會計財務(wù)管理畢業(yè)論文--國有控股公司財務(wù)治理問題研究

1、<p>　　國有控股公司財務(wù)治理問題研究</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　隨著國有資產(chǎn)管理改革的不斷深入，國有控股公司已成為國有資本運營的主體，在關(guān)鍵行業(yè)和重點領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢，成為我國經(jīng)濟發(fā)展和參與國際競爭的主力軍。但是，改革步伐的逐步加快，公司財務(wù)治理效率不高的問題嚴重阻礙了國有控股公司的發(fā)展，所以財務(wù)治理也就成為亟待解決的

2、首要問題。</p><p>　　根據(jù)國有控股公司的現(xiàn)狀，找出國有控股公司財務(wù)治理中存在的主要問題，從這些普遍的問題上著手找出相應(yīng)的解決對策。先從財務(wù)治理的內(nèi)涵及相關(guān)理論入手，運用理論分析與實證分析相結(jié)合的方法，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于合理配置財權(quán)、建立有效地激勵約束機制和相關(guān)機構(gòu)監(jiān)督職能的充分發(fā)揮等。最后通過借鑒上海儀電控股公司的成功經(jīng)驗，提出了完善股權(quán)機制、激勵約束機制以及監(jiān)督機制等措施來解決國有控股公司的財務(wù)治理問題。&

3、lt;/p><p>　　關(guān)鍵詞：國有控股公司；財務(wù)治理；財權(quán)配置；激勵約束機制；監(jiān)督機制</p><p>　　Research on Financial Governance of</p><p>　　State-owned holding Company</p><p><b>　　Abstract</b></p&g

4、t;<p>　　With the reform of state-owned asset management deepening, the state-owned holding company has become the subject of state-owned capital operation in key industries and key areas has an absolute advantage,

5、 become our country economy development and the main force in international competition. However, the pace of reform has been accelerating gradually, the company financial governance efficiency is not high problem seriou

6、sly hindered the development of state-owned holding company, so the financi</p><p>　　According to the present situation of state-owned holding company, find out the state-owned holding company financial mana

7、gement, the main problems existing in from these common problems on begin to find the corresponding solution countermeasures.Start from the connotation of financial management and relevant theory of theoretical analysis

8、and empirical analysis using the method of combining,the key is to rational configuration of property, establish effective incentive and restraint mechanism a</p><p>　　Keywords：State-owned holding company; F

9、inancial governance; Property configuration;</p><p>　　Incentive and restraint mechanisms; Supervision mechanism</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　摘要I</b></p

10、><p>　　AbstractII</p><p><b>　　第1章 緒　論1</b></p><p>　　1.1 研究背景1</p><p>　　1.2 研究目的和意義1</p><p>　　1.2.1 研究目的1</p><p>　　1.2.2 研究意義1&l

11、t;/p><p>　　1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀2</p><p>　　1.3.1 國外研究現(xiàn)狀2</p><p>　　1.3.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀3</p><p>　　1.4 研究內(nèi)容與研究方法4</p><p>　　1.4.1 研究內(nèi)容4</p><p>　　1.5 研究方法4</p

12、><p>　　第2章 財務(wù)治理的理論基礎(chǔ)5</p><p>　　2.1 財務(wù)治理的內(nèi)涵5</p><p>　　2.1.1 財務(wù)治理的概念5</p><p>　　2.1.2 財務(wù)治理的對象5</p><p>　　2.1.3 財務(wù)治理的原則6</p><p>　　2.1.4 財務(wù)治理與公司治理

13、7</p><p>　　2.2 財務(wù)治理的基礎(chǔ)理論7</p><p>　　2.2.1 委托代理理論7</p><p>　　2.2.2 產(chǎn)權(quán)理論8</p><p>　　2.2.3 公司治理理論9</p><p>　　第3章 國有控股公司財務(wù)治理的現(xiàn)狀及問題10</p><p>　　3.

14、1 國有控股公司財務(wù)治理的現(xiàn)狀分析10</p><p>　　3.1.1 國有控股公司的發(fā)展歷程10</p><p>　　3.1.2 國有控股公司財務(wù)治理取得的成績10</p><p>　　3.2 國有控股公司財務(wù)治理存在的問題11</p><p>　　3.2.1 財權(quán)配置不合理11</p><p>　　3.2

15、.2 監(jiān)督職能弱化12</p><p>　　3.2.3 缺乏經(jīng)營者激勵約束機制13</p><p>　　第4章 解決國有控股公司財務(wù)治理問題對策14</p><p>　　4.1 合理配置財權(quán)14</p><p>　　4.1.1 確保董事會對經(jīng)理層的指導(dǎo)權(quán)與監(jiān)督權(quán)14</p><p>　　4.1.2 賦予中小股

16、東財務(wù)治理權(quán)14</p><p>　　4.2 充分發(fā)揮監(jiān)督職能15</p><p>　　4.2.1 提高監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)15</p><p>　　4.2.2 改進獨立董事制度16</p><p>　　4.3 完善股權(quán)激勵約束機制16</p><p>　　4.3.1 建立切實可行的激勵機制16</p>

17、;<p>　　4.3.2 建立行之有效的約束機制18</p><p>　　第5章 案例分析19</p><p>　　5.1 上海儀電控股公司簡介19</p><p>　　5.2 上海儀電控股公司的財務(wù)治理體系19</p><p>　　5.2.1 上海儀電控股公司的財權(quán)機制19</p><p>　

18、　5.2.2 上海儀電控股公司的激勵機制20</p><p>　　5.2.3 上海儀電控股公司的監(jiān)督機制20</p><p>　　5.3 案例分析的啟示21</p><p><b>　　結(jié) 論22</b></p><p><b>　　參考文獻23</b></p><p

19、><b>　　致　　謝24</b></p><p><b>　　緒　論</b></p><p><b>　　研究背景</b></p><p>　　國有經(jīng)濟一直在我國國民經(jīng)濟中居于主體地位，發(fā)揮著主導(dǎo)作用。國有控股公司在國有資產(chǎn)中處于一個承上啟下的地位，一方面接受國有資產(chǎn)管理部門的委托，保證國有

20、資產(chǎn)的保值增值，另一方面參股企業(yè)中，作為國有資產(chǎn)的代表行使國有股東的權(quán)利。隨著我國經(jīng)濟漸進式改革的逐步深入，國有控股公司已成為國有資本運營的主體，在關(guān)鍵行業(yè)和重點領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢，也成為我國經(jīng)濟發(fā)展和參與國際競爭的主力軍。黨的十七大對深化國有企業(yè)公司制股份制改革、健全現(xiàn)代企業(yè)制度等提出了新的要求，必將推動國有企業(yè)改革的進一步深入。“十二五”也明確了國有企業(yè)改革方向是將國有大型集團性企業(yè)的母公司作為重點改革對象。</p>&

21、lt;p><b>　　研究目的和意義</b></p><p><b>　　研究目的</b></p><p>　　國有控股公司是經(jīng)過國有資產(chǎn)管理部門批準設(shè)立的，政府以獨資或多元化投資形式建立的旨在控制其他公司，從事產(chǎn)權(quán)、股權(quán)經(jīng)營、生產(chǎn)經(jīng)營以管理各個被控股公司而存在的國有公司。國有控股公司不同于一般的國有企業(yè)，也不同于一般的控股公司，是控股公司

22、的特定形態(tài)，是專門經(jīng)營國有資產(chǎn)的特殊企業(yè)法人，是國家授權(quán)對部分國有資產(chǎn)行使資產(chǎn)受益、重大決策、選擇經(jīng)營管理者等出資者權(quán)利，并對授權(quán)國有資產(chǎn)進行資本經(jīng)營的特殊企業(yè)法人。在一些國有控股公司中，雖然己經(jīng)初步建立起了較為規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，但同時也存在著諸如財權(quán)配置不合理、經(jīng)營者層激勵約束機制不健全、董事會在公司治理中的核心作用沒有充分發(fā)揮、監(jiān)事會監(jiān)督職能弱化等方面的問題，所以國有控股公司財務(wù)治理的效率直接關(guān)系到管理的質(zhì)量。</p>

23、<p><b>　　研究意義</b></p><p>　　首先，有利于發(fā)揮國有經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中的主導(dǎo)作用。一般的，國家級國有控股公司都是行業(yè)的龍頭企業(yè)，這些國有控股公司是我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的重要的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，是國家經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的重要依靠力量。國有控股公司財務(wù)治理問題，可以指導(dǎo)國有控股公司通過資本運營，加快資本集中，用較少的國有資本控制較多的社會資本，增強國有資本對社會資

24、本的影響力、控制力和帶動力，從而充分發(fā)揮國有經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中的主導(dǎo)作用。</p><p>　　還有，有利于國有控股公司選擇合適的運營模式。財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的完善是企業(yè)優(yōu)化資源配置、增強經(jīng)濟實力、提升核心競爭力加快企業(yè)發(fā)展的重要手段。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和逐漸完善，國有控股公司將與其他所有制企業(yè)共同面對著越來越激烈的市場競爭，國有控股公司要在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，就必須要完善財務(wù)治理結(jié)構(gòu)。但國有控股

25、公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的完善，要有明確的指導(dǎo)思想，選擇合適的運營模式，否則極可能導(dǎo)致失敗。</p><p><b>　　國內(nèi)外研究現(xiàn)狀</b></p><p><b>　　國外研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　西方理論界起初對公司財務(wù)理論與公司治理理論的研究是各自獨立進行的。西方財務(wù)界對公司財務(wù)理論研究較早，其理財思想可追溯

26、到15、16世紀時期。現(xiàn)代西方財務(wù)理論發(fā)展：</p><p>　　1976年詹森和麥克林在《企業(yè)理論：管理行為、代理成本和資本結(jié)構(gòu)》首先提出：代理成本是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的決定因素，代理成本的存在源于經(jīng)營者不是企業(yè)的完全所有者，即存在外部股權(quán)這樣一個事實。在這種情況下，經(jīng)營者的工作努力可能使他承擔收益；當他在職消費時，他得到全部好處卻只承擔部分成本。其結(jié)果是經(jīng)營者的工作積極性不高，熱衷于追求在職消費。</p&g

27、t;<p>　　1977年羅斯在《財務(wù)結(jié)構(gòu)的決定、機信號方法》中認為：投資者把具有較高債務(wù)水平當成一種高質(zhì)量的訊號，也即企業(yè)舉債表明管理層預(yù)期有更好的業(yè)績。</p><p>　　1991年世界第一部公司治理原則文獻—卡德伯瑞報告在英國產(chǎn)生，該報告由英國財務(wù)報告委員會、倫敦證券交易所等機構(gòu)合作成立的公司治理委員會起草并發(fā)布。報告的題目是《公司治理的財務(wù)方面》，著重突出了公司治理中財務(wù)的重要性，報告注重

28、了董事會的控制與報告職能以及審計人員的角色，尤其注重公司內(nèi)部財務(wù)控制和風險管理問題，對公司財務(wù)治理理論的建立與發(fā)展，影響深遠。</p><p>　　如上所述，西方理論界對公司財務(wù)和公司治理研究己經(jīng)具有了融合研究的趨勢，并有所發(fā)展，產(chǎn)生了財務(wù)治理理論的萌芽，但對于財務(wù)治理領(lǐng)域的獨立研究還是沒有能夠深入，沒有正式提出財務(wù)治理概念，沒有建的財務(wù)治理理論體系。</p><p><b>　

29、　國內(nèi)研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　我國的財務(wù)治理理論研究還處于初級階段，從發(fā)展過程來看，學者們主要有以下結(jié)論：劉貴生博士指出財務(wù)本質(zhì)上是擁有分配權(quán)的所有者對財務(wù)資源的一種分配活動，這種分配活動反映著不同所有者之間的經(jīng)濟利益關(guān)系。強調(diào)財務(wù)分配權(quán)在財務(wù)研究中的重要地位，開創(chuàng)了國內(nèi)對財權(quán)的研究。</p><p>　　李心合教授1996年在《論現(xiàn)代企業(yè)財會治理結(jié)構(gòu)》開創(chuàng)性的提

30、出了財會治理結(jié)構(gòu)的概念，實質(zhì)就是財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，提出財務(wù)治理結(jié)構(gòu)是以財、會、審分離為基礎(chǔ)，完善總會計師制度為保證，通過增設(shè)財務(wù)委員會，理順上下級財務(wù)部門關(guān)系的一種制度安排。</p><p>　　謝志華博士1997年在《出資者財務(wù)論》中配合產(chǎn)權(quán)制度改革的角度出發(fā)，認為必須建立出資者對經(jīng)營者的財務(wù)約束機制，其對財務(wù)激勵、財務(wù)約束和財務(wù)監(jiān)督的研究實際上對企業(yè)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)作了初步探討。</p><p&g

31、t;　　2001年伍中信教授在《財務(wù)治理結(jié)構(gòu)論》中對財務(wù)治理結(jié)構(gòu)進行了專門的研究，從產(chǎn)權(quán)的角度提出了財務(wù)治理的概念，認為財權(quán)是財務(wù)治理的核心，財務(wù)治理結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)的核心部分，是以財權(quán)為基本紐帶，逐步確立出資人、董事會、經(jīng)理人和企業(yè)財務(wù)人員在財權(quán)流動和分割中的所處的地位和作用，分別體現(xiàn)各主體在財權(quán)上相互約束、相互制衡的關(guān)系；同時認為財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是一種企業(yè)財權(quán)的安排機制，通過這種財權(quán)機制來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)治理激勵與約束機制，主要目的是解

32、決這種經(jīng)濟利益沖突。</p><p>　　2003年，姚曉民提出：公司財務(wù)治理是通過財權(quán)在利益相關(guān)者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關(guān)者在財務(wù)體制中的地位和作用，以提高公司治理效率的制度安排。</p><p>　　2005年油曉峰提出：財務(wù)治理是一系列規(guī)范和協(xié)調(diào)股東、債權(quán)人、經(jīng)營管理者之間財務(wù)沖突的制度安排。后來，伍中信以財權(quán)為基本工具，對現(xiàn)代財務(wù)治理理論的形成與發(fā)展進行了探尋，構(gòu)建了以“財

33、權(quán)配置”為核心的現(xiàn)代財務(wù)治理結(jié)構(gòu)理論體系。</p><p>　　因此，在一階段國內(nèi)理論界有關(guān)財務(wù)治理的研究取得了一定成果，明確提出財權(quán)、財權(quán)配置和財務(wù)治理結(jié)構(gòu)等概念，并剖析了其內(nèi)涵，初步形成了財務(wù)治理理論。</p><p><b>　　研究內(nèi)容與研究方法</b></p><p><b>　　研究內(nèi)容</b></p&g

34、t;<p>　　分析了國內(nèi)外關(guān)于財務(wù)治理的理論研究，根據(jù)國有控股公司的現(xiàn)狀和財務(wù)治理取得的成績，總結(jié)了財務(wù)治理方面出現(xiàn)的問題并且分析其產(chǎn)生原因，找到解決國有控股公司財務(wù)治理的對策。全文分為從下列五部分：</p><p>　　第一章：緒論。主要介紹了研究背景、目的意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究的內(nèi)容與方法。</p><p>　　第二章：財務(wù)治理的理論基礎(chǔ)。主要介紹了財務(wù)治理的內(nèi)涵和

35、基礎(chǔ)理論，內(nèi)涵包括財務(wù)治理的概念、對象、原則以及財務(wù)治理與公司治理的關(guān)系，基礎(chǔ)理論包括委托代理理論、產(chǎn)權(quán)理論和公司治理理論。</p><p>　　第三章：國有控股公司財務(wù)治理的現(xiàn)狀及其問題。主要介紹了國有控股公司的發(fā)展歷程和財務(wù)治理取得的成績以及存在的問題。</p><p>　　第四章：解決國有控股公司財務(wù)治理問題的對策。根據(jù)第三章發(fā)現(xiàn)的問題，發(fā)現(xiàn)解決問題的關(guān)鍵在于合理配置財權(quán)、充分發(fā)揮監(jiān)

36、督職能和完善股權(quán)激勵約束機制。</p><p>　　第五章：案例分析。借鑒了上海儀電控股公司的成功案例，分析了其財務(wù)治理體系，總結(jié)了應(yīng)該學習之處。</p><p><b>　　研究方法</b></p><p>　　將理論研究與實證分析相結(jié)合，先對財務(wù)治理理論和方法進行全面、系統(tǒng)研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)國有控股公司的現(xiàn)狀并結(jié)合財務(wù)治理取得成績的數(shù)據(jù)，找

37、到財務(wù)治理的問題并分析產(chǎn)生的原因，并根據(jù)研究對象的實際情況和客觀環(huán)境，找到解決問題的對策。</p><p><b>　　財務(wù)治理的理論基礎(chǔ)</b></p><p><b>　　財務(wù)治理的內(nèi)涵 </b></p><p><b>　　財務(wù)治理的概念</b></p><p>　　關(guān)于

38、財務(wù)治理的概念界定，伍中信教授秉持財權(quán)配置論，從利益相關(guān)者角度認為公司財務(wù)治理是指通過財權(quán)在利益相關(guān)者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關(guān)者在財務(wù)體制中的地位作用，提高公司治理效率的一系列動態(tài)制度安排[1]。衣龍新博士也是財權(quán)配置論的拓展者，認為財務(wù)治理是指基于財務(wù)資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對企業(yè)財權(quán)進行合理配置，在強調(diào)以股東為主導(dǎo)的利益相關(guān)者共同治理的前提下，形成有效的財務(wù)激勵約束等機制，實現(xiàn)公司財務(wù)決策科學化等一系列制度、機制、行為的安排、設(shè)

39、計和規(guī)范。</p><p>　　財務(wù)治理本質(zhì)上是公司治理的核心部分和根本體現(xiàn)形式,公司治理除包含財務(wù)治理內(nèi)容外, 還包括人事、經(jīng)營等方面的治理，應(yīng)當說公司治理的其他方面治理效果也最終要落實到財務(wù)利益上加以體現(xiàn)。如果用財務(wù)治理涵蓋公司治理, 則夸大了財務(wù)治理的范圍和作用, 限制了公司治理的范疇，如果用公司治理定義、替代財務(wù)治理, 則更為偏頗, 局限了財務(wù)治理內(nèi)涵和外延。</p><p>　　

40、綜上，財務(wù)治理可以看作是以財權(quán)為基本紐帶，對財權(quán)進行合理配置，建立有效的財務(wù)激勵與約束機制，相關(guān)組織充分發(fā)揮監(jiān)督職能，實現(xiàn)相關(guān)者利益最大化、企業(yè)決策科學化和提高公司治理效率的一系列的制度安排。 </p><p><b>　　財務(wù)治理的對象</b></p><p>　　財務(wù)治理的對象分為財務(wù)治理的主體和財務(wù)治理的客體。</p><p>　?。?）

41、財務(wù)治理的主體 </p><p>　　財務(wù)治理的主體主要指股東大會、債權(quán)人、經(jīng)理層等利益相關(guān)者。各利益相關(guān)者向企業(yè)投入一定的專用性投資，就要享用一定的收益,并承擔相應(yīng)的風險。由股東、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會和債權(quán)人等組成的財權(quán)配置主體由于其自身在企業(yè)財務(wù)運作中的不同角色、地位、責任以及不同的利益要求與風險承擔，決定了各主體相應(yīng)地應(yīng)擁有不同的財權(quán)。</p><p>　　（2）財務(wù)治理的客體&l

42、t;/p><p>　　財務(wù)治理的客體主要指財權(quán)的配置問題,包括財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)控制權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán),“三權(quán)”之間相互配合、相互補充、相互制衡。公司財務(wù)治理正是根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)對財務(wù)治理權(quán)和責任的進一步分配,通過財權(quán)在利益相關(guān)者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關(guān)者在財務(wù)體制中的地位,提高公司治理效率的一系列動態(tài)的制度安排。 </p><p><b>　　財務(wù)治理的原則</b>&

43、lt;/p><p>　　財務(wù)治理的原則分別為：</p><p>　?。?）公平與效率原則</p><p>　　由于委托代理成本、信息不對稱等的存在，有效的財權(quán)配置只能是在考慮代理成本情況下的公平與效率的均衡點。</p><p>　?。?）不相容權(quán)責必須分離原則</p><p>　　對于財權(quán)配置而言，要求財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)控制

44、權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)應(yīng)該明確分離，不應(yīng)由某一財權(quán)主體同時占有和行使，這是保證財權(quán)結(jié)構(gòu)完整和財權(quán)運用安全、高效的重要條件。此外，股東、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會和債權(quán)人各財權(quán)配置主體由于其自身在企業(yè)財務(wù)運作中的不同角色、地位、責任以及不同的利益要求與風險承擔，決定了各主體相應(yīng)地應(yīng)擁有不同的財權(quán)。</p><p><b>　?。?）層次性原則</b></p><p>　　依據(jù)財務(wù)分

45、層理論來看，財權(quán)是分層的，那么財權(quán)配置也應(yīng)該根據(jù)不同的財權(quán)配置主體，配置相應(yīng)的財權(quán)。財權(quán)具有層次性，公司財權(quán)的層次性，體現(xiàn)了財權(quán)配置的不同主體即股東、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會。在公司財權(quán)結(jié)構(gòu)體系中每一層次的財權(quán)又包括了不同的財權(quán)配置內(nèi)容。在第一層次上，股東大會應(yīng)享有財務(wù)收益分配權(quán)、財務(wù)決策權(quán)和財務(wù)監(jiān)控權(quán)。根據(jù)財權(quán)配置的原則及股東大會的地位，股東大會保留財務(wù)特別決策權(quán)包括財務(wù)預(yù)決算審批權(quán)、利潤分配與虧損彌補批準權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)等，將其他的

46、財務(wù)決策權(quán)繼續(xù)授權(quán)給處于第二層次的董事會，同時通過授權(quán)監(jiān)事會對董事會的財務(wù)監(jiān)督權(quán)保障相關(guān)權(quán)能的順利實施。相應(yīng)地，董事會就擁有了重大財務(wù)決策權(quán)及對股東大會的財務(wù)執(zhí)行權(quán)，并通過審計委員會的設(shè)立對其行使財務(wù)監(jiān)督權(quán)。通過以上一系列對財權(quán)的層層授權(quán)，也就實現(xiàn)了財權(quán)在財務(wù)內(nèi)部治理中的配置。</p><p><b>　?。?）成本效益原則</b></p><p>　　財權(quán)配置是一種

47、制度安排，制度安排是有成本的，制度安排是有成本的，人們在不同的制度安排中作出選擇，實際上是權(quán)衡各種制度安排的成本收益比，從中找出一種策劃能夠使成本收益比最小的制度安排。</p><p><b>　　財務(wù)治理與公司治理</b></p><p>　　財務(wù)治理是從財務(wù)的角度來研究公司治理, 主要是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財權(quán)流動和分割中所處的地位和作用，而公司治理主要是界

48、定和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體之間的相互關(guān)系。財務(wù)治理總體上作為公司治理的一部分, 其在研究思路、研究方法等方面, 必然要遵循、借鑒公司治理理論。公司治理理論對財務(wù)治理理論的指導(dǎo)是最為直接的、重要的，公司治理理論的出現(xiàn)是財務(wù)治理理論的產(chǎn)生前提, 沒有公司治理理論的成熟與發(fā)展, 就不可能有財務(wù)治理理論的產(chǎn)生、發(fā)展和成熟, 而財務(wù)治理理論的不斷充實、發(fā)展也必將促進公司治理理論的不斷拓展、完善?？梢? 財務(wù)治理并不等同于公司治理, 兩者之間既有聯(lián)系又

49、有區(qū)別。</p><p>　　公司治理與財務(wù)治理的聯(lián)系：（1）公司治理是財務(wù)治理的基礎(chǔ), 財務(wù)治理是公司治理的發(fā)展和深化。（2）公司治理的模式?jīng)Q定財務(wù)治理的模式, 財務(wù)治理的模式反作用于公司治理的模式。（3）公司治理的目標影響財務(wù)治理的目標。（4）公司治理和財務(wù)治理都根源于財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)的分離。</p><p>　　公司治理與財務(wù)治理的區(qū)別主要有:（1）制衡的著眼點不同。（2）激勵

50、的側(cè)重點不同。（3）約束制度的側(cè)重點不同。（4）機制涉及主體不同。</p><p><b>　　財務(wù)治理的基礎(chǔ)理論</b></p><p><b>　　委托代理理論</b></p><p>　　委托代理問題是由伯利和米恩斯于1932年提出的。他們看到在大公司中所有權(quán)和控制權(quán)相分離這一事實，于是對傳統(tǒng)的股東權(quán)益理論提出質(zhì)疑，

51、后來這個問題被稱作伯利米恩斯之謎。由兩權(quán)分離帶來的代理成本問題，即作為委托人的股東怎樣才能以最小的代價，使得作為代理人的經(jīng)營者愿意為委托人的目標和利益而作出努力工作的問題，成為所有委托代理理論共同研究的中心問題。</p><p>　　委托代理理論其基本觀點是：公司股東和經(jīng)理是委托代理關(guān)系，經(jīng)理應(yīng)以股東利益最大化為經(jīng)營目標，但是由于二者目標函數(shù)的不一致以及信息的不對稱，會導(dǎo)致經(jīng)理人為了自己的利益而做出損害股東利益的

52、行為，產(chǎn)生代理成本。委托代理關(guān)系是隨著企業(yè)制度由古典企業(yè)向現(xiàn)代股份公司轉(zhuǎn)變而形成的。委托人是分散的資產(chǎn)的經(jīng)理人員，在這種委托代理關(guān)系中，由于委托人(股東)追求的是企業(yè)目標，即股東財富最大化，而代理人(經(jīng)理)追求的只是經(jīng)營者目標。后一種目標往往由于代理人個人效用目標的滲入而使得經(jīng)營者目標和企業(yè)目標存在一定程度的偏離，從而形成股份公司中的代理人問題。其主要表現(xiàn)為：代理人（公司經(jīng)理）會利用委托人對代理人的掌握的信息不完全和企業(yè)經(jīng)營不確定性，假

53、借經(jīng)營的名義，以自己支配的企業(yè)資產(chǎn)追求自己的貨幣或非貨幣效用目標。為了防止代理人問題的發(fā)生或?qū)⒋砣藛栴}的程度降至最低點，委托人需要通過嚴密的合同關(guān)系和對代理人活動的密切監(jiān)督來限制代理人行為，這樣做必然要付出監(jiān)督約束的成本。另外，不論委托人采取什么樣的措施，代理人的決策與委托人效用最大化的最佳決策間總存在著某種差距，這種差距會造成委托人的一種效用損失。我們把監(jiān)督約束成本與這種</p><p><b>　

54、　產(chǎn)權(quán)理論</b></p><p>　　產(chǎn)權(quán)理論是現(xiàn)代企業(yè)理論的一個重要組成部分，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)成為公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)研究的關(guān)鍵內(nèi)容之一。所謂產(chǎn)權(quán)，是指使自己或他人受益或受損的權(quán)力，會計信息的交換實質(zhì)上是一種權(quán)利的交換。產(chǎn)權(quán)理論是近年來發(fā)展非常迅猛的學科，特別是現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論對古典經(jīng)濟學進行了突破。現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論主要研究產(chǎn)權(quán)的內(nèi)涵、產(chǎn)權(quán)制度的作用和功能、產(chǎn)權(quán)有效發(fā)揮作用的前提，以及如何通過界定、變更和安排新的產(chǎn)權(quán)

55、結(jié)構(gòu)來節(jié)約經(jīng)濟運行成本、提高資源配置效率等方面的內(nèi)容。產(chǎn)權(quán)理論對產(chǎn)權(quán)的分析和理解，為我們認識財權(quán)本質(zhì)、解決相關(guān)問題提供了一把鑰匙。一般地，財權(quán)就是指財務(wù)權(quán)利，由產(chǎn)權(quán)派生而來。對產(chǎn)權(quán)問題研究的深化，必將推動對財權(quán)本質(zhì)的理解和認識，進而對財務(wù)治理的核心問題財權(quán)配置將產(chǎn)生深刻影響，改變財務(wù)治理主體權(quán)利配置的格局。此外，產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學有關(guān)產(chǎn)權(quán)變更條件、規(guī)律和制度安排的研究成果，對財務(wù)治理結(jié)構(gòu)安排等方面的研究具有重要的借鑒意義。</p>

56、<p><b>　　公司治理理論</b></p><p>　　公司治理是指公司的所有者股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。即通過一種制度安排合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系。公司治理的目標是保證股東利益最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層構(gòu)成公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。財務(wù)治理理論主要來源于公司治理相關(guān)的一系列理論，同時財務(wù)

57、治理是公司治理的重要內(nèi)容和主要方面，必須建立在一定的公司治理基礎(chǔ)上，公司治理理論自然成為財務(wù)治理的基礎(chǔ)，公司治理或公司治理結(jié)構(gòu)理論是在公司制條件下，所有者和不同層次經(jīng)營管理者之間在公司財產(chǎn)占有、使用、處置、剩余分配與監(jiān)督控制方面形成的相互制衡關(guān)系的理論。現(xiàn)代企業(yè)制度的典型形式是公司制，公司治理理論的出現(xiàn)是財務(wù)治理理論的產(chǎn)生前提，沒有公司治理理論的成熟與發(fā)展，就不可能有財務(wù)治理理論的產(chǎn)生、發(fā)展和成熟。公司治理理論對財務(wù)的指導(dǎo)是全方位、最直

58、接、最重要的，公司治理的形式?jīng)Q定財務(wù)治理的形式[3]。</p><p>　　國有控股公司財務(wù)治理的現(xiàn)狀及問題</p><p>　　國有控股公司財務(wù)治理的現(xiàn)狀分析</p><p>　　國有控股公司的發(fā)展歷程</p><p>　　一般認為，最早的控股公司產(chǎn)生于美國19世紀80年代企業(yè)的聯(lián)合與合并。哈佛大學教授錢德勒在《看得見的手》中詳細描述了控股

59、公司的產(chǎn)生過程。我國國有控股公司探索最早始于1987年的深圳市。1987年7月，深圳市政府改革國有資產(chǎn)管理體制，建立了專門經(jīng)營國有資產(chǎn)的深圳市投資管理公司。1993年召開的黨的十四屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》指出:“按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，現(xiàn)有全國性行業(yè)總公司要逐步改組為國有控股公司”。1994年底，國務(wù)院決定將中國石油化工總公司、中國航天工業(yè)總公司、中國有色金屬工業(yè)總公司等三家部級行業(yè)性總公司

60、改組為國有控股公司。與此同時，上海、重慶、青島、武漢、廈門等中心城市陸續(xù)開始組建國有控股公司試點。1995年確定的100 家現(xiàn)代企業(yè)制度試點中，石油化工總公司、有色工業(yè)總公司和航天工業(yè)總公司被列入試點單位，這標志著全國性的行業(yè)總公司改組為國有控股公司進入啟動階段。改組后，行業(yè)總公司將不再具有政府行政職能，不再做行業(yè)管理工作，而完全成為企業(yè)性質(zhì)的經(jīng)濟實體，不套任何行政級別。1998年后，隨著新一輪政府機構(gòu)改革推進，全國各省市組建國有控股公

61、司</p><p>　　國有控股公司財務(wù)治理取得的成績</p><p>　　上世紀 90 年代，市場經(jīng)濟目標體制確定后，我國經(jīng)濟體制進入了實質(zhì)性轉(zhuǎn)型時期。國有企業(yè)原有矛盾逐漸暴露出來，并普遍存在對新經(jīng)濟體制的不適應(yīng)，加上知識經(jīng)濟的沖擊，企業(yè)面臨的產(chǎn)品的廣泛更新?lián)Q代和大規(guī)模的固定資產(chǎn)更新問題無法解決，以至于經(jīng)營狀況每況愈下，開始出現(xiàn)凈虧損。1998 年末，國有工業(yè)企業(yè)負債率達 65. 4%，

62、成本費用利潤率為-0.7%，在 14923 家大中型企業(yè)中，有 6042 家虧損，虧損面達 40.5%。90 年代中期，中央提出“減員增效”、“扭虧增盈”目標。1999 年 9 月，黨的十五屆四中全會做出《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展的若干重大問題的決定》，強調(diào)要突出抓好推進政企分開、探索國有資產(chǎn)管理的有效形式，對國有大中型企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革和面向市場轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制。從上世紀 90 年代初期到本世紀初期大約 10 年左右的時間，可稱為

63、“轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制”時期，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度是這一階段的主題，改革已經(jīng)涉及到產(chǎn)權(quán)制度，但其目標呈現(xiàn)多元性。從本世紀初到現(xiàn)在，對財務(wù)治理的認識、研究更深入，財權(quán)配置漸漸已經(jīng)成為財務(wù)治理的核心。近10年，國有企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展迅速。201</p><p>　　在“十一五”期間，由于國有企業(yè)改革和企業(yè)治理適當使得企業(yè)整體實力、綜合素質(zhì)和經(jīng)濟效益都大幅提升，在抗擊金融危機中發(fā)揮了骨干和主導(dǎo)作用；在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方

64、式、帶動地方經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了引領(lǐng)和帶動作用；在國家和社會發(fā)展的關(guān)鍵時刻和遭受自然災(zāi)害的特殊時期發(fā)揮了頂梁柱作用?！笆濉睍r期，國有企業(yè)改革發(fā)展要圍繞“國有企業(yè)改革上新臺階”，改革的目的是為了實現(xiàn)相關(guān)者利益者最大化，進而提高企業(yè)治理效率，而財務(wù)治理效果的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的治理效率的高低。</p><p>　　國有控股公司財務(wù)治理存在的問題</p><p><b>　　財權(quán)配置不

65、合理</b></p><p>　　首先，董事會沒有發(fā)揮相應(yīng)作用。董事會負責企業(yè)的重大決策，對企業(yè)進行戰(zhàn)略性監(jiān)控，并負責選聘、評價、考核、激勵經(jīng)理人員，是企業(yè)內(nèi)部深化改革、加強管理、提高效率的重要保證，是企業(yè)市場競爭力的制度基礎(chǔ)，董事會能否充分發(fā)揮作用，在很大程度上決定著財權(quán)配置的有效性。董事會雖名義上擁有公司的財務(wù)治理權(quán)，但是目前公司的核心權(quán)力財務(wù)決策權(quán)在較大程度上由經(jīng)理層實際控制，侵占了董事會的重要

66、權(quán)能，導(dǎo)致公司財權(quán)配置的不明確性，而且董事會應(yīng)擁有的相對獨立的財權(quán)還沒有達到應(yīng)有的狀態(tài)、參與戰(zhàn)略決策的功能并沒有發(fā)揮相應(yīng)的作用。</p><p>　　其次，公司的董事長與總經(jīng)理兼任現(xiàn)象嚴重，董事會與經(jīng)理層機構(gòu)重疊，在進行財務(wù)決策時，通常是董事長或總經(jīng)理一人做主，由于財權(quán)過度集中，使企業(yè)的決策不僅有獨裁性更有主觀性。國有控股公司中，董事長與總經(jīng)理如無特殊原因，不應(yīng)由一人擔任，董事會和經(jīng)理人員的關(guān)系應(yīng)該是一種雇傭與被

67、雇傭的關(guān)系，同時也應(yīng)該限定除總經(jīng)理外的經(jīng)理層人員，原則上不應(yīng)該進入董事會。另外，董事會缺乏對經(jīng)理層的有效監(jiān)督約束機制、董事會成員素質(zhì)不高、董事會的運作不夠規(guī)范，這些也是導(dǎo)致董事會財權(quán)行使不充分的重要原因[5]。</p><p>　　最后，中小股東沒有實際權(quán)力。股東大會是企業(yè)股東參與治理、行使治理權(quán)力的主要途徑和場所，但在當前股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理和缺乏有效的法律制度的情況下，股東大會尚不足以成為股東行使權(quán)力、參與治理的場

68、所，特別是中小股東的財務(wù)治理權(quán)很難發(fā)揮作用。集中的國有股，使得股東大會形同虛設(shè)，其他中小股東權(quán)力過小。大股東能利用同股同權(quán)的出資契約，擁有對公司事務(wù)壓倒性的財務(wù)支配權(quán)，牢牢地控制住公司董事會，獨占公司的財務(wù)控制權(quán)，其他利益相關(guān)者的治理權(quán)力難以體現(xiàn)。</p><p><b>　　監(jiān)督職能弱化</b></p><p>　　首先，監(jiān)事會監(jiān)督職能弱化。監(jiān)事會雖然在法律地位上與

69、董事會不相上下，但實際權(quán)力較少且小，在公司運作過程中難以發(fā)揮實質(zhì)性作用。其原因：（1）公司制企業(yè)采用的是單層董事會制度，與董事會平行的公司監(jiān)事會僅有部分監(jiān)督權(quán)，而無控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，無權(quán)任免董事會成員或高級經(jīng)理人員，無權(quán)參與和否決董事會與經(jīng)理層的決策。（2）組織機構(gòu)缺乏分工、相互之間難以協(xié)調(diào)。對國有控股企業(yè)監(jiān)督管理的部門過多過濫，責任權(quán)利劃分的不清，出現(xiàn)對同一項業(yè)務(wù)的重復(fù)監(jiān)督管理或無監(jiān)督管理現(xiàn)象。（3）由于我國有關(guān)法規(guī)在規(guī)范公司治理結(jié)

70、構(gòu)方面以股東價值最大化為導(dǎo)向，只重視董事會的作用而忽視了監(jiān)事會的地位，因而導(dǎo)致監(jiān)事會實際上只是一個受到董事會控制的議事機構(gòu)。（4）監(jiān)事會缺乏有效的監(jiān)督手段，難以獲得充分的知情權(quán)、建議權(quán)、財務(wù)檢查權(quán)，使得監(jiān)事會形同虛設(shè)。各種監(jiān)督管理主體執(zhí)法不力，如在違反財經(jīng)法律、法規(guī)方面，雖然上有刑法，下有行政法規(guī)范，但是，由于政府的多門監(jiān)督及管理分散，造成許多監(jiān)督管理流于形式，出現(xiàn)執(zhí)法不力。（5）由于權(quán)力高度集中于公司高層管理者，員工權(quán)力被約束在很小范

71、圍內(nèi)。因為職工代表又是公司經(jīng)理的下屬，在人事和工資等方面受制于經(jīng)理，員</p><p>　　還有，獨立董事缺乏獨立性。獨立董事,是指獨立于公司股東且不在公司中內(nèi)部任職，并與公司或公司經(jīng)營管理者沒有重要的業(yè)務(wù)聯(lián)系或?qū)I(yè)聯(lián)系，并對公司事務(wù)做出獨立判斷的董事，其最根本的特征是獨立性和專業(yè)性。所謂“獨立性”，是指獨立董事必須在人格、經(jīng)濟利益、產(chǎn)生程序、行權(quán)等方面獨立，不受控股股東和公司管理層的限制。在董事會的構(gòu)成與運作層

72、面，董事會成員絕大多數(shù)是企業(yè)的經(jīng)理人員，另有少量的中小股東代表，部分企業(yè)有上級主管單位的代表，獨立董事席位比例較小，且基本上由大股東推薦產(chǎn)生。這種推薦產(chǎn)生的方式本身就存在一定的缺陷，獨立董事難以做到真正的獨立。獨立董事個人與企業(yè)有一定程度的經(jīng)濟關(guān)聯(lián)關(guān)系，那么獨立董事就不一定“獨立”。獨立董事發(fā)揮作用的主要形式就是參加董事會會議，就公司重大經(jīng)營活動和決策發(fā)表意見，而公司普遍缺乏董事會專門委員會的設(shè)置，這也必然限制了獨立董事作用的發(fā)揮。&l

73、t;/p><p>　　缺乏經(jīng)營者激勵約束機制</p><p>　　首先，經(jīng)營者激勵與約束機制不完善。目前國有控股企業(yè)高管薪酬的總體狀況是：內(nèi)部縱向差距已不小，外部橫向差距仍較大。一方面，有的企業(yè)連年虧損，可高管年收入高達百萬元甚至千萬元，是員工收入的上百倍甚至上千倍，引起社會公眾不滿；另一方面，有的企業(yè)效益很好，可高管年收入并不高，相當一部分企業(yè)對經(jīng)理層的激勵不足、激勵手段比較單一，且多側(cè)重于

74、短期激勵[7]。激勵的缺失也導(dǎo)致了許多不良現(xiàn)象，比如過多的在職消費、經(jīng)營只注重短期經(jīng)營績效而忽視長期發(fā)展等，與此同時，約束機制建立也不完善，經(jīng)理層很難做到自我監(jiān)督，從而導(dǎo)致國有控股企業(yè)治理效率不高。國有控股企業(yè)的主管機構(gòu)尚缺乏較好的制約機制，更換經(jīng)營者沒有明確的標準，且缺乏更換經(jīng)營者的約束機制。</p><p>　　還有，經(jīng)營者選拔機制不健全。國有控股公司缺乏有效的人員選拔考核機制、缺乏有效的國有控股公司經(jīng)營者優(yōu)

75、勝劣汰機制、缺乏國有控股高層經(jīng)營管理者的動力和壓力機制，也缺乏對國有控股經(jīng)理層的激勵和約束機制。由于選拔機制的局限性，公司經(jīng)營者通常應(yīng)由董事會按照法定程序在經(jīng)營者人才市場上通過考核錄用，而我國并沒有形成一個能夠選拔與考核經(jīng)營者能力與業(yè)績的經(jīng)營者人才市場，企業(yè)高層經(jīng)營管理人員仍由黨的組織部門或政府人事部門任免，使得國有控股公司經(jīng)理階層人員無論在學歷上還是在管理能力上都無法勝任當前的管理或經(jīng)營崗位。同時，國有控股公司董事會和高層經(jīng)理人員也缺

76、少高效運營與監(jiān)控國有資產(chǎn)的動力和壓力。不足之處表現(xiàn)在：國有資產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)經(jīng)理人員經(jīng)營龐大的國有資產(chǎn)，責任重大，但缺乏必要的激勵手段，無法做到激勵與約束相容，而在經(jīng)營國有資產(chǎn)出現(xiàn)問題時，也缺乏必要的責任追究制度。</p><p>　　解決國有控股公司財務(wù)治理問題對策</p><p><b>　　合理配置財權(quán)</b></p><p>　　確保董事會對

77、經(jīng)理層的指導(dǎo)權(quán)與監(jiān)督權(quán)</p><p>　　首先，對財務(wù)決策權(quán)進行合理配置。管理的重心在于決策，而決策的效果首先取決于決策權(quán)的配置從理論上講，公司的財務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中在股東會和董事會。但在實踐中，股東會和董事會所擁有的財務(wù)決策權(quán)部分地授權(quán)給經(jīng)理層執(zhí)行。即使在授權(quán)制度下，財務(wù)的戰(zhàn)略決策權(quán)也必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務(wù)決策，則可授權(quán)給經(jīng)理層作出，而且經(jīng)理層在董事會領(lǐng)導(dǎo)下具體負責經(jīng)營管理事務(wù)的同時還得接

78、受監(jiān)事會的監(jiān)督管理。從本質(zhì)上說，董事會與經(jīng)理層之間的關(guān)系也同樣適用于法律關(guān)于委托代理關(guān)系的原理，是一種委托與被委托、代理與被代理關(guān)系，即董事會是委托人也是被代理人，經(jīng)理層是被委托人也是代理人，經(jīng)理層應(yīng)在公司董事會委托授權(quán)的范圍內(nèi)行使職權(quán)。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，公司需要清晰決策層、管理層、監(jiān)督層的各自權(quán)限和責任，必須分工明確，不能越位。所以，要做到財務(wù)決策程序的規(guī)范化，從公司運作實際過程觀察，董事會的財務(wù)決策權(quán)能使得董事會處于核心地位，把握決

79、策的規(guī)范性就成為董事會治理要達到的基本目的。</p><p>　　其次，對財務(wù)控制權(quán)進行合理配置。公司的總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理負責對財務(wù)決策進行控制并承擔三種職能：董事會授權(quán)進行日常財務(wù)決策、董事會制定財務(wù)戰(zhàn)略決策并擬訂方案和負責實施董事會制定的財務(wù)戰(zhàn)略決策方案。</p><p>　　最后，對財務(wù)監(jiān)督權(quán)進行合理配置。董事會財務(wù)監(jiān)督權(quán)主要是指董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督權(quán)，具體應(yīng)由董事會下的專門委員會審計

80、委員會負責。要將專門委員會制度的深入化，各專門委員會必須明確了董事會的各種職責，應(yīng)該設(shè)立審計委員、戰(zhàn)略委員、薪酬和考核委員會。這樣有利于董事會的作用發(fā)揮與效率提高，可以有助于董事會直接參與公司的重大問題，也有利于董事會對公司經(jīng)營信息的獲取，從而提高其治理的效率。</p><p>　　賦予中小股東財務(wù)治理權(quán)</p><p>　　賦予中小股東財務(wù)治理權(quán)進而實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的主要措施有：（1）

81、國有控股公司可以通過大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有制資本等參股的混合所有制經(jīng)濟合理分散股權(quán)，涉及國家安全或國家產(chǎn)業(yè)政策禁止外資、民營資本投資的企業(yè)除外。（2）減少國有大股東尤其是控制性國有大股東在股東會的代表人數(shù), 相應(yīng)增加中小股東的代表席位和發(fā)言機會等方法。（3）完善限制表決權(quán)制度，合理確定股東表決權(quán)受限制的情形,可以先以列舉式將大股東利用控股優(yōu)勢更改公司章程或變更股東權(quán)利等主要常見情形加以列舉。具體操作可由法律或公司章程規(guī)定，采

82、取對超過一定比例的股份折合計算表決權(quán)或直接規(guī)定表決權(quán)行使上限的方法限制大股東表決權(quán)，從而提高中小股東的財務(wù)治理權(quán)。完善股東大會決議制度,通過公司法規(guī)定不同議案通過所需要的最低出席人數(shù)和最低表決數(shù)，增加大股東濫用表決權(quán)的難度，發(fā)行無表決權(quán)股以稀釋大股東控制性表決權(quán)等作法。</p><p><b>　　充分發(fā)揮監(jiān)督職能</b></p><p>　　財務(wù)監(jiān)督權(quán)是分散地配置的

83、，主要有兩大監(jiān)督體系：其一，內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督和外部財務(wù)監(jiān)督。根據(jù)我國現(xiàn)有的情況，考慮股東大會—董事會—總經(jīng)理—監(jiān)事會的委托代理鏈，形成以監(jiān)事會為中心的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督。其二，主要是以獨立于公司股東且不在公司中內(nèi)部任職，并與公司或公司經(jīng)營管理者沒有重要的業(yè)務(wù)聯(lián)系或?qū)I(yè)聯(lián)系的獨立董事為主的外部財務(wù)監(jiān)督[8]。</p><p><b>　　提高監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)</b></p><p>

84、;　　《公司法》已明確規(guī)定監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)，其成員由股東大會產(chǎn)生，代表股東大會對董事和經(jīng)理的財務(wù)活動進行監(jiān)督。可見，監(jiān)事會產(chǎn)生于股東大會與董事會的委托代理關(guān)系上，處于財務(wù)監(jiān)督體系中的最高層次，是整個體系的中心。按照公司法的規(guī)定，監(jiān)事會有權(quán)檢查公司的財務(wù)，有權(quán)對董事和經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督，有權(quán)要求董事或者經(jīng)理糾正其損害公司利益的行為等。監(jiān)事會是直接對股東大會負責的，其目標確保總經(jīng)理與所有者的財務(wù)

85、目標一致；董事會代表所有者對總經(jīng)理進行財務(wù)監(jiān)督，其目標是確?？偨?jīng)理與所有者的財務(wù)目標一致；總經(jīng)理對財務(wù)經(jīng)理進行財務(wù)監(jiān)督，其目標是確保財務(wù)經(jīng)理與企業(yè)財務(wù)管理目標一致，并保證企業(yè)財務(wù)管理工作的質(zhì)量。</p><p>　　監(jiān)事會要充分發(fā)揮其監(jiān)督職能應(yīng)做到：（1）明確監(jiān)事會的職權(quán)，在組織設(shè)置上賦予監(jiān)事會直接調(diào)節(jié)經(jīng)營者和董事行為的能力和手段，賦予其獨立行使職責的權(quán)力，并逐步擴大其監(jiān)督權(quán)限，以促進公司監(jiān)事會工作確認實施。（2

86、）建立監(jiān)事資格認定制度，使公司股東大會推選有知識、有能力、懂經(jīng)營、會理財?shù)膶I(yè)人士擔任監(jiān)事。（3）健全監(jiān)事會的激勵和約束機制，由股東大會直接決定公司監(jiān)事的報酬、晉升和工作關(guān)系。同時，要明確對監(jiān)事的任免和獎懲制定程序，明確規(guī)定監(jiān)事會決議違反法律、行政法規(guī)對公司造成經(jīng)濟損失時，相關(guān)監(jiān)事應(yīng)承擔的法律責任。（4）妥善處理監(jiān)事會與獨立董事之間的關(guān)系。公司應(yīng)根據(jù)各自的具體情況，合理劃分監(jiān)事會與獨立董事的監(jiān)督權(quán)力和范圍，明確各自的職責，避免機構(gòu)重疊和

87、政府組織。（5）由于職工董事來自于企業(yè)基層，能夠掌握企業(yè)的全面信息。監(jiān)事會作為公司治理結(jié)構(gòu)中分享監(jiān)督權(quán)的重要機構(gòu)，讓員工代表進入監(jiān)事會就意味著員工分享了部分財務(wù)監(jiān)督權(quán)。其次，在董事會中設(shè)立職工董事，讓其不僅參與企業(yè)日常的經(jīng)營管理，而且參與有關(guān)企業(yè)重大發(fā)展問題的決策，共同承擔風險，充分發(fā)揮其對經(jīng)營者的控制和監(jiān)督。</p><p><b>　　改進獨立董事制度</b></p>&l

88、t;p>　　首先，建立獨立董事資格認定制度和執(zhí)業(yè)上崗制度。獨立董事應(yīng)該是受投資者和公眾所信任的高素質(zhì)的人才，要想建立有效的獨立董事職業(yè)市場，就要對獨立董事的資格進行認證。股東可通過對獨立董事職業(yè)聲譽和專業(yè)能力的了解，選擇合格的獨立董事。對于那些在執(zhí)業(yè)中沒有履行職責、喪失原則和獨立性的獨立董事，撤銷其獨立董事任職資格，并將其從獨立董事市場遣退出去。</p><p>　　其次，改進獨立董事的提名和選舉辦法。大股

89、東的意見對于獨立董事候選人的當選與否起到重要作用，可以采取適當改進獨立董事的提名和選舉等辦法來改變這種狀況。</p><p>　　最后，建立并強化獨立董事的激勵機制。激勵獨立董事真正有效履行職責的有效措施是將其報酬與公司的業(yè)績掛鉤，公司業(yè)績好，他們獲得的報酬就多，反之獲得的報酬就少。還可以建立獨立董事基金來確保獨立董事激勵機制有效實施，獎勵工作成績突出的獨立董事。</p><p>　　完善

90、股權(quán)激勵約束機制</p><p>　　建立切實可行的激勵機制</p><p>　　董事會與經(jīng)理人員的關(guān)系是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，而股東大會與董事會則是一種信托關(guān)系，三者之間的利益追求往往是不一致的。為此，應(yīng)及時建立起財務(wù)激勵機制，促使財務(wù)經(jīng)理在實現(xiàn)自身利益最大化的同時實現(xiàn)利益相關(guān)者最大化[9]。</p><p>　　首先，高額薪酬激勵機制。實行財務(wù)經(jīng)理人員的工薪高

91、出一般職工工資的十幾倍以上，來激勵財務(wù)經(jīng)理層的財務(wù)決策行為，以滿足企業(yè)股東利益最大化的目標。</p><p>　　其次，股權(quán)激勵機制。報酬激勵中股權(quán)激勵是一種有效的長期激勵形式，在股權(quán)激勵實施效果方面，以Mehran等為代表證明股權(quán)激勵確實和企業(yè)績效間存在相關(guān)系，并且股權(quán)激勵同其他薪酬方式相比是一種有效的激勵方式[10]。在股權(quán)激勵實際應(yīng)用方面，Joshua Ronen，Joseph Tzur和Varda Yaa

92、ri證明在實施股權(quán)激勵后，經(jīng)理會進行盈余管理進而增加代理成本導(dǎo)致公司價值下降[11]。Rainer Andergassen實證研究發(fā)現(xiàn)在投資期間增加股票期權(quán)激勵可以減少股東和經(jīng)理間的沖突[12]。Victoria A.Shaffer和Hal R.Arkes發(fā)現(xiàn)雇員相比于現(xiàn)金獎勵更偏好于股權(quán)激勵等非現(xiàn)金激勵[13]。</p><p>　　經(jīng)理層人員在若干年后，按現(xiàn)價獲得企業(yè)的一部分股權(quán)，股權(quán)的未來價格與現(xiàn)價的差額部

93、分是經(jīng)理層人員的收益，這就迫使經(jīng)理層人員在經(jīng)營過程中把本人利益與公司的經(jīng)營狀況和前景緊密聯(lián)系起來，使公司財務(wù)經(jīng)理層人員不斷努力提高公司的市場價值，公司市場價值越大，其自身的價值也越大，也能使管理者才能和公司人力資源得到充分利用。</p><p>　　最后，精神激勵機制。調(diào)動經(jīng)營者積極性的主要手段是物質(zhì)激勵，但不能忽視精神激勵的重大作用。根據(jù)馬斯洛的需求金字塔，越向塔的底層，物質(zhì)利益激勵作用越大，反之越向頂層，精神

94、激勵作用越大。事實上，即使在發(fā)達市場經(jīng)濟國家中，金錢并不是唯一衡量經(jīng)營成就的準則。相反，越是有能力、有成就的經(jīng)營管理者，更多的是看中價值意義上的成績和榮譽、社會責任、甚至控制本身等非物質(zhì)的價值的回報。實際上，正是因為經(jīng)營者不計物質(zhì)上的得失，所以一部分國有企業(yè)業(yè)績突出，以高度的奉獻精神、思想覺悟和社會責任感長期努力的結(jié)果。他們努力經(jīng)營企業(yè)，并非僅僅為了得到更多的報酬，還期望得到高度的評價和尊重，期望有所作為和成就，獲得精神上的滿足。精神激

95、勵也是我國經(jīng)濟建設(shè)中的一個良好傳統(tǒng)，在經(jīng)營者激勵制度建設(shè)中，防止走向另一極端，而忽視精神激勵的傾向。特別是，在以后很長的一段時期內(nèi)，我國市場經(jīng)濟體制還不成熟，物質(zhì)激勵的合理實施還缺乏足夠條件，精神激勵的作用更應(yīng)給予充分重視。例如，對優(yōu)秀經(jīng)營者進行廣泛的宣傳報道，形成全社會尊重經(jīng)營者的氛圍，并給予適當?shù)纳鐣s譽表彰認可[14]。</p><p>　　建立行之有效的約束機制</p><p>　

96、　首先，改革經(jīng)營者的選拔和考核制度。市場競爭是通過一只“看不見的手”對企業(yè)經(jīng)營者起到激勵和約束作用，并對其經(jīng)營業(yè)績和行為規(guī)范進行鑒別。為了企業(yè)的發(fā)展預(yù)期，企業(yè)必須將經(jīng)營者的職位交給有能力、有積極性的經(jīng)理人，而經(jīng)理人需要一個充分競爭、信息透明的市場。建立適應(yīng)社會主義市場國有企業(yè)經(jīng)營者選拔和新經(jīng)濟體制的方法，必須將組織考核推薦和引入市場機制、公開招聘結(jié)合起來。一方面，根據(jù)企業(yè)的不同類型采取不同的選擇，盡量小范圍和少數(shù)量的任命行政經(jīng)營者，擴大

97、市場化的比例，逐步實現(xiàn)經(jīng)營者的市場化選擇。另一方面，應(yīng)針對上級主管部門的直接領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)決策者，建立選擇國有企業(yè)高層管理人員的風險約束機制。高層經(jīng)理選擇得好，經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀，給予直接領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)決策者一定經(jīng)濟獎勵；高層管理者選擇不當，國有資產(chǎn)流失，企業(yè)破產(chǎn)，要追究直接領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)決策者政治責任、經(jīng)濟責任，后果嚴重的甚至追究法律責任。</p><p>　　對經(jīng)營者的考核評價，其關(guān)鍵又在于評價指標的選取，主要是對戰(zhàn)略的貫徹情

98、況進行評價。那么，相應(yīng)的指標選取就應(yīng)該包括財務(wù)指標與非財務(wù)指標兩部分。（1） 財務(wù)指標。財務(wù)指標是對經(jīng)理層評價的基本指標。選取收入、市場份額、利潤、投資回報率、現(xiàn)金流等相關(guān)指標，與同行業(yè)同等的公司或其他在成本、市場、競爭結(jié)構(gòu)方面相似行業(yè)的公司進行比較。這是由于公司目標的效用和相關(guān)的績效是通過與同行或類似行業(yè)的公司的比較來進行的。（2）非財務(wù)指標。財務(wù)指標的重要性已經(jīng)得到了普遍的重視，但隨著利益相關(guān)者理論的發(fā)展及現(xiàn)實情況的需要，非財務(wù)指標

99、也占據(jù)著越來越重要的地位。就對經(jīng)理層的評價而言，非財務(wù)指標的應(yīng)用應(yīng)更多地關(guān)注其社會績效的評價，充分考慮公司對各利益相關(guān)者的經(jīng)濟、法律、道德等各個方面的績效，來進行綜合評價。</p><p>　　還有，建立業(yè)績考核體系。完善激勵約束機制的前提是擬定合理的業(yè)績評價指標，只有兼顧了國家、企業(yè)、經(jīng)營者三方的利益的制度才能稱為一個科學合理的考核制度。這個體系不僅要能夠真實反映企業(yè)的短期經(jīng)營績效，又要能夠反映企業(yè)的長期發(fā)展狀

100、況；既要定量分析，又要定性分析。還要明確考核的主體，落實國有資產(chǎn)保值的關(guān)鍵是考核評價，也是激勵到位與否的重要依據(jù)。嚴格考核要解決的首要問題是由誰來進行考核，即必須明確考核的主體。最后，要在科學考核的基礎(chǔ)上建立起經(jīng)營者優(yōu)勝劣汰的市場競爭機制[15]。</p><p><b>　　案例分析</b></p><p>　　上海儀電控股公司簡介</p><p

101、>　　上海儀電控股公司（以下簡稱上海儀電）是經(jīng)上海市人民政府批準，接受上海市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會授權(quán)的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，是具有獨立法人資格的國有獨資的控股集團公司。上海儀電有著悠久的儀表電子行業(yè)背景和歷史傳統(tǒng)，其前身是成立 1960 年的上海市儀表電訊工業(yè)局。從上世紀 60 年代到 80 年代，在市儀表局統(tǒng)一籌劃下，建立起一大批大中型的儀表電子企業(yè)，建成了漕河涇儀表電子工業(yè)園，全系統(tǒng)共研制出 133 項國內(nèi)首創(chuàng)的新產(chǎn)品和新技術(shù)，

102、填補了國內(nèi)空白，為中國儀電工業(yè)發(fā)展做出重要貢獻。</p><p>　　上海儀電是上海最早實施國資國企改革的行業(yè)之一。1993 年 12 月成立上海儀電國有資產(chǎn)經(jīng)營管理總公司，1995 年 5 月更名為上海儀電控股（集團）公司，同時撤銷上海市儀表電訊工業(yè)局建制，在全國率先進行國有資產(chǎn)管理體制的改革。歷經(jīng)數(shù)年的艱辛努力，完成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和工廠布局結(jié)構(gòu)調(diào)整，妥善解決了歷史遺留的冗員過多和不良債務(wù)

103、過重等問題，解決了國企步入市場經(jīng)濟所面臨的機制失靈、產(chǎn)品失寵、體制失衡等重大問題，全行業(yè)實現(xiàn)脫胎換骨般的重組、再造，走上了持續(xù)、快速發(fā)展的軌道。</p><p>　　進入21世紀，上海儀電堅持科學發(fā)展觀，努力轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，以“產(chǎn)業(yè)清晰、經(jīng)營穩(wěn)健、創(chuàng)新發(fā)展、富有社會責任感的國內(nèi)一流企業(yè)集團”為目標，實施“三步走”發(fā)展新戰(zhàn)略，實現(xiàn)資源優(yōu)化和最佳配置，提高主業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效益。 </p><

104、p>　　上海儀電控股公司的財務(wù)治理體系</p><p>　　上海儀電控股公司的財權(quán)機制</p><p>　　上海儀電多年來的不斷摸索和反復(fù)修改，改變以往作為政府部門的行政管理模式，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不斷建立能夠體現(xiàn)出資人權(quán)利的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。主要思路：（1）作為國有資產(chǎn)出資主體，母公司通過行使股東權(quán)利來理順母子公司的關(guān)系，加強集團的規(guī)范管理。（2）母公司作為單純控股型集團，以

105、資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作為主，對國有資產(chǎn)實施經(jīng)營和管理，子公司依法獨立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，對日常生產(chǎn)經(jīng)營實施管理。（3）根據(jù)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的特點，構(gòu)造集團管理體系，建立和完善母子公司之間的權(quán)力制衡機制。</p><p>　　首先，法人治理方面。上海儀電母公司有兩個層次（董事會、執(zhí)行層），董事會代行股東會權(quán)力。上海儀電子公司有三個層次（股東會、董事會、執(zhí)行層）。母子公司之間圍繞這五個層次進行權(quán)力劃分。其次，股東權(quán)力方

106、面。上海儀電是由國資委授權(quán)成立的企業(yè)集團，代表國有資產(chǎn)出資主體，享有大部分股東權(quán)力。最后，經(jīng)營權(quán)力方面。上海儀電定位在單純控股型集團，母公司以資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作為主，對國有資產(chǎn)實施經(jīng)營和管理，具有資本經(jīng)營決策權(quán)力；子公司依法獨立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，具有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)力。其中，上海儀電經(jīng)過探索和總結(jié)，逐步形成了“3+3+1”的母子公司管理模式，即“3+3+1管理模式＝三項權(quán)力＋三項管理＋產(chǎn)權(quán)管理”。（1）三項權(quán)力，就是公司法規(guī)定的股東的三項基本