責收取提供給工廠的最佳經(jīng)驗，又負責將來自其工廠的最佳經(jīng)驗輸入系統(tǒng)中。一旦最佳經(jīng)驗被采用，焦點人物要負責報告最佳經(jīng)驗需要的成本和實際取得的收益。焦點人物對報告里出現(xiàn)的數(shù)字信心十足，因為工廠使用一套標準的依靠計算機運作的算法庫，可以準確計算由勞動生產(chǎn)率提高所帶來的勞動力重新安置而產(chǎn)生的節(jié)約。福特最佳經(jīng)驗復制系統(tǒng)的成功源于：(1)發(fā)布最佳經(jīng)驗的數(shù)據(jù)庫；(2)每個工廠指定負責接受項目和發(fā)送相關項目的生