角色期待與激勵(lì)

1、《經(jīng)濟(jì)師》2004年第1期●人力資源兩靠角色期：待與激勵(lì)摘要：激勵(lì)是開發(fā)人力資源的重要手段在鼓舞士氣、提高素質(zhì)、增強(qiáng)組織凝聚力等方面起著十分重要的作用。管理者若能選擇正面的“角色期待”作為外推力。就能提高員工的自信心，滿足其心理需要，促使員工的內(nèi)驅(qū)力發(fā)生變化，彤成動(dòng)力，起到正激勵(lì)的效果。關(guān)鍵詞：角色期待激勵(lì)自尊需要中圖分類號(hào)：F240文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2004lOl14302一、激勵(lì)、角色、角色期待在管理學(xué)中，

2、激勵(lì)總是與動(dòng)機(jī)連在一起，而動(dòng)機(jī)多起源于個(gè)體的需求欲望。因此，激勵(lì)可以描述為：通過外界向人體施加推動(dòng)力，激發(fā)內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，來影響個(gè)體的需求，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的過程。在這一過程中，外在的推動(dòng)力需要被個(gè)體消化和吸收，才會(huì)產(chǎn)生內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。若個(gè)體對(duì)外推力無動(dòng)于衷，則激勵(lì)難以出現(xiàn)令人滿意的效果。因此，激勵(lì)有正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)及零激勵(lì)之說。在管理活動(dòng)中，如何選擇能影響個(gè)體需求的外推力，使外因通過內(nèi)因起作用。是管理者積極探索的課題。在眾多的探索中

3、，角色期待越來越受到管理者的重視。所謂角色期待，是指每個(gè)人在社會(huì)系統(tǒng)中均處于一定的角色地位，周圍的人也總是要按照社會(huì)角色的一般模式對(duì)他的態(tài)度、行為提出合乎身份的要求并寄予期望。也就是說，社會(huì)不僅給角色規(guī)定了行為規(guī)范，而且對(duì)角色的實(shí)現(xiàn)抱有期望。這種期望一旦被角色認(rèn)同理解之后，便會(huì)引起其內(nèi)驅(qū)力的變化產(chǎn)生如同所期待的能動(dòng)作用。最早撰文論述管理者的期望對(duì)于下屬人員會(huì)產(chǎn)生重要影響力的學(xué)者是美國的StedinLvlll酷啪。1988年，他在《哈佛商

4、業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《管理中的“皮格馬利翁”》一文。s把dinⅧ，鼬ton所講的管理期望，實(shí)際上就是角色期待。筆者認(rèn)為，欲使角色期待產(chǎn)生如同組織或管理者所期待的效應(yīng)，即重要影響力，首先應(yīng)明了角色的內(nèi)容、角色期待的影響因素；其次，也是關(guān)鍵的是要尊重人，形成動(dòng)力，起到神奇的作用。1角色內(nèi)容。角色是由個(gè)體占有的社會(huì)位置所制定的特征行為。一個(gè)角色是一個(gè)模式順序的學(xué)習(xí)行動(dòng)，在互動(dòng)情景中一個(gè)人的行為表現(xiàn)。每個(gè)人在社會(huì)中都充當(dāng)某些角色，如性別角色、職業(yè)角

5、色、群體角色等。人們通過人際交往、社會(huì)活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)，不斷產(chǎn)生對(duì)他人的各種角色知覺并借助于思維的作用，掌握各種角色的行為標(biāo)準(zhǔn)，形成角色意識(shí)。處于企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的員工都具有該社會(huì)位置所具有的權(quán)利、義務(wù)和職責(zé)。這就是“位置”對(duì)角色的期望，在結(jié)構(gòu)角色理論中，被稱為“規(guī)范期望”。除此之外，周圍的同事、領(lǐng)導(dǎo)甚至于顧客對(duì)他也有群各種期望。這些期望可稱為“他人期望”和“觀眾期望”。這三種期望均會(huì)在不同程度上指導(dǎo)或制約個(gè)體的行為。在管理活動(dòng)中，他人的期望

6、具有非常重要的意義，因?yàn)樘幵谝欢ㄉ鐣?huì)位置中的個(gè)體十分注意互動(dòng)情境中其他人的要求，并通過他人的姿態(tài)諸如贊賞、肯定或漠視、否定等來了解，從而對(duì)自己的行為作相應(yīng)的調(diào)適，使行為與角色內(nèi)容更趨向一致。管理者對(duì)下屬的期望微妙地影響著員工的業(yè)績(jī)。當(dāng)員工感受到上級(jí)對(duì)他們有正面期望時(shí)往往會(huì)主動(dòng)地去實(shí)現(xiàn)這個(gè)形象，去做上級(jí)期望的、有著積極的行為表現(xiàn)和更好的業(yè)績(jī)；反之，當(dāng)管理者對(duì)員工有消極的期望時(shí)，員工也會(huì)被動(dòng)地去實(shí)現(xiàn)這種角色期待，有著消極的行為表現(xiàn)和不良的業(yè)

7、績(jī)。管理者對(duì)員工的期望發(fā)生效應(yīng)后員工的表現(xiàn)叉讓管理者對(duì)員工更傾向于積極期待或消極期待這就形成了循環(huán)。這種循環(huán)效應(yīng)反過、來亦作用于員工，同時(shí)也影響著組織氛圍。當(dāng)形成角色期待的良性循環(huán)時(shí)組織的氛圍趨于和諧、員工情緒飽滿、士氣高昂；當(dāng)出現(xiàn)惡性循環(huán)時(shí)，組織的氛圍趨于沖突、員工情緒消沉、士氣低落一2角色期待的影響因素。角色期待并不是時(shí)時(shí)有效。研究表明，下述幾個(gè)方面對(duì)角色期待的效果有一定的影響。(1)職業(yè)生涯的長(zhǎng)短。sterlLvl榔ton認(rèn)為熱情

8、和冷漠都是具有感染力的，尤其是對(duì)f年輕人，管理期望具有神奇的影響。一般而言，在員工職業(yè)生涯早期，尤其是在職業(yè)生涯前4～5年，期望的影響作用相對(duì)來說會(huì)更強(qiáng)烈；而資歷較深的員工，其角色易固化，容易陷于職業(yè)記錄中的自我形象。角色期待所帶來的激勵(lì)效果相對(duì)不明顯，對(duì)他們需要尋求更有效的期望或者更有效的激勵(lì)點(diǎn)。(2)認(rèn)知風(fēng)格的影響。心理學(xué)認(rèn)為，人們的認(rèn)知方式分為場(chǎng)獨(dú)立性和場(chǎng)依存性。場(chǎng)獨(dú)立性是指?jìng)€(gè)體依賴自己所處生活空間的內(nèi)在參照，從自己感知出發(fā)去獲取

9、信息，受內(nèi)在動(dòng)機(jī)支配；場(chǎng)依存性是指?jìng)€(gè)體依賴自己所處周圍環(huán)境的外在參照從環(huán)境的刺激交往中去定義信息，由外在動(dòng)機(jī)支配?？梢妶?chǎng)依存性的員工在工作中容易受環(huán)境因索的影響，工作努力程度往往容易受角色期待的影響。場(chǎng)獨(dú)立性的員工則不易受外界環(huán)境目索的影響，習(xí)慣獨(dú)立思考，在互相交往中，他們不易被個(gè)人感情左右，不易受群體壓力的影響，相對(duì)來說也不易受角色期待的影響。C3)角色扮演能力旮。影響。外在的期望，須經(jīng)“自我”這面棱鏡傳遞服從于個(gè)體對(duì)其的感知與解釋，

10、同時(shí)還受到個(gè)體角色扮演能力的影響。值得注意的是，低自尊的個(gè)體往往對(duì)事物存有憂慮性歸周，害怕被拒絕或不被接納。因此，常會(huì)過度敏感于他人的批評(píng)，努力迎合他人，以免暴露缺點(diǎn)來彌補(bǔ)卑微的自我。當(dāng)這樣的個(gè)體面對(duì)積極的角色期待時(shí)，其心情顯得比較復(fù)雜。一方面他們覺得受到重視，被激勵(lì)有證明自己能力的欲望；另一方面卻對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑害怕失敗而失去他人的愛和注意。這種復(fù)雜性極可能導(dǎo)致角色期待的失敗。由此可知，管理者在激勵(lì)過程中給員工施以角色期待時(shí)，需要

11、因人而異、因時(shí)而不同。既要注意角色內(nèi)容，叉要把握好期望的適度性和適時(shí)性。同時(shí)還要綜合考慮員工的能力水平，給予員工既不太高也不能太低的期望?！?。““二、角色期待對(duì)激勵(lì)活動(dòng)的啟示1管理者積極肯定的期望，是激勵(lì)員工的第一步。欲使角色期待達(dá)到神奇的效果，除了要注意上述影晌因素外，管理者的激勵(lì)藝術(shù)、價(jià)值觀念、對(duì)待員工的態(tài)度也起著至關(guān)重要的作用。1注意多向員工輸入肯定信息。英國心理學(xué)家哈德飛曾做過這樣一項(xiàng)試驗(yàn)，他在不同的情況下測(cè)得三個(gè)人的手均握力為

12、100磅；然后將他們催眠，并告訴他們“體質(zhì)很差”、“非常虛弱”，結(jié)果他們的手均握力只有29磅；隨后則強(qiáng)調(diào)他們“十分強(qiáng)壯”并激勵(lì)他們競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果手均握力達(dá)142磅。這項(xiàng)試驗(yàn)表明人的心理狀態(tài)與接受的外界信息相關(guān)。外界輸入的肯定信息越多，自吉J0越強(qiáng)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力也越大。在激勵(lì)過程中t；盤Ⅱ何將管理者的‘角色期待”信息傳遞給員工，并獲得員工的認(rèn)同，是實(shí)現(xiàn)正激勵(lì)的關(guān)鍵。一個(gè)人只有對(duì)自己扮演角色舳行為模式有了充分的認(rèn)識(shí)之后激勵(lì)才有意義。員工旦感受到

13、管理者的“角色期待”并接受了管理者的“角色期待”，其諸多潛能便會(huì)被激發(fā)出來如主動(dòng)性、合作精神、執(zhí)著精神和進(jìn)取精神等。在日常的管理工作中如上級(jí)給下屬安排任務(wù)、實(shí)施績(jī)效評(píng)估、與員工商討問題等等，都應(yīng)潑時(shí)刻注意到盡量清晰地向員工表達(dá)積極的期望。通過各種手段向員工輸入肯定信息，使員工了解企業(yè)對(duì)員工的角色期待。雖然有時(shí)只是管理者的一句話，一個(gè)表情或者一個(gè)動(dòng)作，但由于員工感受到管理者的積極期望就可能產(chǎn)生積極韻效應(yīng)。2注意r解員Ⅱ：內(nèi)心深處舶需求i輸

14、入肯定信息是應(yīng)用角色期待實(shí)施激勵(lì)時(shí)應(yīng)遵循的一個(gè)原則。實(shí)際上角色斯待帶給我們管理上的思索更多的還是一管理應(yīng)該如何向員工內(nèi)心深處延伸。143萬方數(shù)據(jù)●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2004年第1期美國管理學(xué)家曾通過“問卷調(diào)查”來了解員工的心理需求，他們將下表發(fā)給各地的工人和管理者，要求工人對(duì)這些因素按自己認(rèn)為的需求重要性評(píng)定等級(jí)；要求管理者按他認(rèn)為的這些因素對(duì)工人的需求重要性來評(píng)定等級(jí)，結(jié)果如下：需求的內(nèi)容管理者評(píng)定的等級(jí)工人評(píng)定的等級(jí)對(duì)所做的工作

15、給予高度評(píng)價(jià)8l對(duì)所做的工作有感情102體貼和理解工人的個(gè)人問題93工作有保障24較高的工資收人15感興趣的工作56有提升和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)37管理者對(duì)工人的真誠68工作條件好49適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰710調(diào)查來濼：RM霍德蓋蓮：《工作中的現(xiàn)代凡序關(guān)系學(xué))從調(diào)查的情況來看，工人把“評(píng)價(jià)”、“感情”、“理解”列為排序的前三位，而管理者則正好列為排序的末三位。這一明顯的反差，首先表明管理者與員工“對(duì)于工人的需求重要性”在認(rèn)識(shí)上存在分歧；管理者是站在“經(jīng)濟(jì)人

16、”的角度來認(rèn)識(shí)員工的，而員工是站在“社會(huì)人”的角度來回答這一問題的。其次。說明員工已有了更高層次的需求，希望得到別人尤其是管理者的認(rèn)同、體貼和理解。這意味著員工希望得到的激勵(lì)不僅僅是物質(zhì)利益，還有精神需求上的滿足。第三，說明管理者其實(shí)并不真正了解員工內(nèi)心深處的需求。了解這一點(diǎn)，代表組織的管理者應(yīng)多作“角色換位”思考，針對(duì)員工精神上的需要自覺地賦予員工主體角色意識(shí)和融個(gè)體于群體的共融意識(shí)，使員工在群體中能充分地展示自己的人生價(jià)值和勞動(dòng)價(jià)值

17、，在追求組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)體的目標(biāo)。3注意尊重和理解員工。在金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中，層級(jí)的存在拉開了普通員工與管理者尤其是高層管理者的距離，二者難以處于對(duì)等的地位上。高明的管理者會(huì)主動(dòng)地降低自己的重心。例如，惠普公司的麥克弗森要求每個(gè)分部的管理人員每月都要與分部的每個(gè)員工直接談話，具體地討論公司的經(jīng)營問題，他本人則花40％～50％的時(shí)問接觸員工。松下幸之助則首創(chuàng)了“電話管理術(shù)”，經(jīng)常給下屬包括新員工打電話，親切地問一問工作情況。GE

18、公司的韋爾奇則采用發(fā)E一脅iI的方式，讓每個(gè)員工都能收到有韋爾奇電子簽名的郵件。正是這種拉近了距離的交往，使員工感受到地位平等，感受到尊重與理解，感受到“角色期待”所發(fā)出的信息，“覺得自己很重要”。其實(shí)，人的一個(gè)致命的“弱點(diǎn)”就是“怕”受尊重，被尊重就有積極性。在馬斯洛的需要層次理論中，尊重的需要是人的較高層次的需要。每個(gè)人都會(huì)自覺或不自覺地從他人那里尋找自身的存在價(jià)值，內(nèi)心深處都有被尊重、被重視、被肯定的渴望。它表現(xiàn)為希望他人尊重自己

19、的人格，希望自己的能力和才華得到他人公正的承認(rèn)和贊賞，希望被賦予責(zé)任、給予獎(jiǎng)勵(lì)，能在團(tuán)體中確立自己的地位，等等。如果管理者在工作和交流中能真誠地尊重員工的人格，以平等的心態(tài)來對(duì)待員工，這種由尊重、理解等因素所構(gòu)成的角色期待，便能夠滿足員工的心理需求，激發(fā)員工積極向上的原動(dòng)力。4注意使員工確立成功的自我意向。心理控制理論認(rèn)為，個(gè)體為了達(dá)到某一目標(biāo)，大腦和神經(jīng)系統(tǒng)都在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的狀態(tài)下運(yùn)動(dòng)從而形成一千極為復(fù)雜的“追求目標(biāo)的體系”，當(dāng)人在潛意識(shí)

20、中為自己確定了成功的自我意向后，就能按這個(gè)指令朝成功的目標(biāo)行動(dòng)。其實(shí)，員工能否確立成功的自我意向，管理者扮演了重要的角色。事實(shí)上，人們對(duì)個(gè)體能力的認(rèn)識(shí)，是通過個(gè)體在工作、學(xué)習(xí)和生活中表現(xiàn)出來的潛在能力確認(rèn)的。每個(gè)人都或多或少地存在著一些未被人認(rèn)識(shí)的潛在能力。若能給他一個(gè)合適的舞臺(tái)，他便能展示一些新的閃光點(diǎn)。個(gè)體展示的能力越多，他人對(duì)其能力的確認(rèn)就越多。管理者給予的期待越多，個(gè)體便能盡早地確立成功的自我意向。從這個(gè)意義上講，管理者的任務(wù)之

21、一就是要善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的潛能與特長(zhǎng)，幫助其建立起自信心。誘導(dǎo)員工確定成功的自我意向，并刨造條件為其提供一個(gè)舞臺(tái)。這樣，員工便會(huì)按“自我意向”的指令，朝成功邁進(jìn)。參考文獻(xiàn)：1蘭邦華人本管理：以人為本的管理藝術(shù)[M]廣東經(jīng)濟(jì)出版社，20002M丈森克心理學(xué)——一條整合的途徑[M]中譯本華東師范大學(xué)出版社，20013夏國新心理規(guī)律在管理中的應(yīng)用[M]中國城市出版牡1995(作者單位：三峽天學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院湖北宜昌443002)(貴蝙：許山

22、)(上接第142頁)關(guān)鍵性人才，清除不適合人才，對(duì)于市場(chǎng)供給豐富的人才，提倡其流動(dòng)，可以降低人才使用成本(如某些跨國公司為了降低成本使用人才到一定程度，不愿意為他們提薪。重新招聘可以降低成奉同時(shí)新人才適應(yīng)更快可塑性更強(qiáng))，同時(shí)還可以通過人才流動(dòng)雄證企業(yè)蕕取新思雄。因此對(duì)套業(yè)來說，留住人才并不是最重要的重要的是在企業(yè)發(fā)展的每個(gè)時(shí)點(diǎn)保留所需的相應(yīng)的人才。因此，企業(yè)留才的原則是：該留的人才一定要留住，留不住的人才不可強(qiáng)留。想走的人，同樣質(zhì)地的

23、人可以招來，讓他走。走了砷企業(yè)只有好處，讓他走，適時(shí)更新。3留住人才要注重過程管理。不應(yīng)只重視人才的招聘，更應(yīng)重視人才的內(nèi)部發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)與保留。許多案例表明許多企業(yè)只是在人才已經(jīng)被人挖走之后才驚呼“人才流失”，而在日常的人力資源管理中卻沒有意識(shí)到這是人才。有些企業(yè)只注重外來人才的引進(jìn)，而不注重內(nèi)部人才的保留，“外采的和尚畚憊經(jīng)”這也是造成企業(yè)人才招聘成本上升的原回之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，招聘和培訓(xùn)一個(gè)人才的成本是留住一個(gè)人才成奉的六倍；同時(shí)人才流失

24、還造成工144作銜接不暢、培訓(xùn)費(fèi)用損失、經(jīng)濟(jì)與效率的損失等。4企業(yè)留住人才要注重對(duì)人才的過程管理。企業(yè)是一個(gè)獨(dú)立的利益主體，在人力資源的招聘與使用上，企業(yè)與員工雙方不存在永丸的契約關(guān)系企業(yè)如何做好鼠方利益的平衡是暫住人才的根本。對(duì)員工的忠誠管理重要的還是樹立員工時(shí)企業(yè)的信o為員工提供發(fā)展空間與機(jī)遇。在這一過程中，企業(yè)可以采取以下蕈略：一是定期討論個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，明確個(gè)人在公司的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，即時(shí)傳達(dá)信息，防止由于信息傳遞不廈時(shí)造成員工對(duì)企業(yè)發(fā)

25、展遠(yuǎn)景的模糊。二是聯(lián)系感情，建立團(tuán)隊(duì)，觀田關(guān)系。利用人的惰性，感情留人。不可否認(rèn)任何人都是有惰性的個(gè)人流動(dòng)造成人際關(guān)系網(wǎng)、個(gè)人人力資本積累的損失顯而易見因此，給員工提供一個(gè)融洽的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、一個(gè)穗定的事業(yè)目隊(duì)，對(duì)人才未來發(fā)展提供廣闊的空間將大大提升企業(yè)對(duì)人才的吸引力。三是迅速發(fā)展企業(yè)，提供更多的提升職位。心理學(xué)的研究表明，職位提升可以使員工愿意承擔(dān)更多的責(zé)任，而且可以提高員工對(duì)企業(yè)和自我認(rèn)識(shí)的滿意度。企業(yè)的迅速發(fā)展更多的提升職位為留住

26、和吸引人才提供了可能。四是建立人才敷據(jù)庫，隨時(shí)補(bǔ)充流失人才。這樣?？梢允蛊髽I(yè)在急需某些重要人才和應(yīng)急、短期聘用人才時(shí)獲得廈時(shí)信息，并大大降低招聘和培枷1成本。五是企業(yè)在不同發(fā)展階段需要不同性質(zhì)的人才，企業(yè)在招才、識(shí)才、用才的過程中要注意選擇對(duì)奉企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展最為重要的人才，同時(shí)企業(yè)還要善于運(yùn)用各種手段提高企業(yè)內(nèi)部人才的使用效率?？傊?，中國企業(yè)面臨的人才流動(dòng)現(xiàn)狀在短期內(nèi)還不套改變企業(yè)要樹立大人才觀，正確認(rèn)識(shí)人才流動(dòng)的過程從影響人才流動(dòng)的各