薪酬管理應(yīng)量體裁衣

1、薪酬鐳理應(yīng)量(奉裁右一、對薪酬管理的基本認識薪酬管理實質(zhì)是評估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標選擇、薪酬數(shù)量確定標準。薪酬數(shù)量標準選擇相對簡單，企業(yè)一般選擇那些與公司處于同一行業(yè)，在同一勞動力市場上有競爭行為的實力超過自己或大致相同的公司作為參照物，即用“標桿管理”來衡量自己支付的薪酬是否合理。薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)多元化才能有效激勵和約束員工行為已成為普遍共識。一般薪酬由基本工資、激勵工資和福利組成。激勵工

2、資又有短期激勵(如獎金)和長期激勵(如員工持股)。企業(yè)不同發(fā)展階段，它們之間的側(cè)重點是不一樣的。如：對現(xiàn)在初創(chuàng)期的高科技企業(yè)，以長期激勵工資為主可能更適合企業(yè)的成長發(fā)展，而對于處在成熟期的制造企業(yè)選擇短期激勵工資為主更恰當(dāng)。業(yè)績評價是協(xié)調(diào)企業(yè)薪酬支付與員工期望的橋梁。薪酬作為激勵機制的一個有效手段，在很大程度上取決于評價和考核業(yè)績的指標科學(xué)性、準確性。只有正確的業(yè)績評估，再配以獎酬制度，才能對員工產(chǎn)生事前激勵和事后獎勵的動態(tài)相乘效果。業(yè)

3、績評價指標一般有財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩種。越來越多的公司巳認識到單純財務(wù)指標的局限性。將財務(wù)指標與非財務(wù)指標有機結(jié)合起來形成一套業(yè)績評價指標體系已成為理論界與實務(wù)界的共識。公司的規(guī)模不同，所面臨的市場環(huán)境不同，所涉及行業(yè)不同，其非財務(wù)指標也不相同。如何選擇指標不同公司之間是否有共同的指導(dǎo)原則Kapl蚰和Norton在1992年提出的平衡記分卡(Bsc)的方法給我們提供了指導(dǎo)。這種方法在建立戰(zhàn)略管理體系步驟的同時建立個人業(yè)績目標，員工制作

4、個人計分卡，把個人目標和鼓勵性報酬相結(jié)合。它抓住影響企業(yè)價值的四個方面對員工進行評價：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。每一方面再設(shè)立若干個關(guān)鍵指標。當(dāng)然，企業(yè)處于不同的時期，財務(wù)團經(jīng)濟論壇200119口王亮性指標和非財務(wù)性指標比例偏重點應(yīng)有所不同。如成長階段，企業(yè)的目標是擴大市場，現(xiàn)金流量少，則為了長遠發(fā)展應(yīng)加重非財務(wù)性指標比例。平衡記分卡操作簡單，關(guān)鍵是每個角度選擇量化指標是否正確。每一種評價指標都有利弊，企業(yè)在選擇

5、時注意考慮看哪類指標更能準確提供更多信息，從多方面進行考核。二、企業(yè)不同發(fā)展階段下的薪酬管理波士頓咨詢公司根據(jù)銷售增長率的變化將企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期劃分為：創(chuàng)立、成長、成熟和衰退四個階段。當(dāng)增長率在O1％一10％為創(chuàng)立期或成長期，大于10％為成熟期，然后又逐漸降至零以下則為衰退期。亦可根據(jù)產(chǎn)品普及率或企業(yè)規(guī)模做判斷。由于企業(yè)各階段市場狀況、經(jīng)營戰(zhàn)略均不同，所以薪酬策略、薪酬組合也不同。一是在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)經(jīng)營目標是生產(chǎn)產(chǎn)品并在市場中求生

6、存，這階段經(jīng)營風(fēng)險高，現(xiàn)金流為負。組織的創(chuàng)立者多為管理者。他們將所有精力投入到生產(chǎn)與市場活動中，人們更多是為自己所熱愛的事業(yè)和共同目標聚集在一起。因此階段管理任務(wù)應(yīng)更多是從營造和諧氛圍人手，同時考慮建立起未來能隨著企業(yè)成長而持續(xù)發(fā)展的管理結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。故薪酬結(jié)構(gòu)以長期激勵為主，輔之以低的基本工薪和少量獎金。即：低基本工資低獎金含股票形式的高風(fēng)險收入中、高等的福利。由于企業(yè)初入行業(yè)，各方面極不穩(wěn)定，薪酬數(shù)量標準不宜采用同業(yè)標準，要根據(jù)企業(yè)

7、自身財力和發(fā)展前景具體約定。二是在成長階段，企業(yè)的市場競爭初步成功，經(jīng)營目標是通過投資促成長的戰(zhàn)略，同時經(jīng)營風(fēng)險高，現(xiàn)金流隨企業(yè)發(fā)展，逐步由負趨于正。企業(yè)人員迅速增加，組織不斷壯大需要各類專業(yè)人員，因此本階段需要逐步完善管理體系，形成一個有競爭力的可持續(xù)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略，以高薪吸引優(yōu)秀人才是人力資源管理的重要任務(wù)。這種做法風(fēng)險較大，但企業(yè)可迅速成長，回報率也高。因此薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)以高額報酬與中高等程度的刺激和激勵結(jié)合起來，具體模式：高額薪資中

8、高等獎金高風(fēng)險收入中等福利。此階段薪酬數(shù)量標準采用同業(yè)標準較好，因為整個市場都在擴張，也許員工不用努力，評價指標也可攀升，采用同業(yè)比較顯然更合理。三是成熟階段。企業(yè)經(jīng)營是以保持內(nèi)部穩(wěn)定性、維持利潤和保護市場為目標。經(jīng)營風(fēng)險已適中，現(xiàn)金流為正。組織上建立了規(guī)范化程序和清晰的層級制及勞動分工組織中人們對貢獻和回報的理性認識較強，利益杠桿對人的積極性起重要調(diào)節(jié)作用。同時為了企業(yè)長遠發(fā)展，順利度過衰退期，企業(yè)應(yīng)充分利用此階段現(xiàn)金流人多的特點，在

9、薪酬設(shè)計上花費一部分資金用于才能儲備如：培訓(xùn)、學(xué)習(xí)進修等，挖掘其潛能。因此薪酬結(jié)構(gòu)以短期激勵為主，即平均的基本薪資較高比例獎金低的風(fēng)險收入高福利(培訓(xùn)、進修學(xué)習(xí)等)。薪酬數(shù)量標準以企業(yè)成長期薪酬為基數(shù)，參考競爭型企業(yè)水平：四是衰退階段。當(dāng)企業(yè)處于衰退階段時，最恰當(dāng)戰(zhàn)略是爭取利潤并轉(zhuǎn)移目標，轉(zhuǎn)向新的投資點。經(jīng)營風(fēng)險已經(jīng)較低，現(xiàn)金流量由正趨于負。經(jīng)歷成熟期的企業(yè)，在人力，物力和財力都有較好發(fā)展。企業(yè)應(yīng)充分利用它們，開發(fā)新的領(lǐng)域，尋找新的增長

10、點。因此薪酬計劃要注意成本的控制，以便保存實力，伺機待發(fā)。薪酬結(jié)構(gòu)以適當(dāng)刺激與鼓勵措施直接與成本控制相聯(lián)系，即較低的基本薪酬與成本控制相結(jié)合的獎金平均福利。三、結(jié)語以上根據(jù)企業(yè)縱向發(fā)展的歷史，根據(jù)各階段的特點，對管理者薪酬計劃及實施過程中一些具體問題進行了分析和闡述。需強調(diào)的是在企業(yè)發(fā)展不同階段，其薪酬發(fā)展并不是完全分割的，而表現(xiàn)為一種遞進關(guān)系。當(dāng)企業(yè)根據(jù)事業(yè)發(fā)展制定不同的經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)同時調(diào)整其薪酬計劃。每個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)營目標、

11、所處的生命周期、市場定位與經(jīng)濟環(huán)境等具體情況，制定相應(yīng)的“一廠一策”薪酬計劃。(作者單位：福州大學(xué)管理學(xué)院管理系)萬方數(shù)據(jù)薪酬鐳理應(yīng)量(奉裁右一、對薪酬管理的基本認識薪酬管理實質(zhì)是評估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標選擇、薪酬數(shù)量確定標準。薪酬數(shù)量標準選擇相對簡單，企業(yè)一般選擇那些與公司處于同一行業(yè)，在同一勞動力市場上有競爭行為的實力超過自己或大致相同的公司作為參照物，即用“標桿管理”來衡量自己支

12、付的薪酬是否合理。薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)多元化才能有效激勵和約束員工行為已成為普遍共識。一般薪酬由基本工資、激勵工資和福利組成。激勵工資又有短期激勵(如獎金)和長期激勵(如員工持股)。企業(yè)不同發(fā)展階段，它們之間的側(cè)重點是不一樣的。如：對現(xiàn)在初創(chuàng)期的高科技企業(yè)，以長期激勵工資為主可能更適合企業(yè)的成長發(fā)展，而對于處在成熟期的制造企業(yè)選擇短期激勵工資為主更恰當(dāng)。業(yè)績評價是協(xié)調(diào)企業(yè)薪酬支付與員工期望的橋梁。薪酬作為激勵機制的一個有效手段，在很大程度上取決于

13、評價和考核業(yè)績的指標科學(xué)性、準確性。只有正確的業(yè)績評估，再配以獎酬制度，才能對員工產(chǎn)生事前激勵和事后獎勵的動態(tài)相乘效果。業(yè)績評價指標一般有財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩種。越來越多的公司巳認識到單純財務(wù)指標的局限性。將財務(wù)指標與非財務(wù)指標有機結(jié)合起來形成一套業(yè)績評價指標體系已成為理論界與實務(wù)界的共識。公司的規(guī)模不同，所面臨的市場環(huán)境不同，所涉及行業(yè)不同，其非財務(wù)指標也不相同。如何選擇指標不同公司之間是否有共同的指導(dǎo)原則Kapl蚰和Norton在

14、1992年提出的平衡記分卡(Bsc)的方法給我們提供了指導(dǎo)。這種方法在建立戰(zhàn)略管理體系步驟的同時建立個人業(yè)績目標，員工制作個人計分卡，把個人目標和鼓勵性報酬相結(jié)合。它抓住影響企業(yè)價值的四個方面對員工進行評價：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。每一方面再設(shè)立若干個關(guān)鍵指標。當(dāng)然，企業(yè)處于不同的時期，財務(wù)團經(jīng)濟論壇200119口王亮性指標和非財務(wù)性指標比例偏重點應(yīng)有所不同。如成長階段，企業(yè)的目標是擴大市場，現(xiàn)金流量少，則為了

15、長遠發(fā)展應(yīng)加重非財務(wù)性指標比例。平衡記分卡操作簡單，關(guān)鍵是每個角度選擇量化指標是否正確。每一種評價指標都有利弊，企業(yè)在選擇時注意考慮看哪類指標更能準確提供更多信息，從多方面進行考核。二、企業(yè)不同發(fā)展階段下的薪酬管理波士頓咨詢公司根據(jù)銷售增長率的變化將企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期劃分為：創(chuàng)立、成長、成熟和衰退四個階段。當(dāng)增長率在O1％一10％為創(chuàng)立期或成長期，大于10％為成熟期，然后又逐漸降至零以下則為衰退期。亦可根據(jù)產(chǎn)品普及率或企業(yè)規(guī)模做判斷。

16、由于企業(yè)各階段市場狀況、經(jīng)營戰(zhàn)略均不同，所以薪酬策略、薪酬組合也不同。一是在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)經(jīng)營目標是生產(chǎn)產(chǎn)品并在市場中求生存，這階段經(jīng)營風(fēng)險高，現(xiàn)金流為負。組織的創(chuàng)立者多為管理者。他們將所有精力投入到生產(chǎn)與市場活動中，人們更多是為自己所熱愛的事業(yè)和共同目標聚集在一起。因此階段管理任務(wù)應(yīng)更多是從營造和諧氛圍人手，同時考慮建立起未來能隨著企業(yè)成長而持續(xù)發(fā)展的管理結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。故薪酬結(jié)構(gòu)以長期激勵為主，輔之以低的基本工薪和少量獎金。即：低基本

17、工資低獎金含股票形式的高風(fēng)險收入中、高等的福利。由于企業(yè)初入行業(yè)，各方面極不穩(wěn)定，薪酬數(shù)量標準不宜采用同業(yè)標準，要根據(jù)企業(yè)自身財力和發(fā)展前景具體約定。二是在成長階段，企業(yè)的市場競爭初步成功，經(jīng)營目標是通過投資促成長的戰(zhàn)略，同時經(jīng)營風(fēng)險高，現(xiàn)金流隨企業(yè)發(fā)展，逐步由負趨于正。企業(yè)人員迅速增加，組織不斷壯大需要各類專業(yè)人員，因此本階段需要逐步完善管理體系，形成一個有競爭力的可持續(xù)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略，以高薪吸引優(yōu)秀人才是人力資源管理的重要任務(wù)。這種

18、做法風(fēng)險較大，但企業(yè)可迅速成長，回報率也高。因此薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)以高額報酬與中高等程度的刺激和激勵結(jié)合起來，具體模式：高額薪資中高等獎金高風(fēng)險收入中等福利。此階段薪酬數(shù)量標準采用同業(yè)標準較好，因為整個市場都在擴張，也許員工不用努力，評價指標也可攀升，采用同業(yè)比較顯然更合理。三是成熟階段。企業(yè)經(jīng)營是以保持內(nèi)部穩(wěn)定性、維持利潤和保護市場為目標。經(jīng)營風(fēng)險已適中，現(xiàn)金流為正。組織上建立了規(guī)范化程序和清晰的層級制及勞動分工組織中人們對貢獻和回報的理性認

19、識較強，利益杠桿對人的積極性起重要調(diào)節(jié)作用。同時為了企業(yè)長遠發(fā)展，順利度過衰退期，企業(yè)應(yīng)充分利用此階段現(xiàn)金流人多的特點，在薪酬設(shè)計上花費一部分資金用于才能儲備如：培訓(xùn)、學(xué)習(xí)進修等，挖掘其潛能。因此薪酬結(jié)構(gòu)以短期激勵為主，即平均的基本薪資較高比例獎金低的風(fēng)險收入高福利(培訓(xùn)、進修學(xué)習(xí)等)。薪酬數(shù)量標準以企業(yè)成長期薪酬為基數(shù)，參考競爭型企業(yè)水平：四是衰退階段。當(dāng)企業(yè)處于衰退階段時，最恰當(dāng)戰(zhàn)略是爭取利潤并轉(zhuǎn)移目標，轉(zhuǎn)向新的投資點。經(jīng)營風(fēng)險已經(jīng)

20、較低，現(xiàn)金流量由正趨于負。經(jīng)歷成熟期的企業(yè)，在人力，物力和財力都有較好發(fā)展。企業(yè)應(yīng)充分利用它們，開發(fā)新的領(lǐng)域，尋找新的增長點。因此薪酬計劃要注意成本的控制，以便保存實力，伺機待發(fā)。薪酬結(jié)構(gòu)以適當(dāng)刺激與鼓勵措施直接與成本控制相聯(lián)系，即較低的基本薪酬與成本控制相結(jié)合的獎金平均福利。三、結(jié)語以上根據(jù)企業(yè)縱向發(fā)展的歷史，根據(jù)各階段的特點，對管理者薪酬計劃及實施過程中一些具體問題進行了分析和闡述。需強調(diào)的是在企業(yè)發(fā)展不同階段，其薪酬發(fā)展并不是完全