LF公司購并后的管理整合.pdf

1、二十一世紀(jì)，是一個世界范圍內(nèi)并購高潮迭起的時代，并購已成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和增強(qiáng)競爭實力的重要手段。然而，世界各國的研究表明，與振奮人心的高額并購金額和數(shù)量巨大的并購案例相比，企業(yè)并購的成功率并不高，其中最為關(guān)鍵的原因就在于企業(yè)并購后的管理整合問題。 企業(yè)購并后管理整合的內(nèi)容主要包括五個方面：戰(zhàn)略整合、組織和制度整合、財務(wù)整合、人力資源整合和文化整合。本文選取LF公司購并CL水泥廠特種產(chǎn)品系統(tǒng)后的管理整合這一案例為研究分析對象，著重

2、從組織和制度整合、人力資源整合和文化整合三方面，研究分析LF公司購并后的管理整合問題。通過對該公司購并后的管理整合過程，以及整合所引發(fā)的種種問題、沖突的考察研究，系統(tǒng)深入地分析了該公司購并后管理整合所存在的問題及其深層次原因。 在人力資源整合方面，由購并所引發(fā)的員工心理問題及產(chǎn)生的負(fù)面影響，分析了LF公司在溝通、管理人員任用、薪酬和激勵等方面存在的問題；在組織和制度整合方面，主要分析了LF公司購并后實施扁平化管理的問題所在，如高

3、層管理人員的不適應(yīng)、管理基礎(chǔ)和工作性質(zhì)的限制、與扁平化管理相矛盾的高度集權(quán)和嚴(yán)密監(jiān)控等；在文化整合方面，深入剖析了LF公司矛盾的文化心態(tài)下的管理理念和制度，“拋棄”而非“揚(yáng)棄”的文化整合策略，以及缺乏明確的共同愿景等問題；此外，還對其它因素如整合管理人員的素質(zhì)、外部環(huán)境等方面對整合的不利影響進(jìn)行了分析。根據(jù)LF公司購并后管理整合問題的原因分析，本文有針對性地提出了改進(jìn)的措施和建議：融合、揚(yáng)棄和兼容并包的文化整合策略，收放適度、寬嚴(yán)并濟(jì)的