試論知識型員工的激勵

1、學(xué)分／16l試論知識型員工的激勵石雨摘要：在企業(yè)的人力資源管理中，激勵是最重要的內(nèi)容與手段之一。然而，激勵不足、激勵低效或失效的現(xiàn)象也是常見的。本文通過對部分中小企業(yè)知識員工有效激勵的研究，分析知識型員工的特點，并在知識型員工的激勵方法上作一些理論上的探討，希望為我國中小企業(yè)找到一個適合知識員工的激勵模式，并實現(xiàn)對知識員工的有效激勵。關(guān)鍵詞：知識型員工；有效激勵中圖分類號：F12316文獻標識碼：A文章編號：CN43—1027，F(xiàn)(20

2、07)1一16l一02作者：邵東一中365班；湖南，邵東，422800一、知識型員工的特點知識員工的需求以個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就為主，以金錢財富為輔。知識員工具備以下特點：1較高的個人素質(zhì)。今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術(shù)。2很強的自主性。知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操

3、作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。3有很高價值的創(chuàng)造性勞動。知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步。4勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，

4、其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。5勞動成果難于衡量。由于知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協(xié)作完成，因此勞動的成果一般難于衡量。6強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此

5、，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。二、激勵的內(nèi)涵所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。企業(yè)管理中激勵包含了以下幾方面的內(nèi)容：1激勵是指對組織中工作著的人們的“激勵”，是指對與組織目標實現(xiàn)有關(guān)的人、組織的“激勵”。2激勵涉及到人們的內(nèi)在要求、愿望、欲望等內(nèi)在心理動力方面。3“激勵

6、”作為名詞使用時，強調(diào)的是人的內(nèi)在心理動力，而作為動詞使用時則強調(diào)對人的內(nèi)在心理動力的激發(fā)和引導(dǎo)。4激勵是影響行為目標與動力的過程，企業(yè)中的“激勵”是激發(fā)人們的內(nèi)在心理動力系統(tǒng)，并使行為者行為目標并向組織目標的過程。激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。激勵就是通過妨礙或有助于某種需求的滿足來實現(xiàn)其目的的，因此，需要是進行激勵的必要動力基礎(chǔ)。三、知識型員工

7、的激勵因素知識型員工接受過較高程度的教育，擁有較多的知識、信息以及創(chuàng)造財富的能力。一方面，他們憑借他們的智慧和能力較為容易在社會中謀生，并且大多能做到生活無憂，其生理及安全的需要均已基本解決，因此其社交、尊重及自我實現(xiàn)的需要自然就突現(xiàn)出來；另一方面，由于他們接受過較高程度的教育，對自我價值的實現(xiàn)往往更加注重，從而會對低層次需要相對比較忽略。知識型員工大多以得到尊重，實現(xiàn)自我價值為最重要的需求。對知識型員工來講，工作上的成就感、工作中得到

8、認可和贊賞、工作本身的挑戰(zhàn)和興趣、工作責(zé)任感、工作的發(fā)展前途和個人的晉升機會等激勵因素所起的激勵作用是巨大的。知識企業(yè)在制定激勵機制時應(yīng)以知識員工的需求為基礎(chǔ)，根據(jù)知識員工需求的變化進行不斷更新，設(shè)計相應(yīng)的激勵策略，以最大限度調(diào)動員工的積極性。四、知識型員工的激勵方法1個人內(nèi)在激勵。個人內(nèi)在激勵突現(xiàn)了知識型員工的內(nèi)在需求，就是“能力”的體現(xiàn)，能力的體現(xiàn)是知識員工激勵的一種方法。知識型員工的“能力”體現(xiàn)可以通過以下激勵方法來突萬方數(shù)據(jù)、娩

9、企監(jiān)家天地理論敬，2∞7，t現(xiàn)。培訓(xùn)激勵。給予一定時問的培訓(xùn)，提高知識員工實現(xiàn)目標的能力，為承擔更大的責(zé)任和迎接更富挑戰(zhàn)性的工作已經(jīng)成為一種正式的獎勵激勵。興趣激勵。讓員工干其最喜歡的工作，用工作本身來激勵員工是最有成效的一種激勵。因此，管理者應(yīng)該善于抓住員工的興趣所在，讓員工自主選擇自己的工作，發(fā)揮其的特長，從而提高效率。職業(yè)規(guī)劃激勵。知識員工的忠誠是企業(yè)成長的依托，效率的前提。要培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠，企業(yè)管理者首先要注意以柔性的情感

10、換取人心。要為知識員工制定好了職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助他們發(fā)展，就能激勵員工。2個人外在激勵。個人外在激勵可以顯示和滿足知識型員工的”成就”需求。隨著人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存，特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。成就激勵法主要是為了獲得成就感，引發(fā)知識員工更強的向上欲望。“成果性”激勵。每個人都希望自己的成果讓別人肯定，所以周期的績效考評是很重要的。要讓知識員工清楚地知道自己績效考評

11、的結(jié)果，這樣有利于員工清醒地認識自己。對肯定的方面，知識員工會更加努力；即使對于自己不夠的方面，由于知識員工普遍愛面子，往往都會產(chǎn)生內(nèi)在自發(fā)作用，他們會在今后的工作中積極超越優(yōu)秀員工。所以，知識員工清楚自己的“成果”，就能起到激勵作用。同時，為工作成績突出的知識員工，授予榮譽稱號，這表示了企業(yè)對這些知識員工工作的認可，使員工感覺到自己是出類拔萃的，更能激發(fā)其工作的熱情。“參與性”激勵。讓知識員工參與工作、參與管理，表示對其的信任。因此企

12、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在組織制度上為知識員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。在工作中，讓知識員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)，這樣就都可達到激勵的目的?！疤魬?zhàn)性”激勵。為知識員工設(shè)定一個較高的目標，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以體現(xiàn)員工的能力，也能激發(fā)知識員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。如果這個較高的目標被發(fā)現(xiàn)與知識員工的理想相一致，那么更能激發(fā)知識員工為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。3組織內(nèi)部激勵。良好

13、的環(huán)境是激勵知識員工強有力的方法。環(huán)境可以包括物質(zhì)環(huán)境、公平環(huán)境、事業(yè)環(huán)境和文化環(huán)境。物質(zhì)環(huán)境。單位的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次環(huán)境里，員工的工作行為和態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。公平環(huán)境。只有良好的規(guī)章制度、政策法規(guī)，才是“公正公平”的保障。只有“公正公平”才會對知識員工產(chǎn)生激勵。公平體現(xiàn)了對知識員工的尊重，這也是知識員工的一項重要需求。在公正公平的企業(yè)中工作，就會減少由于不公平而帶來的

14、怨氣，從而可以激勵員工、大大提高工作效率。事業(yè)環(huán)境。追求事業(yè)，實現(xiàn)自我，是知識員工激勵的最高激勵。如同管理大師德魯克所建議的那樣，對知識型員工，應(yīng)當“引領(lǐng)”，而不是“管理”。因此，企業(yè)應(yīng)該通過建立崗位任職資格體系進行招聘、培訓(xùn)、考核、激勵等，通過具體事例引導(dǎo)知識型員工仔細思考自己擅長什么，看重什么，如何學(xué)習(xí)和追求發(fā)展。這種”事業(yè)”環(huán)境可以使知識型員工加強自我認識，獲得事業(yè)上的成功。文化環(huán)境。企業(yè)文化建設(shè)是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。要讓知識員

15、工的職業(yè)生涯規(guī)劃與組織文化緊密聯(lián)系在一起，員工與企業(yè)建立”共同的愿景”。建立企業(yè)和個人利益共同體職業(yè)生涯設(shè)計是企業(yè)”用人、育人、留人”等人力資源管理的具體方法和措施。我們要幫助知識員工認識自我、認識職業(yè)環(huán)境、確立職業(yè)目標、確定職業(yè)發(fā)展道路、確定擇業(yè)或調(diào)整職業(yè)計劃、擬定工作計劃、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)計劃，使企業(yè)文化深入知識員工心中。4組織外部激勵。組織與外部作用，其強調(diào)了外部競爭引發(fā)的鯰魚效應(yīng)產(chǎn)生的壓力激勵和末位淘汰法所產(chǎn)生的負強化激勵。鯰魚激勵法

16、是通過外部競爭和施加外在壓力所產(chǎn)生的外部激勵，以此來激勵員工的方法。即所謂的“鯰魚效應(yīng)”。外在壓力所產(chǎn)生的激勵可以包含社會輿論、榜樣力量等各種競爭激勵。一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風(fēng)氣。它是“激勵”的一種有效途徑，是一種施與組織外部的壓力，比如面對著改革開放后的外資企業(yè)的涌入，許多人驚呼“狼來了!”這既是“壞事”，但何嘗不是“好事”，它會迫使我們動腦筋、想辦法，更好地去整合自己的各類資源迎接挑戰(zhàn)。如果我們把外資企業(yè)當成沙丁魚中的“

17、鯰魚”。這何嘗不是當今激勵中運用廣泛的“鯰魚效應(yīng)”呢。末位淘汰激勵法是一種“負強化”的激勵方法。它是通過組織內(nèi)部的競爭，以形成組織內(nèi)部的壓力，以不讓“懶漢”呆在組織內(nèi)。目的就是鞭打慢牛、迫使員工奮發(fā)向上?！柏搹娀奔罹褪峭ㄟ^批評、懲罰、淘汰等手段使那些不符合組織要求的行為弱化或消失，比如摳罰獎金、降職、降薪、開除等。根椐20Q3年4月有關(guān)消息報道，中央電視臺對電視欄目實行了“警示及末位淘汰法”，并公布了首次評比結(jié)果，已有10個欄目被無

18、情淘汰，有10個欄目被警示。通過組織與個人、外部與內(nèi)部的組合形成四大激勵形態(tài)所構(gòu)成的激勵模型比較全面地分析了新經(jīng)濟下知識企業(yè)中知識型員工的激勵方法，這有利于各級領(lǐng)導(dǎo)更好地調(diào)動知識員工的積極性。企業(yè)中最終要的資本是人才，知識員工就是其中的代表，調(diào)動知識員工的積極性，將有助于提升企業(yè)的核心競爭力。不同的企業(yè)，在激勵不同的知識員工時，應(yīng)采用不同的激勵方法，對癥下藥。參考文獻：[1]斯蒂芬P羅賓斯著組織行為學(xué)中國人民大學(xué)出版社，2002：120