集團(tuán)公司資金管理的理論與案例分析

1、集團(tuán)公司資金管理的理論與案例分析李輝煌中石化股份公司長嶺分公司財(cái)務(wù)處414012【內(nèi)容輔要】資本流動(dòng)全球化趨勢使得我國的企業(yè)體制改革勢在必行，以資產(chǎn)為紐帶、建立母子公司體制的集團(tuán)成為企業(yè)體制改革的主導(dǎo)模式。本文主要從資金管理角度，重點(diǎn)分析、論述集團(tuán)公司實(shí)行資金集中式管理的原因和資金管理的內(nèi)容，并指出了集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)和核心。本文最后結(jié)合武鋼集團(tuán)公司進(jìn)行了集團(tuán)公司資金管理的案例分析?！娟P(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；資金管理；案例分析在當(dāng)今競爭激

2、烈的社會，企業(yè)的發(fā)展更加依賴于管理的完善和工作效率的提高。資金是一個(gè)企業(yè)的“血液”，其運(yùn)轉(zhuǎn)不僅涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，還與企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。如何建立和改善集團(tuán)公司的資金管理體制，如何高效率、低成本地籌集、使用、分配資金，進(jìn)一步提高資金的調(diào)控能力，是提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，同時(shí)也是關(guān)系到集團(tuán)公司生死存亡的大事。一集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理的原因資金集中管理體現(xiàn)集權(quán)管理思想，是要保證在集團(tuán)內(nèi)迅速而有效地控制資金，并

3、使這些資金的保存與運(yùn)用最優(yōu)化。其原因是：國內(nèi)集團(tuán)公司正處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，資金這種資源的短缺性都或多或少地存在于企業(yè)中，因而，首先企業(yè)不可能在所有方面平均地運(yùn)用其資金，必須把資金集中投放于個(gè)別具有重要戰(zhàn)略價(jià)值，對競爭成功具有決定性的方向上，集中力量，突破一點(diǎn)，以形成超過競爭對手的差別優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中處于有利地位。其次，由于集團(tuán)組織管理的多層性與分散性，特別在不同的國家和地區(qū)，過于分散的資金使各分支機(jī)構(gòu)具有更多的靈活性，但相應(yīng)帶來的是資金

4、的風(fēng)險(xiǎn)性和成本的加大，分散且大量閑置的資金難以形成獨(dú)特的優(yōu)勢力量，易導(dǎo)致因競爭能量耗竭而失敗。最后，也是很重要的原因，這是由我國集團(tuán)發(fā)展的歷史和管理經(jīng)驗(yàn)所決定的，即出于集權(quán)控制的需要，為了體現(xiàn)總公司對各子(分)公司的控制和調(diào)度，有機(jī)協(xié)調(diào)各子(分)公司的關(guān)系，貫徹總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，必須將資金集中管理。從委托一代理理論上講，集團(tuán)母公司作為國有產(chǎn)權(quán)代表，將國有資產(chǎn)委托所屬子公司經(jīng)營管理，它們之間也即形成了經(jīng)濟(jì)意義上的委托一代理關(guān)系。集團(tuán)母公司

5、為解決代理問題、控制代理成本，作為出資耆必然會對子公司做出一些制度安排或采取一些管理措施，來降低代理成本，使母子公司的利益趨于一致。資金集中管理正是集團(tuán)母公司對子公司實(shí)行監(jiān)控以降低代理成本的一種重要手段。二、集團(tuán)公司資金管理的內(nèi)容資金管理有廣義和狹義之分。廣義地講，資金管理的內(nèi)容包括籌資管理(即資金的來源管理)、投資管理(即資金的投向管理)、營運(yùn)資金管理(即采購資金、存貨資金、應(yīng)收賬款等管理)、現(xiàn)金流管理、資金運(yùn)作與資本運(yùn)營等。狹義地講

6、，資金管理僅指資金的籌集與運(yùn)用、貨幣資金的計(jì)劃調(diào)度與監(jiān)控，重點(diǎn)是現(xiàn)金流的管理。本文重點(diǎn)討論資金的等集與現(xiàn)金流量的管理。21常規(guī)資金管理211資金籌集管理等資是集團(tuán)公司公司生存與發(fā)展的前提條件，集團(tuán)公司只有能夠以盡可能低的資金成本取得源源不斷的資金供應(yīng)，才能迅速發(fā)展并顯示出生生不息的活力。作為集團(tuán)公司的核心層一集團(tuán)公司，其籌資管理的重點(diǎn)是確定資金籌措戰(zhàn)略。212資金投放管理集團(tuán)公司資金投放是指為獲得未來的經(jīng)濟(jì)利益和競爭優(yōu)勢而把籌集到的資金

7、投人到一一定的產(chǎn)業(yè)、項(xiàng)目或經(jīng)營活動(dòng)中去的行為。投資管理是一項(xiàng)全方位的工作，從橫向角度說，包容了企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)：從縱向的角度說，它既是企業(yè)資壩代商業(yè)MODERNBUSINESS金的當(dāng)前合理運(yùn)用，又注重了資金的未來合理配置。2j5營運(yùn)資金的管理營運(yùn)資金，從會計(jì)的角度看，是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。會計(jì)上不強(qiáng)調(diào)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個(gè)企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財(cái)務(wù)人員對營運(yùn)資金的管理和認(rèn)識：從財(cái)務(wù)角

8、度看營運(yùn)資金應(yīng)該是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財(cái)務(wù)人員意識到，對營運(yùn)資金的管理要注意流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債這兩個(gè)方面的問題。22現(xiàn)金流量管理現(xiàn)金流量是企業(yè)現(xiàn)金流入、流出的統(tǒng)稱。集團(tuán)公司現(xiàn)金流量的管理就是指對集團(tuán)公司現(xiàn)金流入和流出的管理?，F(xiàn)金流量管理既是對“流量大小”的管理，又是對“流轉(zhuǎn)過程”的管理。通過“流量大小”的管理，可以發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司在一定時(shí)期內(nèi)是否有現(xiàn)金凈流入，反映效益的高低；通

9、過“流轉(zhuǎn)過程”的管理可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短期循環(huán)和長期循環(huán)過程中的低效損耗和非增值作業(yè)情況，控制生產(chǎn)經(jīng)營過程，提高資產(chǎn)、收入及成本管理水平；加快集團(tuán)公司資金的高效率周轉(zhuǎn)。就是說，現(xiàn)金流的管理不僅僅是收款、付款、集中等，還包括集團(tuán)公司與金融市場的關(guān)系、投資決策以及預(yù)測等，其基本目標(biāo)在于盡可能節(jié)約使用集團(tuán)公司現(xiàn)金資源并力求獲得最大的投資回報(bào)。三、集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)和核心31集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)資金管理是集團(tuán)公司內(nèi)部控制中確保資金運(yùn)作安全提高資

10、金使用效益的關(guān)鍵內(nèi)容。因此，集團(tuán)公司資金管理是通過迅速而有效地控制整個(gè)集團(tuán)的全部資金的同時(shí)，實(shí)行整個(gè)集團(tuán)資金留存和運(yùn)用的合理化。311集中資金目前，國家加大宏觀調(diào)控力度、貸款利率升高，這些因素都導(dǎo)致了企業(yè)外部融資越發(fā)困難。集團(tuán)公司只有充分調(diào)配內(nèi)部需求，高度集中內(nèi)部閑置資金，將有限的維普資訊71南黯遠(yuǎn)霞仰坦白:跳I啦，二集團(tuán)公司資金管理的理論與案例分析李輝煌中石化股份公司長嶺分公司財(cái)務(wù)處414012[內(nèi)容摘要]資本流動(dòng)全球化趨勢使得我國的

11、企業(yè)體制改革勢在必行，以資產(chǎn)為紐帶、建立母子公司體制的集團(tuán)成為企業(yè)體制改革的主導(dǎo)模式。本文主要從資金管理角度，重點(diǎn)分析、論述集團(tuán)公司實(shí)行資金集中式管Z繭的原因和資金管理的內(nèi)容，并指出了集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)和核心o本文最后結(jié)合式鋼集團(tuán)公司進(jìn)行了集團(tuán)公司資金管理的案例分析。[關(guān)鍵詡]集團(tuán)公司資金管理案例分析在當(dāng)今競爭激烈的社會，企業(yè)的發(fā)展更加依賴于管理的完善和工作效率的提高。資金是)個(gè)企業(yè)的“血液其運(yùn)轉(zhuǎn)不僅涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，

12、還與企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。如何建立和改善集團(tuán)公司的資金管理體制，如何高效率、低成本地籌集、使用、分配資金，進(jìn)一步提高資金的調(diào)控能力，是提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，同時(shí)也是關(guān)系到集團(tuán)公司生死存亡的大事。一、集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理的原因資金集中管理體現(xiàn)集權(quán)管理思想，是要保證在集團(tuán)內(nèi)迅速而有效地控制資金，并使這些資金的保存與運(yùn)用最優(yōu)化。其原因是:國內(nèi)集團(tuán)公司正處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，資金這種資源的短缺性都或多或少地存在于企業(yè)中，因而，首

13、先企業(yè)不可能在所有方面平均地運(yùn)用其資金，必須把資金集中投放于個(gè)別具有重要戰(zhàn)略價(jià)值，對競爭成功具有決定性的方向上，集中力量，突破一點(diǎn)，以形成超過競爭對手的差別優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中處于有利地位。其次，由于集團(tuán)組織管理的多層性與分散性，特別在不同的國家和地區(qū)，過于分散的資金使各分支機(jī)構(gòu)具有更多的靈活性，但相應(yīng)帶來的是資金的風(fēng)險(xiǎn)性和成本的加大，分散且大量閑置的資金難以形成獨(dú)特的優(yōu)勢力fJI1頂憂商血MODERNBUSINESS量，易導(dǎo)致因競爭能

14、量耗竭而失敗。最后，也是很重要的原因，這是由我國集團(tuán)發(fā)展的歷史和管理經(jīng)驗(yàn)所決定的，即出于集權(quán)控制的需要，為了體現(xiàn)總公司對各子(分)公司的控制和調(diào)度，有機(jī)協(xié)調(diào)各子(分)公司的關(guān)系，貫徹總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，必須將資金集中管理。從委托一代理理論上講，集團(tuán)母公司作為國有產(chǎn)權(quán)代表電將國有資產(chǎn)委托所屬子公司經(jīng)營管理，它們之間也即形成了經(jīng)濟(jì)意義上的委托二代理關(guān)系。集團(tuán)母公司為解決代理問題、控制代理成本，作為出資者必然會對于公司做出一些制度安排或采取一些

15、管理措施，來降低代理成本，使母子公司的利益趨于一致。資金集中管理正是集團(tuán)母公司對子公司實(shí)行監(jiān)控以降低代理成本的一種重要手段。二、集團(tuán)公司資金管理的內(nèi)容資金管理有廣義和狹義之分。廣義地講，資金管理的內(nèi)容包括籌資管理(即資金的來源管理)、投資管理(即資金的投向管理)、營運(yùn)資金管理(即采購資金、存貨資金、應(yīng)收賬款等管理)、現(xiàn)金流管理、資金運(yùn)作與資本運(yùn)營等。狹義地講，資金管理僅指資金的籌集與運(yùn)用、貨幣資金的計(jì)劃調(diào)度與監(jiān)控，重點(diǎn)是現(xiàn)金流的管理。本

16、文重點(diǎn)討論資金的籌集與現(xiàn)金流量的管理。2.1常規(guī)資金管理2.1.1資金籌集管理籌資是集團(tuán)公司公司生存與發(fā)展的前提條件，集團(tuán)公司只有能夠以盡可能低的資金成本取得源淚不斷的資金供應(yīng)，才能迅速發(fā)展并顯示出生生不息的活力。作為集團(tuán)公司的核心層一一集團(tuán)公司，其籌資管理的重點(diǎn)是確定資金籌措戰(zhàn)略。2.1.2資金投放管理集團(tuán)公司資金投放是指為獲得未來的經(jīng)濟(jì)利益和競爭優(yōu)勢而把籌集到的資金投入到一定的產(chǎn)業(yè)、項(xiàng)目或經(jīng)營活動(dòng)中去的行為。投資管理是一項(xiàng)全方位的工

17、作，從橫向角度說，包容了企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng):從縱向的角度說，它既是企業(yè)資金的當(dāng)前合理運(yùn)用，又注重了資金的未來合理配置。2.1.3營運(yùn)資金的管理營運(yùn)資金，從會計(jì)的角度看，是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。會計(jì)上不強(qiáng)調(diào)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個(gè)企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財(cái)務(wù)人員對營運(yùn)資金的管理和認(rèn)識:從財(cái)務(wù)角度看營運(yùn)資金應(yīng)該是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債關(guān)系的總和，在這里“總和“不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映咱這有利于

18、財(cái)務(wù)人員意識到，對營運(yùn)資金的管理要注意流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債這兩個(gè)方面的問題。2.2現(xiàn)金流量管理現(xiàn)金流量是企業(yè)現(xiàn)金流入、流出的統(tǒng)稱。集團(tuán)公司現(xiàn)金流量的管理就是指對集團(tuán)公司現(xiàn)金流入和流出的管理?，F(xiàn)金流量管理既是對“流量大小“的管理，又是對“流轉(zhuǎn)過程“的管理。通過“流量大小“的管理，可以發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司在一定時(shí)期內(nèi)是否有現(xiàn)金凈流入，反映效益的高低通過“流轉(zhuǎn)過程“的管理可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短期循環(huán)和長期循環(huán)過程中的低效損耗和非增值作業(yè)情況，控制生產(chǎn)經(jīng)營過程，

19、提高資產(chǎn)、收入及成本管理水平g加快集團(tuán)公司資金的高效率周轉(zhuǎn)。就是說，現(xiàn)金流的管理不僅僅是收款、付款、集中等，還包括集團(tuán)公司與金融市場的關(guān)系、投資決策以及預(yù)測等，其基本目標(biāo)在于盡可能節(jié)約使用集團(tuán)公司現(xiàn)金資源并力求獲得最大的投資回報(bào)o三、集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)和核心3.1集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)資金管理是集團(tuán)公司內(nèi)部控制中確保資金運(yùn)作安全、提高資金使用效益的關(guān)鍵內(nèi)容。因此，集團(tuán)公司資金管理是通過迅速而有效地控制整個(gè)集團(tuán)的全部資金的同時(shí)，實(shí)行整

20、個(gè)集團(tuán)資金留存和運(yùn)用的合理化。3.1.1集中資金目前，國家圳大宏觀調(diào)控力度、貸款利率升高，這些因素都導(dǎo)致了企業(yè)外部融資越發(fā)困難。集團(tuán)公司只有充分調(diào)配內(nèi)部需求，高度集中內(nèi)部閑置資金，將有限的資金資源用到最利于企業(yè)發(fā)展壯大的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供資金支持與保障。512降低費(fèi)用通過有效的資金管理，合理安排調(diào)配內(nèi)部資金余缺，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用；開展內(nèi)部結(jié)算，杜絕體外循環(huán)，節(jié)約內(nèi)部結(jié)算費(fèi)用；通過內(nèi)外部網(wǎng)上銀行，集中收付集團(tuán)資

21、金，減少資金結(jié)算成本，確保資金的有效使用。515加強(qiáng)監(jiān)控加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算，在現(xiàn)金流動(dòng)上做到事前預(yù)算、事中控制和事后分析；健全資金管理制度，加強(qiáng)現(xiàn)金流出控制，做到集團(tuán)資金安全閥。514提高效率充分利用各商業(yè)銀行提供的網(wǎng)上結(jié)算功能，加快資金流動(dòng)；建立企業(yè)內(nèi)部資金網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，提高企業(yè)內(nèi)部資金信息傳遞效率。同時(shí)，通過對資金的統(tǒng)籌安排和統(tǒng)一調(diào)配，提高資金使用效率。32集團(tuán)公司資金管理的核心資金均衡、有效的流動(dòng)是集團(tuán)公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所謂資金的均

22、衡流動(dòng)，是指資金的流人流出之間要有適當(dāng)?shù)呐浜稀＠纾寒?dāng)企業(yè)需要發(fā)生資金流出時(shí)，必須有足夠的資金流人與之配合，否則就會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者導(dǎo)致經(jīng)營受損，重者導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)；而當(dāng)企業(yè)取得相當(dāng)?shù)馁Y金流人后，除盡可能維持經(jīng)營需要的最低占用，就要使余裕的資金及時(shí)尋找到有利的投資機(jī)會，使資金增值。由此可見，任何企業(yè)為了自身的長期生存，必須在資金流動(dòng)上達(dá)到均衡——即流人等于流出。事實(shí)上企業(yè)資金常常處于不均衡狀態(tài)，因而需要企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，努力使其在不

23、均衡中實(shí)現(xiàn)基本的均衡。有效的資金流動(dòng)則是指資金在其運(yùn)動(dòng)過程中，能夠產(chǎn)生盡可能多的增值，因而均衡性與有效性是貨幣資金控制的戰(zhàn)略目標(biāo)，均衡是有效的基礎(chǔ)，沒有均衡便不可能達(dá)到有效，而有效則是均衡的主導(dǎo)，也是長期均衡的保證，同時(shí)，只有資金實(shí)行了均衡、有效的流動(dòng)才能保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。因此，可以說實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)的均衡性和有效性是集團(tuán)公司資金管理的核心。四、案例分析一以武鋼集團(tuán)公司為例41歷史背景1992年以來，武鋼按照“精干主體，分離輔

24、助，集中管理，放開經(jīng)營，一業(yè)為主，多業(yè)并舉，總體設(shè)計(jì)，分步實(shí)施”的改革方針，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，不斷深化內(nèi)部改革，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整。到2002年底，武鋼先后七次進(jìn)行了較大規(guī)模的主輔剝離，并且持續(xù)不斷地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和體制創(chuàng)新。目前，武鋼已形成擁有2I家全資子公司、8家控股子公司(其中一家為上市公司)、2家直屬廠、5家分公司、10家直屬事業(yè)單位和多個(gè)參股企業(yè)的以鋼鐵為主、多種產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的大型集團(tuán)公司，初步建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的母子

25、公司框架。42武鋼實(shí)行資金集中式管理的基礎(chǔ)條件一是武鋼具有集中管理的基礎(chǔ)。在工廠式的管理體制下，武鋼集團(tuán)堅(jiān)持高度集中的資金管理模式，如曾經(jīng)執(zhí)行的資金統(tǒng)一管理制度、高度集中管理的內(nèi)部銀行制度等，歷史上為加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率起到了巨大作用，同時(shí)也為集團(tuán)總部樹立了良好的管理權(quán)威。這些為市場化的資金集中管理創(chuàng)造了條件。二是集團(tuán)資金存量大，各子(分)公司發(fā)展不平衡，實(shí)行資釜集中管理具有很大的現(xiàn)實(shí)性。武鋼集團(tuán)貨幣資金存量高達(dá)3040億元，

26、且集團(tuán)內(nèi)各成員單位發(fā)展不平衡，有的發(fā)展較好，資金充裕，有的正處于創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營困難時(shí)期，資金短缺。若實(shí)行資金集中管理，則為實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資金的有效運(yùn)作、滿足成員企業(yè)的貸款需求、控制資金風(fēng)險(xiǎn)提供了一個(gè)良好的管理平臺。43武鋼資金集中式管理的基本內(nèi)涵武鋼集團(tuán)自組建以來，隨著母子公司體制的構(gòu)建和完善，隨著相對集中財(cái)務(wù)管理體制的建立和發(fā)展，武鋼集團(tuán)也逐步構(gòu)建形成了具有武鋼特色的資金集中式管理模式，即“集團(tuán)母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結(jié)合、

27、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合、資金占用目標(biāo)控制與過程管理相結(jié)合、集團(tuán)成員單位資金結(jié)算與發(fā)揮財(cái)務(wù)公司金融功能相結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合、高效利用外資與外匯風(fēng)險(xiǎn)控制相結(jié)合”(以下簡稱“六結(jié)合”)的資金管理。44武鋼資金集中式管理的主要作用(1)滿足了法人治理結(jié)構(gòu)下母子公司資金規(guī)范運(yùn)作的要求。集團(tuán)母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結(jié)合，從根本上解決了傳統(tǒng)的資金集中管理的弊端，較好地適應(yīng)了母子公司資金運(yùn)作規(guī)范的要求。集

28、分權(quán)有機(jī)結(jié)合不僅有利于降低籌資成本、提高決策的準(zhǔn)確度、時(shí)效性，有效地滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)的資金需求，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢，促進(jìn)集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，而且可以防止各成員企業(yè)以局部利益最大化取代集團(tuán)整體利益最大化而濫用財(cái)權(quán)、各自為政。(2)有利于集團(tuán)內(nèi)部資金融通。資金結(jié)算中心以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。這樣做，一方

29、面可以提高集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資金的利用效果，另一方面可使集團(tuán)在不擴(kuò)大對外負(fù)債的情況下滿足集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金需求。(3)有利于控制資金風(fēng)險(xiǎn)。在資金集中管理及其實(shí)踐方法一“六結(jié)合”資金管理模式的有效實(shí)施下，母子公司的資金管理權(quán)責(zé)更加明晰，管理手段更加科學(xué)，資金運(yùn)作行為更加規(guī)范，從而有力地控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。圃【參考文獻(xiàn)】1、林有孚：《現(xiàn)代企業(yè)管理》，中國統(tǒng)計(jì)出版社2000年版。2、孫光國：《企業(yè)資金籌集與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社1999年版。5、

30、盧傳敏，《企業(yè)集團(tuán)的資金管理與控制》，中信國際研究，2004年4、國家行政學(xué)院，《加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效益》，20045、王浩明，《集團(tuán)資本運(yùn)營與增值服務(wù)中心——集團(tuán)資金管理模式的選擇與成功標(biāo)準(zhǔn)》，用友軟件股份有限公司，2004年MODERNBUSINESS壩代商業(yè)維普資訊號I王二二三二二二~二注I二山ι二二斗在J川二1m黯據(jù)~凱西1]掉I戰(zhàn)勤=資金資源用到最利于企業(yè)發(fā)展壯大的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供資金支持

31、與保障。3.1.2降低費(fèi)用通過有效的資金管理，合理安排調(diào)配內(nèi)部資金余缺，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用開展內(nèi)部結(jié)算，杜絕體外循環(huán)，節(jié)約內(nèi)部結(jié)算費(fèi)用通過內(nèi)外部網(wǎng)上銀行，集中收付集團(tuán)資金，減少資金結(jié)算成本，確保資金的有效使用。3.1.3加強(qiáng)監(jiān)控加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算，在現(xiàn)金流動(dòng)上做到事前預(yù)算、事中控制和事后分析g健全資金管理制度，加強(qiáng)現(xiàn)金流出控制，做到集團(tuán)資金安全閥。3.1.4提高效率充分利用各商業(yè)銀行提供的網(wǎng)上結(jié)算功能，加快資金流動(dòng)g建立企業(yè)內(nèi)部資金網(wǎng)上銀行系統(tǒng)

32、，提高企業(yè)內(nèi)部資金信息傳遞效率。同時(shí)，通過對資金的統(tǒng)籌安排和統(tǒng)一調(diào)配，提高資金使用效率。3.2集團(tuán)公司資金管理的核心資金均衡、有效的流動(dòng)是集團(tuán)公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所謂資金的均衡流動(dòng)，是指資金的流人流出之間要有適當(dāng)?shù)呐浜稀＠?當(dāng)企業(yè)需要發(fā)生資金流出時(shí)，必須有足夠的資金流入與之配合，否則就會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者導(dǎo)致經(jīng)營受損，重者導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)g而當(dāng)企業(yè)取得相當(dāng)?shù)馁Y金流人后，除盡可能維持經(jīng)營需要的最低占用，就要使余裕的資金及時(shí)尋找到有利的

33、投資機(jī)會，使資金增值。由此可見，任何企業(yè)為了自身的長期生存，必須在資金流動(dòng)上達(dá)到均衡即流入等于流出。事實(shí)上企業(yè)資金常常處于不均衡狀態(tài)，因而需要企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，努力使其在不均衡中實(shí)現(xiàn)基本的均衡。有效的資金流動(dòng)則是指資金在其運(yùn)動(dòng)過程中，能夠產(chǎn)生盡可能多的增值，因而均衡性與有效性是貨幣資金控制的戰(zhàn)略目標(biāo)，均衡是有效的基礎(chǔ)，沒有均衡便不可能達(dá)到有效，而有效則是均衡的主導(dǎo)，也是長期均衡的保證，同時(shí)，只有資金實(shí)行了均衡、有效的流動(dòng)才能保證集團(tuán)公司

34、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。因此，可以說實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)的均衡性和有效性是集團(tuán)公司資金管理的核，心。四、案例分析一一以武鋼集團(tuán)公司為例4.1歷史背景1992年以來，武鋼按照“精干主體，分離輔助，集中管理，放開經(jīng)營，一業(yè)為主，多業(yè)并舉，總體設(shè)計(jì)，分步實(shí)施“的改革方針，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，不斷深化內(nèi)部改革，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整。到2002年底，武鋼先后七次進(jìn)行了較大規(guī)模的主輔剝離，并且持續(xù)不斷地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和體制創(chuàng)新。目前，武鋼已形成擁有21家全資子

35、公司、8家控股子公司(其中一家為上市公司)、2家直屬廠、5家分公司、10家直屬事業(yè)單位和多個(gè)參股企業(yè)的以鋼鐵為主、多種產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的大型集團(tuán)公司，初步建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的母子公司框架。4.2武鋼實(shí)行資金集中式管理的基礎(chǔ)條件一是武鋼具有集中管理的基礎(chǔ)。在工廠式的管理體制下，武鋼集團(tuán)堅(jiān)持高度集中的資金管理模式，如曾經(jīng)執(zhí)行的資金統(tǒng)一管理制度、高度集中管理的內(nèi)部銀行制度等，歷史上為加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率起到了巨大作用，同時(shí)也為集團(tuán)總

36、部樹立了良好的管理權(quán)威。這些為市場化的資金集中管理創(chuàng)造了條件。二是集團(tuán)資金存量大，各子(分)公司發(fā)展不平衡，實(shí)行資釜集中管理具有很大的現(xiàn)實(shí)性。武鋼集團(tuán)貨幣資金存量高達(dá)3040億元，且集團(tuán)內(nèi)各成員單位發(fā)展不平衡，有的發(fā)展較好，資金充裕，有的正處于創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營困難時(shí)期，資金短缺。若實(shí)行資金集中管理，則為實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資金的有效運(yùn)作、滿足成員企業(yè)的貸款需求、控制資金風(fēng)險(xiǎn)提供了一個(gè)良好的管理平臺。4.3武鋼資金集中式管理的基本內(nèi)涵武鋼集團(tuán)自組建以來

37、，隨著母子公司體制的構(gòu)建和完善，隨著相對集中財(cái)務(wù)管理體制的建立和發(fā)展，武鋼集團(tuán)也逐步構(gòu)建形成了具有武鋼特色的資金集中式管理模式，即“集團(tuán)母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合、資金占用目標(biāo)控制與過程管理相結(jié)合、集團(tuán)成員單位資金結(jié)算與發(fā)揮財(cái)務(wù)公司金融功能相結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合、高效利用外資與外匯風(fēng)險(xiǎn)控制相結(jié)合“(以下簡稱“六結(jié)合“)的資金管理。4.4武鋼資金集中式管理的主要作用(

38、1)滿足了法人治理結(jié)構(gòu)下母子公司資金規(guī)范運(yùn)作的要求。集團(tuán)母公司資金集中管理與飛子公司資金自主管理相結(jié)合，從根本上解決了傳統(tǒng)的資金集中管理的弊端，較好地適應(yīng)了母子公司資金運(yùn)作規(guī)范的要求。集分權(quán)有機(jī)結(jié)合不僅有利于降低籌資成本、提高決策的準(zhǔn)確度、時(shí)效性，有效地滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)的資金需求，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)各項(xiàng)資源、的復(fù)合優(yōu)勢，促進(jìn)集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，而且可以防止各成員企業(yè)以局部利益最大化取代集團(tuán)整體利益最大化而濫用財(cái)權(quán)、各自為政。(2

39、)有利于集團(tuán)內(nèi)部資金融通。資金結(jié)算中心以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。這樣做，一方面可以提高集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資金的利用效果，另一方面可使集團(tuán)在不擴(kuò)大對外負(fù)債的情況下滿足集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金需求。(3)有利于控制資金風(fēng)險(xiǎn)。在資金集中管理及其實(shí)踐方法“六結(jié)合“資金管理模式的有效實(shí)施下，母子公司的資金管理權(quán)責(zé)更加明晰，管理手段更加科學(xué)，資金運(yùn)作行