案例-x集團(tuán)公司的家族化管理問(wèn)題

1、案例案例5X集團(tuán)公司的家族化管理問(wèn)題集團(tuán)公司的家族化管理問(wèn)題X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè)在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)下屬三個(gè)子公司實(shí)行獨(dú)立核算自負(fù)盈虧共有員工2000多名。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別劃分可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應(yīng)部門各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間、工段及生產(chǎn)班組。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的超常規(guī)發(fā)展該公司迅速發(fā)展成為一家上市的股份公司。公司業(yè)務(wù)規(guī)?？涨皵U(kuò)大家族式管理體制明顯滯后成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸“特

2、別是人力資源管理顯得尤為薄弱主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。雖然公司有3個(gè)子公司但形同虛設(shè)財(cái)權(quán)、事權(quán)、人權(quán)集于總經(jīng)理一身子公司的銷售部、采購(gòu)部也直接被總經(jīng)理管轄子公司無(wú)權(quán)過(guò)問(wèn)嚴(yán)重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。管理部門設(shè)置相對(duì)滯后除了財(cái)務(wù)部和辦公室外沒(méi)有人力資源部人事管理的職能由辦公室代為履行。過(guò)分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身無(wú)法集中精力進(jìn)行組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。另一方面子公司的高級(jí)管理層幾

3、乎沒(méi)有財(cái)權(quán)、人事任免權(quán)3個(gè)子公司名義上是獨(dú)立核算但實(shí)際上只是“生產(chǎn)中心“而不是“利潤(rùn)中心“。同時(shí)公司的管理部門地位極為不重要而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。2、職責(zé)劃分不明晰缺乏明確的制度約束。在工作過(guò)程中血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯(cuò)越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)使得人際關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜。部門之間、崗位之間常常扯皮相互之間難以有效協(xié)作和配合。公司的一個(gè)車間曾經(jīng)發(fā)生過(guò)重大的成品浸水導(dǎo)致產(chǎn)品作廢的事故調(diào)查下來(lái)卻因?yàn)槁氊?zé)劃分不明確而無(wú)人負(fù)責(zé)最后只

4、好不了了之。3、績(jī)效管理嚴(yán)重缺位與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。目前公司這方面的制度及日?？?jī)效管理基本上是空白除了各車間、工段建立了考核制度外對(duì)于管理部門、銷售部門、物資供應(yīng)部門及各分公司的管理人員都沒(méi)有規(guī)范、量化的考核制度。對(duì)員工的考核大多是年底由上級(jí)主管憑借主觀印象對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)有的部門雖然通過(guò)年底總結(jié)等描述性方式進(jìn)行考核但只流于形式根本無(wú)法辨別出員工績(jī)效的優(yōu)劣更談不上激發(fā)員工的積極性。公司高薪聘請(qǐng)的一些職

5、業(yè)經(jīng)理人不到半年就紛紛提出辭職。一時(shí)間公司的人力資源管理陷入混亂。作為一家上市公司外部的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力他們開始關(guān)注如何突破人力資源管理的“瓶頸“問(wèn)題：1如果你是X集團(tuán)總經(jīng)理，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出下一步的改進(jìn)方案。2你認(rèn)為X集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)決策和企業(yè)管理創(chuàng)新方面還應(yīng)注意哪些問(wèn)題？如何解決這些問(wèn)題？案例案例5X集團(tuán)公司的家族化管理問(wèn)題集團(tuán)公司的家族化管理問(wèn)題X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制

6、企業(yè)在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)下屬三個(gè)子公司實(shí)行獨(dú)立核算自負(fù)盈虧共有員工2000多名。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別劃分可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應(yīng)部門各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間、工段及生產(chǎn)班組。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的超常規(guī)發(fā)展該公司迅速發(fā)展成為一家上市的股份公司。公司業(yè)務(wù)規(guī)模空前擴(kuò)大家族式管理體制明顯滯后成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸“特別是人力資源管理顯得尤為薄弱主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。雖然公司

7、有3個(gè)子公司但形同虛設(shè)財(cái)權(quán)、事權(quán)、人權(quán)集于總經(jīng)理一身子公司的銷售部、采購(gòu)部也直接被總經(jīng)理管轄子公司無(wú)權(quán)過(guò)問(wèn)嚴(yán)重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。管理部門設(shè)置相對(duì)滯后除了財(cái)務(wù)部和辦公室外沒(méi)有人力資源部人事管理的職能由辦公室代為履行。過(guò)分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身無(wú)法集中精力進(jìn)行組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。另一方面子公司的高級(jí)管理層幾乎沒(méi)有財(cái)權(quán)、人事任免權(quán)3個(gè)子公司名義上是獨(dú)立核算但實(shí)際上只是“生產(chǎn)中心“而不是“利潤(rùn)中心

8、“。同時(shí)公司的管理部門地位極為不重要而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。2、職責(zé)劃分不明晰缺乏明確的制度約束。在工作過(guò)程中血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯(cuò)越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)使得人際關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜。部門之間、崗位之間常常扯皮相互之間難以有效協(xié)作和配合。公司的一個(gè)車間曾經(jīng)發(fā)生過(guò)重大的成品浸水導(dǎo)致產(chǎn)品作廢的事故調(diào)查下來(lái)卻因?yàn)槁氊?zé)劃分不明確而無(wú)人負(fù)責(zé)最后只好不了了之。3、績(jī)效管理嚴(yán)重缺位與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。目前公司

9、這方面的制度及日?？?jī)效管理基本上是空白除了各車間、工段建立了考核制度外對(duì)于管理部門、銷售部門、物資供應(yīng)部門及各分公司的管理人員都沒(méi)有規(guī)范、量化的考核制度。對(duì)員工的考核大多是年底由上級(jí)主管憑借主觀印象對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)有的部門雖然通過(guò)年底總結(jié)等描述性方式進(jìn)行考核但只流于形式根本無(wú)法辨別出員工績(jī)效的優(yōu)劣更談不上激發(fā)員工的積極性。公司高薪聘請(qǐng)的一些職業(yè)經(jīng)理人不到半年就紛紛提出辭職。一時(shí)間公司的人力資源管理陷入混亂。作為一家上市公司外部的