論員工關鍵績效指標的導入

1、企業(yè)經(jīng)貿(mào)論員工關鍵績效揞標的導入。賴瑞星(武漢鋼鐵股份有限公司【摘要】關鍵績效指標的導入。使人們在評價一個員工績效的時候，不是對員工所有的工作職責都評價。而是選取幾個重點的績效指標，通過關注這幾個關鍵績效指標。來幫助員工改善績效，進而改善企業(yè)的績效。文章從關鍵績效指標概念入手，重點介紹了關鍵績效指標確定及落實方法使人們在掌握指標確定及落實方法的同時。認識到導入員工關鍵績效指標可有效地保證組織績效目標的實現(xiàn)。【關鍵詞】導入員工關鍵績效指標

2、實現(xiàn)組織績效目標目前，許多企業(yè)正試行員工績效評價，并引進了關鍵績效指標(KPI)概念，所謂KPI，是指影響員工績效表現(xiàn)的關鍵績效指標，英文單詞KevPe而咖nceIndicator的首字母縮寫。KPI的導入，使我們對員工績效表現(xiàn)的關注從眉毛胡子一把抓轉(zhuǎn)移到關注對員工績效表現(xiàn)有較大影響的幾個關鍵性指標，也就是說，在評價一個員工的績效的時候，并不是對員工所有的工作職責都評價，而是選取幾個重點的績效指標，通過關注這幾個關鍵績效指標，來幫助員工

3、改善績效，進而改善企業(yè)的績效。一、關鍵績效指標的確定1、來源(1)員工的崗位說明書，這是關鍵績效指標的基礎。關鍵績效指標來源于崗位說明書，從年度目標向員工進行分解的時候，所依據(jù)的就是員工的崗位說明書。因此，在實施KPl分解的時候，必須要先確定員工的崗位及崗位說明書，把員工的工作職責界定清楚，并以此為基礎對KPI進行分解。(2)部門的年度目標，這是關鍵績效指標的戰(zhàn)略導向。因為部門的年度目標是與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合的，而員工的關鍵績效指標

4、應對部門的方針目標進行有效的分解，依托部門的年度目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，即從企業(yè)的年度目標開始分解，先分解到部門，再分解到具體從事工作的員工，形成企業(yè)、部門、員工三級KPI指標體系。(3)員工前一績效周期的績效表現(xiàn)。把前一周期沒有做的，需要改進的工作，作為本績效周期的關鍵績效指標加以改進和完善。2、數(shù)量要把員工的崗位職責當中的最為關鍵的內(nèi)容作為績效指標加以確定，而不是眉毛胡子一把抓。一個員工的崗位職責可能有10多項，甚至更多，不可

5、能針對每項職責都設定一個關鍵績效指標，那樣，既不能抓住重點，也容易迷失方向，不利于引導員工追求高績效。那么，是不是績效指標的數(shù)量越少就越好呢也不是，關踺業(yè)績指標選取3個，關鍵行為標準選取2—3個比較合適。3、原則(1)量化。關鍵績效指標應該能夠量化，因為量化的指標最74當代經(jīng)濟》2008年第5期(下)吳寒芬湖北武漢430081)易于管理和評價。如2006年12月31日前，實現(xiàn)銷售收入5億元，這就是一個量化的績效指標。但也應知道，量化并不

6、是唯一的標準，而且越是不容易量化的指標，往往越是重要的指標。比如，電話在響三聲之前就要接聽，這是容易量化的，便于考核的，只要考核者注意觀察就可以得到準確的考核數(shù)據(jù)，但接聽電話的質(zhì)量如何，這個指標就不是很容易量化的，考核數(shù)據(jù)無法準確獲得，但這個指標比電話響三聲之前就要接聽重要得多。那么我們?nèi)绾蝸泶_定KPI的考核標準把握這樣一個原則很重要：量化不是目的，可驗證才是目的。具體地說，我們不要把量化作為考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放

7、，而是轉(zhuǎn)移到可驗證這個標準上來，只要我們可以找到衡量KPI的事實，對KPI的考核要求進行驗證，我們就可以使KPI發(fā)揮作用。(2)細化。對于不能量化的工作，可以按“數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本”這四個緯度進行細化。如質(zhì)量管理工作就是一個不容易量化的工作，可以把它做如下細化。數(shù)量方面：每月召開一次質(zhì)量管理協(xié)調(diào)會議；質(zhì)量方面：質(zhì)量管理體系通過外部審核；時間方面：出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，都必須在3天內(nèi)解決，每月8日前必須上交上月的質(zhì)量分析報告；成本方面：因

8、質(zhì)量造成的損失必須控制在1000元范圍內(nèi)等。(3)流程化。對于既不容易量化，內(nèi)容又比較單一的工作，可以進行流程化設計。如培訓工作，可以將其按照工作流程分解成幾個部分，培訓需求調(diào)查一制訂培訓計劃一組織實施一評估效果，然后針對每個工作流程制定相應標準，進行管理和評價。另外，我們知道，員工的崗位并不是獨立存在的，實際上，部門與部門之間，崗位與崗位之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系，這個聯(lián)系的主線就是工作流程。因此，員工的KPI中有一些可能是支持流程銜接

9、和流程改善的，我們在設計KPI的時候應該把這個因素考慮進去，從改善流程角度選取KPI。(4)將績效指標進行“行為化轉(zhuǎn)化”。既將對員工的評價變成對其行為的評價。如我們常說的“個人素養(yǎng)”是無法直接評價的，但是我們可以看員工在工作中的表現(xiàn)行為，如傾聽下工序的訴求等。再如，團隊精神，也是無法直接考核的，我們可以通過考核員工與員工之間的不合作次數(shù)來考核這個指標，執(zhí)行力這個指標也是一樣，我們可以考核員工有幾次不能執(zhí)行上級領導的工作指令，或者有幾次不

10、能按照上級指令的標準如期完成工作任務。(5)員工參與的原則?？冃Э己耸侵鞴芎蛦T工之間探討成功的機會，所以KPI的制訂必須由主管和員工雙方共同完成，而不能演變成主管對員工下達考核任務或強制推行的單方面決策。所以，在分解KPI指標的時候，必須強調(diào)員工參與的原則，在選取什么KPI，如何確定目標，如何制定考核標準等方面萬方數(shù)據(jù)聽取員工的意見，同時，為了做到幫助員工改善績效的目的，主管還要秉承期望原則，對員工的績效提高表達期望，引導員工追求高績效

11、，設定適當提升的考核標準。最后，很重要的一點，作為主管和員工之間的績效協(xié)議，雙方應對KPI做出正式的承諾，在文件上簽字確認。4、權重一般關鍵業(yè)績指標與關鍵行為指標的權重分別以80％和20％為宜，而在這二者當中，又要根據(jù)每個具體指標的重要程度劃分權重。5、制定周期周期的制定因績效周期的變化而變化，績效周期因企業(yè)的具體實際的不同而有所區(qū)別。大型國企基礎扎實，員工素質(zhì)水平比較高，發(fā)展相對穩(wěn)定，一年制定一次關鍵績效指標即可。例如：某公司人力資源

12、管理崗位關鍵績效指標見表1。表1某公司人力資源管理崗位關鍵繢效指標關鍵績數(shù)據(jù)類別定義或計算方法權重效指標來源人事服定性指標務工作考核員工對本崗位人事服務工作的滿意程度抽樣的員工由人力資源管理部門通過滿意度調(diào)查表進行調(diào)查滿意度統(tǒng)計定性指標招聘能依據(jù)公司發(fā)展完善招聘制度關鍵工作對大型招聘擬定招聘方案，制定招聘人員的領導質(zhì)量和素質(zhì)班子業(yè)績滿意度能依據(jù)崗位重要性采取適應的招聘方式，提高8()％指標招聘工作效率，保證招聘人員的質(zhì)量與素質(zhì)定性指標績

13、效能依據(jù)公司發(fā)展重點，完善績效管理體系管理不斷改進績效管理體系的適用性和可操作性領導工作有效推進績效考核工作，組織有序，按要求完班子成相關工作滿意度能有效指導各單位績效考核工作，并提出改進和提高的建議個人員工在工作中的表現(xiàn)行為，如傾聽下工序的主管素養(yǎng)訴求等領導關鍵員工有幾次不能執(zhí)行上級領導的工作指令，主管行為執(zhí)行率或者有幾次不能按照上級指令的標準如期完領導20％指標成工作任務團隊員工在流程合作方面的表現(xiàn)，可以對流程銜主管接崗位員工的不合

14、作行為進行投訴，以投訴合作領導次數(shù)考核這個指標二、關鍵績效指標的落實1、績效溝通與輔導績效溝通與輔導貫穿于績效管理整個過程，也是績效管理循環(huán)中耗時最長和最關鍵的環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環(huán)節(jié)，具體來講，績效輔導階段主要的工作是持續(xù)不斷的績效溝能，收集數(shù)據(jù)并形成考核依據(jù)，為下一階段公正地評價員工的績效水平提供客觀依據(jù)。溝通應包含在計劃、輔導、檢查、激勵四個環(huán)節(jié)中：計劃即在制定績效目標或工作任務時由員工先行提出具體目標和

15、工作內(nèi)容，然后由主管根企業(yè)經(jīng)貿(mào)露’冬===晨焉罱=：需蠢，≤s—●_CONTEMPORARYECONO肼fCS■■■■■_據(jù)部門績效目標及工作任務重點，進行核對確認，不同意見之處與員工反復溝能，確定績效目標及工作任務，然后由雙方簽字確認形成合約；輔導即在員工執(zhí)行績效目標及任務過程中若遇到困難或不明之處的求助及主管的指導過程；檢查指員工在執(zhí)行目標或工作任務過程中，主管必須及時檢查，對出現(xiàn)的問題及時說明與糾偏；激勵即主管的鼓勵及員工的改進過

16、程。2、績效考核與反饋考核分為月、季、年不同的考核周期，可通過核對年初簽訂的關鍵績效指標完成時間及完成情況進行考核，同時考核結(jié)果要及時反饋給被考核者本人，被考核者若對考核結(jié)果有疑義可與考核者進行溝通，若不能達成一致，可越級向上一級領導申訴?？冃Э己私Y(jié)果應作為崗位等級晉升、職位調(diào)整、教育培訓、工資調(diào)整、指導員工職業(yè)發(fā)展等的重要依據(jù)。3、績效診斷與提高通過一個考核周期后，可組織相關部門進行績效診斷，即審查績效方案制定的是否可行，關鍵績效指標

17、值制訂的是否合理，能否有效地保證組織績效的實現(xiàn)等。通過診斷發(fā)現(xiàn)問題。及時糾偏，這樣才能保證組織績效目標的順利實現(xiàn)。因此，KPI制訂完成以后，管理者應以支持者和幫助者的身份幫助員工進入績效管理的軌道，進入PDcA循環(huán)的各個環(huán)節(jié)，通過與員工保持高效的績效溝通，為員工提供支持和幫助，清除前進過程中的障礙，來幫助員工更好地認識KPI，更好地實現(xiàn)KPI的要求，使員工在管理者的輔導幫助下，在績效管理預定的軌道上，按照當初制訂的目標值和衡量標準，達成

18、并超越這些績效指標，進而達到改善績效的目的。KPI的設計和選擇是績效管理體系建設的重要環(huán)節(jié)，Kpl選取的是否合適，標準制定的是否恰當，制定KPI時所采取的方式是否人性化等等，這些同題是制約KPI是否有效的關鍵因素，而要做到這些，企業(yè)就必須全面關注KPI實施的各個主要方面，提高KPI的有效性，提升績效管理體系建設的效率?？傊?，通過導人員工關鍵績效指標，并關注關鍵績效指標的確定和落實，就能幫助員工改善績效，從而確保組織績效目標的實現(xiàn)(見圖1