企業(yè)員工流動性大的原因及對策分析畢業(yè)論文

1、企業(yè)員工流動性大的原因及對策分析企業(yè)員工流動性大的原因及對策分析從開革開放到中國目前經(jīng)濟發(fā)展，對于企業(yè)來講最寶貴的我認為是人。記得有位企業(yè)家曾經(jīng)說過，如果你將我公司錢全部拿走，只要留下這些員工。三年內(nèi)我又能做到現(xiàn)在的規(guī)模?？上攵獑T工對企業(yè)的重要性。當然很多企業(yè)也打出口號，經(jīng)營企業(yè)以人為本的原則的模式管理。從客觀在看是對的，但從主觀深入研究。或許，有些企業(yè)只懂字面上的意義而已。我認為經(jīng)營企業(yè)，先學會經(jīng)營人，（員工不是怕累，是怕做了沒結(jié)果

2、。在企業(yè)中讓員工從工作中得認可、尊重、成就、）同時實現(xiàn)自己夢想。當員工有了夢想自然愿為企業(yè)付出自己。員工為什么離職，一直是困擾中小企業(yè)的難題。必需研究員工為什么離職開始？員工離職，特別是老員工的離職，對于大多數(shù)情況下實際上是一個雙輸?shù)母窬?。企業(yè)損失了熟悉公司業(yè)務和文化的干將，損失了業(yè)務傳承、新業(yè)務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等，，帶來了負面信息傳播、業(yè)務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本。

3、而對員工來講，也不是總能收獲更好的結(jié)果，他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關(guān)系不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取定位等未知風險。員工離職大多忍無可忍的情況才采取這個雙輸?shù)募みM做法，以換取內(nèi)心的平衡，那么企業(yè)為什么不去好好研究員工為什么離職呢？員工離職并不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職這前已經(jīng)對公司不滿已久，他們先是厭倦了，然后不快樂，然后不滿意，然后抱怨，最后抱怨加重忍夫可忍，這是經(jīng)過

4、長期的心理斗爭才做出的理性判斷。而不是一時的頭腦發(fā)熱，他們要權(quán)衡利弊，考慮得失，考慮生活所需要等各個方面。也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。員工為什么離職？他們對什么不滿？我們今天就來探討下？不要期望員工在離職面談中，跟你說出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時候所說的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。如何員工流動性大最根本核心問題就兩個原因：①、做的不開心，心理受委屈②、錢給的不到位。這樣說可能過于籠統(tǒng)，

5、心理受什么委屈，具體來講還要分很多方面。當然不同階級、層次離職原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數(shù)是不同的，后面將專門業(yè)講如何分層級的用人和留人。組建班委（針對企業(yè)員工、反饋問題工作中進行分析和解決）組建班委（針對企業(yè)員工、反饋問題工作中進行分析和解決）組建企業(yè)內(nèi)部班委，對員工責、權(quán)、利劃分。企業(yè)內(nèi)部首先進行人才選拔，將有意愿人員。組建起來形成一個小集體。形成一個經(jīng)濟特區(qū)當然這個集體有足夠吸引力。以當下企業(yè)現(xiàn)狀而定。將班

6、委人員進行明主化投票。選出班委主任、學習委員、紀律委員、觀察員、等各崗位。一定要和每個人有掛鉤。形成利益上相關(guān)連。才能觸動人、激勵人。把企業(yè)現(xiàn)狀問題匯總到班委會里，用企業(yè)當下人才解決企業(yè)當下問題。管理人員必需能夠帶頭起來作用，生發(fā)出一套屬于當下企業(yè)系統(tǒng)。無論是人員流失還是企業(yè)業(yè)績優(yōu)秀員工怎么來如何影響他們。這時你要學會造場。讓整個團隊知道你對員工重視度。讓員工上臺發(fā)表，你昨天是什么把效率做到且不返工。和大家分享下你經(jīng)驗。上來分享人員給予

7、積分，上來一次100分。當然最終優(yōu)秀員工后選人就在這些人當中產(chǎn)生。在投票過程中有些差哪么幾票的呢？照樣會拿出小班委線來獎給員工。讓他們知道只要你用心，只要你付出，只要你敢顯現(xiàn)。你就是優(yōu)秀員工，讓他們?yōu)榱诉@個精神共同體而存在、努力。當員工有這種狀態(tài)與我們并肩作戰(zhàn)，效率、品質(zhì)那是一定高，如還有問題那就是技術(shù)出了問題需我們自身向內(nèi)求（管理者的理念，我行一切都行，一切不行是因為我不夠努力我不行。）找原因。、記得老師說過，經(jīng)營人學會經(jīng)營他們的精神

8、世界。在去年我們公司整個組織架構(gòu)進行變更，將我調(diào)到管理生產(chǎn)部。有一次我做了個試驗，將原本最差的車間進行了系統(tǒng)的分析，最終運用了一套激勵機制。有一天我發(fā)現(xiàn)員工上班一個個開早會比追悼會還難過，上班心情比上墳情還沉悶。一個人從早上一進公司就這樣的狀態(tài)，他今天工作效率和品質(zhì)能做的好嗎？早上7：45打卡，我提前了半個小時在保安室。仔細觀察了一些員工，對那些表情不對員工，進行私下溝通打開心中那個結(jié)。有失戀、有生病、有感情不和等五花八門。當然我不是心

9、理專家。沒辦法一個個的解決他們心中所有的困擾，只能讓他平靜心態(tài)去對待工作，在員工迷茫時理更多需要有人能夠走進他的精神世界去幫他打個那扇被封閉的門。個人認為作業(yè)一名管理者，你不但要具備專業(yè)技能。還應當具備有效的溝通能力。我發(fā)現(xiàn)當每次對這些員工進行有效溝通，他狀態(tài)完全不一樣，比剛進公司打卡時完全是兩個人。第二天，我和團隊伙伴們商量制訂一個早會機制，機制本身是適合于當下員工。以前都是批評一些話，一上班就罵的員工找不到東南西北。哪有心情上班，后

10、來改為表揚。讓優(yōu)秀員工上臺發(fā)表下你是怎樣工作把效率和品質(zhì)做的哪么好！讓員工有成就感，用“場”力量去感動人。讓員工覺得在你這些上班，最起碼我被別人認可、尊重。剛開始沒有人原意上來?？謶指泻軓姟：髞砑恿艘粭l機制考核。如果誰上來分享就加分沒有上來不扣分。當然我們對那些勇于顯現(xiàn)員工，進行金錢的獎勵。將所有的得分當作本月優(yōu)秀員工的考核。慢慢的員工上來分享自己感想。你會發(fā)現(xiàn)其實在這些人當中很多還是有潛力的。為后續(xù)管理打下良好基礎(chǔ)。慢慢的員工自己生發(fā)

11、出一些新的早會內(nèi)容。從以前一群小羊變成一群狼一樣的早會。讓員工的狀態(tài)一個下變了。后來好多員工過來問。你們部門還在招人？我想這正是現(xiàn)在營銷一種法則吸引法則。慢慢在早會上，就以一點來擴整個面影響別的車間。形成企業(yè)早會一種精神和文化。（2）效率（生產(chǎn)）很多企業(yè)現(xiàn)在實行計件式模式，做多少得多少。當然在整個生產(chǎn)成本上可能有效節(jié)約下來。但是同樣問題出現(xiàn)。當生產(chǎn)計劃、設備等出現(xiàn)異常了員工不愿意去做比如打掃，就形成無人去做這些與生產(chǎn)無關(guān)的事。那么，怎樣

12、讓員工能夠主動去完成這些事呢？還是要從機制本身開始完成，在這個問題上我們招集了公司班委進行討論，由公司內(nèi)部集體生發(fā)了一套機制。在計件生產(chǎn)時出現(xiàn)異常，進行評估。如在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題的員工在額外為班組作出貢獻時，經(jīng)認證有效時，進行獎勵機制。在整個生產(chǎn)運營正常后，我們實現(xiàn)車間承包制。從員工、技術(shù)人員、班長、主任、由部門管理帶頭。實行承包制。自己做老板。只是把企業(yè)公司業(yè)務做為自身的事來對待。才會全力以赴。在企業(yè)生產(chǎn)中，產(chǎn)品是靠員工一個個做出來