醫(yī)院物業(yè)外包管理的服務、成本與風險控制

1、,,上海交通大學醫(yī)學院附屬仁濟醫(yī)院羅 蒙2011.12.3,醫(yī)院后勤社會化運作管理的前瞻性思考與實踐,醫(yī)院后勤社會化的歷史演變醫(yī)院后勤服務為什么要走社會化醫(yī)院后勤社會化后走得怎么樣醫(yī)院后勤社會化走向哪里,,,醫(yī)院概況,創(chuàng)建于1844年是上海開埠后第一所由英國人WilliamLockhart開辦的西醫(yī)教會醫(yī)院,1952年成為上海第二醫(yī)學院附屬仁濟醫(yī)院,1999年東院的投入使用成為仁濟發(fā)展史上的又一

2、個里程碑,2008年南院正式立項，繪制醫(yī)院三翼齊飛的新藍圖,,,醫(yī)院概況,西院：位于黃浦區(qū)，毗鄰外灘，占地14.1畝，建筑面積超過3萬平方米，床位500張,東院：位于浦東新區(qū)，占地131畝，建筑面積超過23萬平方米，床位1100張,南院：在建中。位于閔行區(qū)浦江鎮(zhèn)，靠近世博家園，占地106畝，建筑面積7.2萬平方米，床位600張,目前：20萬平米建筑，145畝占地1年后：36萬平米建筑，261畝占地,,,,,,,北院：在建中。位

3、于浦東新區(qū)，占地10畝，建筑面積2.6萬平方米，床位100張,,,醫(yī)院概況,職工2772人,其中醫(yī)師808人；正副高級職稱350多名，目前核定床位1400張（2012年：2100張）；臨床科室34個，臨床醫(yī)技科室8個；2010年醫(yī)院總收入 ：21.63 億元2010年出院：71026 人次2010年手術(shù)：34505 例2010年門急診：275萬,醫(yī)院后勤化的歷史沿革,1997年前： 少量醫(yī)院、少量服務外包給少數(shù)團

4、 隊：清潔、綠化 1997年： 《中共中央、國務院關(guān)于衛(wèi)生改與發(fā) 展的決定》1997—1999年： 部分物業(yè)服務公司涉足醫(yī)院后勤服務， 但不專業(yè)、不全面1999年： 李嵐清副總理 發(fā)表“深化高校后勤社 會化改革”講話，醫(yī)院后勤社會化步伐

5、 加快,醫(yī)院后勤化的歷史沿革,2000年： 國務院《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體 制改革指導意見》：醫(yī)院后勤 社會化 2000年后: 大部分沿海地區(qū)醫(yī)療機構(gòu)開始 把后勤的服務功能轉(zhuǎn)交社會組 織，專業(yè)化醫(yī)院后勤服務外包 企業(yè)逐漸出現(xiàn),醫(yī)院后勤化的歷史沿革,2006

6、年：專業(yè)企業(yè)優(yōu)勝劣汰規(guī)模小、服務品質(zhì)差的企業(yè)倒閉，有規(guī)模、比較專業(yè)的醫(yī)院后勤服務企業(yè)出現(xiàn)醫(yī)院后勤服務開始學習物業(yè)管理行業(yè)，形成了行業(yè)服務規(guī)范,為什么要進行后勤服務社會化改革？,,,托馬斯.弗里德曼《世界是平的.21世紀簡史》,,我們應該專注于自己的核心業(yè)務，把非核心業(yè)務交給專業(yè)的社會組織去完成，使我們擁有的資源得到最佳的組合,,newyork,,New delhi,washiington,Peter F. Drucker告訴

7、我們："In 10-15 years, any business background to support not only to do the work of creating the turnover should be outsourced, does not provide any opportunity to senior development activities, business outsourcing

8、in the form should be used. The ultimate goal of enterprise nothing more than optimal use of existing production, management and financial resources. " 外包協(xié)議使企業(yè)平均節(jié)省15％的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15％。,醫(yī)院現(xiàn)狀,西院：位于黃浦區(qū)，毗鄰外灘，占地14.1畝，建

9、筑面積3.2萬平米，床位300張,南院：在建中。位于閔行區(qū)浦江鎮(zhèn)，靠近世博家園，占地6.8萬平方米，建筑面積8.3萬平米，床位600張,,,,,,,目前：17.9萬平米建筑，145畝占地,1400張床位。十二五期末：35.7萬平米建筑，261畝占地，2100張床位。,,,東院：位于浦東新區(qū)，占地131畝，建筑面積14.7萬平米，床位1100張,,北院：位于浦東新區(qū)，占地10畝，建筑面積1.7萬平米，床位100張,醫(yī)院現(xiàn)狀,,專業(yè)化、精

10、細化、成本控制,醫(yī)院管理的新要求告訴我們,854/8,2/1,所以……,除大型設(shè)備鍋爐、空調(diào)、液氧及總機、東院職工食堂外全部后勤服務社會化、專業(yè)化,后勤服務社會化改革為醫(yī)院帶來了什么？,,265,199,,,81.2%,,,總收入/后勤人員（萬元/人）,,床位數(shù)/后勤人員（床/人）,,,,醫(yī)院后勤服務社會化是唯一正確的發(fā)展方向,怎么才能做好后勤服務社會化改革？,,,天時：國家政策的支持、社會法規(guī)的要求地利：單位服務要求的提

11、升 特需醫(yī)療服務的要求人和：具有中國特色的具有專業(yè)水準的專 業(yè)公司的涌現(xiàn),如何得到最佳的“人和”效果？,,合適的醫(yī)院后勤社會化模式選擇是其成功與否的基礎(chǔ),,即醫(yī)院對后勤經(jīng)濟計劃單列，工作在后勤部門中實行承包，規(guī)定工作數(shù)量、質(zhì)量，確定承包經(jīng)濟額數(shù)和開支范圍優(yōu)點：事業(yè)單位的醫(yī)院與企業(yè)化管理的后勤經(jīng)濟實體 分開，后勤經(jīng)

12、濟獨立核算、自負盈虧。人員波 動小，過度平穩(wěn)。缺點：后勤仍是醫(yī)院的“附屬物”，其隸屬關(guān)系不變。 專業(yè)化管理能力有限。,,社會化模式,醫(yī)院內(nèi)部以全面經(jīng)濟承包制進行的社會化,院企聯(lián)合成立后勤服務公司 醫(yī)院和社會上專業(yè)公司共同出資成立后勤服務公司為醫(yī)院的后勤提供服務 優(yōu)點：借助專業(yè)公司的管理和技術(shù)能力提高后勤服務質(zhì)量，醫(yī)院后勤職工

13、 平穩(wěn)過度 缺點：改革不徹底，雙軌制管理難度大,,社會化模式,醫(yī)院合作社會化,系統(tǒng)內(nèi)院際聯(lián)合成立后勤服務公司 以資產(chǎn)為紐帶同一醫(yī)療系統(tǒng)內(nèi)多家醫(yī)院共同出資成立醫(yī)院后勤管理企 業(yè)，為本系統(tǒng)醫(yī)院提供后勤服務，發(fā)揮規(guī)模效應 優(yōu)點：理論上規(guī)模效應會產(chǎn)生經(jīng)濟效應 缺點：系統(tǒng)內(nèi)部醫(yī)院特性的不同決定了合作要求的不一樣,部分衛(wèi)生主管部門和社會企業(yè)合作成立專業(yè)服務公司為所在地醫(yī)院提供后

14、 勤服務，有利于資源共享和集約化經(jīng)營,醫(yī)院后勤外包給專業(yè)的醫(yī)院后勤服務公司，實現(xiàn)醫(yī)院后勤的社會化運作,,社會化模式,外包專業(yè)公司社會化,合適的專業(yè)化公司選擇是其成功與否的前提,,Key words: eagle’s eyes lion’s heart women’s hands,能否長期合作共贏：誠信、品牌、服務和文化公司管理體制、風格和管理制度的考察是否建立了標準化營運體系：包括員工培訓、員工績效評估、運作流程、

15、服務標準以及物料采購等項目經(jīng)理的培養(yǎng)和選拔體系公司高層對項目的重視和支持力度：人員委派、財力支持,項目經(jīng)理的選擇,物業(yè)管理從業(yè)資質(zhì)和文化水平；醫(yī)院物業(yè)管理工作經(jīng)歷與評價；對公司質(zhì)量目標的執(zhí)行能力；在本項目上的管理權(quán)限；對服務環(huán)境的快速適應能力；對院方服務要求的配合程度；協(xié)調(diào)與溝通能力：接觸對象廣、需求雜；更換周期不少于2年。,服務目標的制定和監(jiān)督考核,目標的制定有賴于供需雙方的充分溝通，并在公司管理和院方監(jiān)督過程中不斷

16、強化和細化： 目標和要求一定要明確,定期檢查，收集服務信息 1、每周1次工作例會，及時處理發(fā)現(xiàn)的問題； 2、定期下基層聽取反饋意見，調(diào)查臨床和患者滿意率； 3、每個工作日上班前對院內(nèi)環(huán)境巡視； 4、設(shè)立后勤服務監(jiān)督巡視員； 5、每月全面檢查并隨機抽查服務質(zhì)量； 6、對質(zhì)量缺陷整改情況進行跟蹤隨訪； 7、公司層面聽取院方意見和飛行檢查。,服務質(zhì)量定期反饋與溝通 溝通形式：突發(fā)問

17、題—隨時； 集中問題—專題討論； 溝通層面：后勤直接主管（中心主任）— 公司項目經(jīng)理、質(zhì)監(jiān)部； 后勤高層主管（部長、院長）—公司高層。,表1 調(diào)查對象基本情況,注：卡方值＝3.861，秩和檢驗，P=0.022<0.05,表2 不同崗位物業(yè)人員對收入的滿意程度,表3 不同崗位物業(yè)人員工作中的壓力情況,注：卡方值＝6.841，秩和檢驗，

18、P=0.033<0.05,物業(yè)人員最關(guān)心的要素排在前三位的是工作穩(wěn)定（76.67%）、待遇福利（53.33%）、培訓機會（46.67%），調(diào)查中，86.67%的人對崗位的工作目標、職責和要求都有清楚的認識，并熟練知曉各自的權(quán)利和義務。73.33%的人對目前所從事的工作存在安全感，近半數(shù)的人已經(jīng)獲得了專業(yè)證書或正在參加相關(guān)的專業(yè)技術(shù)資格考試以及其他學歷考試，有46.67%的人不確定自己是否會長期做下去，如果另外一家單位的工資高，他們

19、會選擇跳槽。,選擇性價比合理的醫(yī)院后勤服務公司,利潤與服務：雙贏實際工作量與人數(shù)建筑設(shè)備狀況與工具、藥劑數(shù)量詳盡的價格清單、合理的管理費,需求決定價格 普通門診與特需門診 普通病房與特需病房,,對后勤服務公司現(xiàn)有項目的考察是保障未來服務質(zhì)量的基礎(chǔ),,,有形產(chǎn)品,后勤管理,一種服務過程，產(chǎn)品制造并消費著,一種消費過程，質(zhì)量永恒,暗訪 從下而上 考察有形與無形,醫(yī)院后

20、勤改革得與失的幾點思考,醫(yī)院從煩瑣的后勤事務中脫身，專心于“醫(yī)、教、研”的核心業(yè)務； 營養(yǎng)食堂與管理醫(yī)院精力回歸到醫(yī)院本質(zhì)職能上來，龐大的服務體系的各項開支、各種閑置的存儲物資和經(jīng)費，都可以轉(zhuǎn)移到醫(yī)教、科研上來;醫(yī)院后勤部門大量精力，轉(zhuǎn)入醫(yī)院更重要的工作上去。 監(jiān)管、創(chuàng)新、開拓,,得,醫(yī)院后勤改革得與失的幾點思考,讓尚未外包的一

21、部分核心業(yè)務的正式職工產(chǎn)生了一種崗位危機感。在后勤逐步形成了一切以“病人和醫(yī)療一線”為中心的工作理念。 轉(zhuǎn)崗、陽光政策,,得,醫(yī)院后勤改革得與失的幾點思考,人為打造競爭環(huán)境機制，加大公司壓力，提高公司工作效率，提升醫(yī)院后勤滿意度。,,得,醫(yī)院后勤改革得與失的幾點思考,后勤費用的支出顯性化，預算化更有利于醫(yī)院對后勤成本的控制，推動了后勤成本核算，提高了投入和產(chǎn)出比；,,得,醫(yī)院后勤改革得與失的幾點思考,科學管理

22、實現(xiàn)了能源的節(jié)約，延長了設(shè)施設(shè)備的使用壽命轉(zhuǎn)移用工勞務風險熱電聯(lián)產(chǎn)、能源管理,,得,醫(yī)院后勤改革得與失的幾點思考,專業(yè)醫(yī)院后勤服務在國內(nèi)為新興行業(yè)，公司素質(zhì)參差不齊，部分公司專業(yè)性不強，服務內(nèi)容不健全，不能滿足醫(yī)院后勤社會化的需求。如選擇不當，公司不但不能夠提高醫(yī)院后勤服務水平，還會影響對醫(yī)療第一線的保障，危及醫(yī)院的生產(chǎn)安全 打著專業(yè)的旗號做非專業(yè)的勾當 名牌與慧眼,,失,醫(yī)院

23、后勤改革得與失的幾點思考,我國醫(yī)院后勤社會化時間較短，沒有形成成熟的考核機制，因此，醫(yī)院在管控和績效評估的方法和標準上需要進一步探討； 人員的配置、考核的方法,,失,醫(yī)院后勤改革得與失的幾點思考,員工對醫(yī)院的歸屬感變?nèi)?，流動性變強。不穩(wěn)定性增強。員工對環(huán)境不能深入了解，對病患者的服務也就有所欠缺。 仁濟人與獎勵、年夜飯與年貨,,思考,醫(yī)院后勤改革得與失的幾點思考,醫(yī)院對后勤員工的約束力相應減弱，因此醫(yī)護人員和后勤職

24、工的溝通、互動成為醫(yī)院管理部門需要重視的新問題員工屬后勤服務公司管理，立場差異導致溝通障礙，從而影響服務要求與服務質(zhì)量的一致性 保衛(wèi)的外包與工作,,思考,醫(yī)院后勤改革得與失的幾點思考,如何從機制上改變醫(yī)院后勤管理外行化的措施 技術(shù)職稱系列化個人發(fā)展常規(guī)化激勵制度平等化引進人才強勢化人文關(guān)懷貼心話,,思考,醫(yī)院后勤改革得與失的幾點思考,完善外包管理機制，醫(yī)院和后勤服務公司雙方制定統(tǒng)一的服

25、務目標，形成一致的服務標準,,思考,醫(yī)院后勤社會化的趨勢展望,,緊跟國家醫(yī)改大趨勢 追求公益性，追求滿意度（鐘擺效應） 滿意度與成本？人力？空調(diào)時間？ 服務與成本？環(huán)境與投入？,,,,,,,,,,,,符合醫(yī)院管理新趨勢 精細化、科學化 監(jiān)管精細化、后勤信

26、息平臺的搭建,,適應后勤發(fā)展新特點 人員要求、技術(shù)要求、設(shè)備智能化控制 廣納學子、留住新人，澆灌人才，適當收留，敢挖墻角 提倡科室文化(讀書、學習、出臺歷、留倩影）,,解決后勤發(fā)展新問題 車庫專業(yè)化管理、能源合同化管理 、物流系統(tǒng)進醫(yī)院,結(jié) 論,醫(yī)院物業(yè)外包提升服務關(guān)鍵在管理醫(yī)院物業(yè)外包控制成本關(guān)鍵要雙贏醫(yī)院物業(yè)外包風險控制關(guān)鍵有意識醫(yī)院后勤的熱點：人才、