論如何激勵知識型員工

1、在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，知識創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，而企業(yè)知識創(chuàng)新主要是由知識型員工來實(shí)現(xiàn)的，知識型員工在企業(yè)發(fā)展過程中具有重要作用，已經(jīng)成為一種稀缺性資源要素。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識型員工來實(shí)現(xiàn)。因此，越來越多的企業(yè)也更注重對知識型員工的激勵。企業(yè)要正確掌握對知識型員工的激勵策略，提高他們的工作熱情，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和潛力，使得人盡其才、才盡其用，以

2、使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地。一、知識盈員工的特點(diǎn)分析“知識型員工”(knowledgework—er)，又稱“知識工作者”，是由美國學(xué)者彼得德魯克提出的，目前對知識型員工的定義還沒有一個定論。一般是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的能力，并以知識為載體為企業(yè)帶來知識資本增值的人。在我國很多高科技公司、咨詢行業(yè)等新興行業(yè)中，知識型員工的比例占了很大份額。根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的觀點(diǎn)，相對于普通員工而言，知識型員工具有以下特點(diǎn)：1、獨(dú)立

3、性、自主性強(qiáng)知識型員工由于擁有知識資本而在組織中享有獨(dú)立性和自主性，他們不再是企業(yè)這個大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。工作的創(chuàng)新性，使得他們更傾向于自主安知識型員工文／魏國華邢戈排自己的工作時間、地點(diǎn)和方式，而不愿受制于機(jī)器設(shè)備的擺布、規(guī)章制度的制約和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。2、工作富于創(chuàng)造性知識型員工以知識創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容，從事的不是簡單重復(fù)的機(jī)械體力勞動，而大多是創(chuàng)造性勞動

4、，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的能力，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。他們面對企業(yè)外部復(fù)雜多變的環(huán)境，不斷收集信息，學(xué)習(xí)新知識，積累經(jīng)驗，應(yīng)付企業(yè)可能出現(xiàn)的各種新問題，推動企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，研究開發(fā)出新產(chǎn)品，從而提高企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變能力。3、注重自我價值的實(shí)現(xiàn)與一般員工相比，知識型員工通常具有較高的需求層次，他們更注重自身價值的實(shí)現(xiàn)。為此他們不滿足于一般事務(wù)性的工作，而熱衷于具有挑戰(zhàn)性

5、、創(chuàng)造性的任務(wù)，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，并盡力追求完美的結(jié)果。渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實(shí)現(xiàn)自我價值，贏得他人的尊重和社會的認(rèn)可。4、流動意愿強(qiáng)烈知識型員工具有較強(qiáng)的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。他們更注重自己的發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)是否能給他們提供一個更大的發(fā)展空間和事業(yè)的平臺，一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易轉(zhuǎn)向其它公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會。

6、二、激勵的概念及其相關(guān)內(nèi)窖激勵是一個通用名詞，概括來說是“激發(fā)鼓勵”的意思，著名管理大師哈羅德孔茨是這么定義激勵的：激勵是應(yīng)用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。我們可以把激勵看成是這樣一系列的連鎖反應(yīng)：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標(biāo)，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動，最后滿足要求。在新經(jīng)濟(jì)迎面而來的時候，如何對知識型員工進(jìn)行激勵就顯得格外重要。知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的

7、前四個因素分別是：個體成長(約占總量的34％)、工作自主(約占31％)、業(yè)務(wù)成就(約占28％)、金錢財富(約占7％)。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。顯然，金錢在今天人們擇業(yè)中并不是最重要的

8、，公平和個人的發(fā)展才是最重要的。三、激勵知識型員工的主要策略集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20065上半月刊(總第197期)萬方數(shù)據(jù)|[till)11111~HHIDLill管班創(chuàng)新，翠翻知識盟員Z文魏國華邢戈在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識是企業(yè)最排自己的工作時間、地點(diǎn)和方式，而的發(fā)展空間和事業(yè)的平臺，一旦現(xiàn)有重要的戰(zhàn)略資驚，知識創(chuàng)新能力是企不愿受制于機(jī)器設(shè)備的擺布、規(guī)章制工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心竟?fàn)幜Γ髽I(yè)度的制約和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。他

9、們是的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會知識創(chuàng)新主要是由知識型員工來實(shí)追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新很容易轉(zhuǎn)向其它公司，尋求新的職業(yè)現(xiàn)的，知識型員工在企業(yè)發(fā)展過程中精神的員工群體。機(jī)會。具有重要作用，已經(jīng)成為一種稀缺性2、工作富于創(chuàng)造性二、戴劇的.念及其相關(guān)肉資源要素。企業(yè)之間的競爭，知識的知識型員工以知識創(chuàng)新為其核激勵是一個通用名詞，概括來說創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，心工作內(nèi)容，從事的不是簡單重復(fù)的是“激發(fā)鼓勵“的意思，著名管理

10、大師最終都要靠知識型員工來實(shí)現(xiàn)。因機(jī)械體力勞動，而大多是創(chuàng)造性勞哈羅德孔夜是這么定義激勵的:激勵此，越來越多的企業(yè)也更注重對知識動，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充是應(yīng)用于動力、愿望、需要、祝愿以及型員工的激勵。企業(yè)要正確掌握對知分發(fā)揮個人的能力，應(yīng)對各種可能發(fā)類似力量的整個類別。我們可以把激識型員工的激勵策略，提高他們的工生的情況，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思勵著成是這樣一系列的連鎖反應(yīng):從作熱情，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和潛維，并不斷形成新的知識成

11、果。他們感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要力，使得人盡其才、才盡其用，以使自面對企業(yè)外部復(fù)雜多變的環(huán)境，不斷追求的目標(biāo)，這便出現(xiàn)一種緊張感，引己在激烈的市場競爭中立于不敗之收集信息，學(xué)習(xí)新知識，積累經(jīng)驗，應(yīng)起為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動，最后滿足要求。地。付企業(yè)可能出現(xiàn)的各種新問題，推動在新經(jīng)濟(jì)迎面而來的時候，如何對知、知識型員工的精點(diǎn)分析企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，研究開發(fā)出新產(chǎn)識型員工進(jìn)行激勵就顯得格外重要。“知識型員工“(knowledgewk品，從而提高

12、企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過er)，又稱“知識工作者是由美國學(xué)能力。大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的者彼得德魯克提出的，目前對知識3、注重自我價值的實(shí)現(xiàn)前四個因素分別是:個體成長(約占型員工的定義還沒有一個定論。一般與→般員工相比，知識型員工通總量的34%)、工作自主(約占是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)常具有較高的需求層次，他們更注重31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢用知識的能力，并以知識為載體為企自身價值的實(shí)現(xiàn)

13、。為此他們不滿足于財富(約占7%)。因此可以說，與其業(yè)帶來知識資本增值的人。在我國很一般事務(wù)性的工作，而熱衷于具有挑他類型的員工相比，知識型員工更重多高科技公司、咨詢行業(yè)等新興行業(yè)戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，把攻克難關(guān)看視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的中，知識型員工的比例占了很大份作一種樂趣，并盡力追求完美的結(jié)果，工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成額。根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的觀點(diǎn)，相對于普渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才長有著持續(xù)不斷的追求他們要求給通員工

14、而言，知識型員工具有以下特智，實(shí)現(xiàn)自我價值，贏得他人的尊重和予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效點(diǎn):社會的認(rèn)可。的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他1、獨(dú)立性、自主性強(qiáng)4、流動意愿強(qiáng)烈們的任務(wù)，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱知識型員工由于擁有知識資本知識型員工具有較強(qiáng)的流動意的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造而在組織中享有獨(dú)立性和自主性，他愿，不希望終身在一個組織中工作，的財富。顯然，金錢在今天人們擇業(yè)們不再是企業(yè)這個大機(jī)器的一顆螺由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向

15、追求終身中并不是最重要的，公平和個人的發(fā)絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。工作就業(yè)能力。他們更注重自己的發(fā)展?jié)撜共攀亲钪匾?。的?chuàng)新性，使得他們更傾向于自主安力，企業(yè)是否能給他們提供一個更大三、溫翩知識盟員工的主要策略集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2006.5上畢月刊(總第197期)針對知識型員工的特點(diǎn)和知識型員工的激勵因素，企業(yè)可采取以下策略激勵知識型員工：1、關(guān)注知識型員工的個體成長知識型員工有更高的追求，他們渴望自我成長，實(shí)現(xiàn)自我價值。企業(yè)應(yīng)該引導(dǎo)知識型

16、員工將個人發(fā)展理想與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，在個人成長中推動企業(yè)前進(jìn)，在企業(yè)發(fā)展中促進(jìn)個人進(jìn)步，從而實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的“雙贏”。“以人為本，尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)調(diào)把提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益放在人的背后，管理行為不再是冷冰冰的命令型、強(qiáng)制型，而是貫穿著激勵、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。近年來高科技企業(yè)的人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但相當(dāng)一部分人才是感到自身價值未得到真正實(shí)現(xiàn)而頻頻跳槽。為此，企

17、業(yè)應(yīng)該為知識型員工實(shí)現(xiàn)個人價值提供充分的發(fā)展空間，讓他們最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智和內(nèi)在潛力，在富于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作中展示其才華，從而在更高程度上實(shí)現(xiàn)自我價值。2、鼓勵員工參與管理一方面，知識型員工自主性比較強(qiáng)，他們不習(xí)慣于接受監(jiān)督和控制。讓他們參與企業(yè)的管理，可以使他們感受到上級的信任和尊重，產(chǎn)生成就感和對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感。正如一名企業(yè)家所言：“讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有什么比這種方式更能提高員工的士氣

18、”。另一方面，知識型員工所擁有的知識和專長是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理決策的主要依據(jù)，他們參與管理可以大大提高決策的科學(xué)性，避免決策失誤。我國的華為與中興通訊兩家高新技術(shù)公司，其人才流動率始終低于5％，遠(yuǎn)低于同類高新技術(shù)企業(yè)20％一集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20065上半月刊《總第197期)50％的平均流動率。兩個公司的共同做法是以人才的特長設(shè)崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調(diào)動權(quán)

19、，使其能夠充分發(fā)揮所長。事實(shí)證明，讓知識型員工參與他們分工業(yè)務(wù)的決策，可以充分表達(dá)企業(yè)對他們的信任和尊重。一旦員工對公司事務(wù)有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主性，他們對工作的責(zé)任感就會大大增強(qiáng)。3、實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略盡管薪酬是一種外部激勵因素，但在我國當(dāng)前它仍然是一種有效的激勵方式。知識經(jīng)濟(jì)時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實(shí)現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷

20、增值的重要基礎(chǔ)。為滿足知識型員工的薪酬需求，目前企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。全面薪酬戰(zhàn)略指公司將支付給員工的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠谛匠辍敝饕菫閱T工提供的可量化的貨幣性價值，如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、購買公司股票等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利。“內(nèi)在薪酬”是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，如：對工作的滿意度

21、，為完成工作而提供的各種便利工具伎Ⅱ電腦)，培訓(xùn)的機(jī)會，吸引人的公司文化等。外在薪酬與內(nèi)在薪酬各有不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的(包括物質(zhì)需求和高度的精神需求)，因而實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。4、推行彈性工作制知識型員工從事的是富于創(chuàng)造性的思維活動，具有自主性。固定的工作地點(diǎn)、限定的工作時間、刻板的工作形式只會扼殺他們的天賦、

22、靈感和創(chuàng)造力，他們更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具彈力的工作安排。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點(diǎn)之外，允許知識員工調(diào)整自己的工作時間及地點(diǎn)以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。5、雙重職業(yè)途徑激勵法在知識型員

23、工中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型例子。為了留住技術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這種方法對于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說沒有多大吸引力，這樣，職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。微

24、軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業(yè)里設(shè)立起“技術(shù)級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。技術(shù)級別的升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤(作者簟位：聊城大學(xué)蕾理學(xué)院)萬方數(shù)據(jù)熟管劊新t~itlli)l~alllllli!“.針對知識型員工的特點(diǎn)和知識50%的平均流動率。

25、兩個公司的共同4、推行彈性工作制型員工的激勵因素，企業(yè)可采取以下做法是以人才的特長設(shè)崗，做到人盡知識型員工從事的是富于創(chuàng)造性策略激勵知識型員工:其才。誰有課題，公司就給誰配備助的思維活動，具有自主性。固定的工作l、關(guān)注知識型員工的個體成長手、資金、設(shè)備誰有銷售才能，公司地點(diǎn)、限定的工作時間、刻板的工作形知識型員工有更高的追求，他們馬上委以重任，并賦予全部人、財、物式只會扼殺他們的天賊、靈感和創(chuàng)造渴望自我成長，實(shí)現(xiàn)自我價值。企業(yè)調(diào)動權(quán)，使

26、其能夠充分發(fā)揮所長。事力，他們更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺應(yīng)該引導(dǎo)知識型員工將個人發(fā)展理實(shí)證明，讓知識型員工參與他們分工激以及更具彈力的工作安排。因此，組想與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，在個人業(yè)務(wù)的決策，可以充分表達(dá)企業(yè)對他織應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時成長中推動企業(yè)前進(jìn)，在企業(yè)發(fā)展中們的信任和尊重。一旦員工對公司事間與工作地點(diǎn)之外，允許知識員工調(diào)促進(jìn)個人進(jìn)步，從而實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)務(wù)有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主整自己的工作時間及地點(diǎn)以把個人需的“

27、雙贏“。性，他們對工作的責(zé)任感就會大大增要和工作要求之間的矛盾降至最小。“以人為本，尊重人性“作為現(xiàn)強(qiáng)。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和代管理理念，強(qiáng)調(diào)把提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效3、實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略辦公手段的完善也正為彈性工作制的益放在人的背后，管理行為不再是冷盡管薪酬是一種外部激勵因素，實(shí)施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，冰冰的命令型、強(qiáng)制型，而是貫穿著但在我國當(dāng)前它仍然是一種有效的員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳激勵、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理激勵

28、方式。知識經(jīng)濟(jì)時代，員工的薪輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此者對人性的高度理解和重視。近年來酬不再是簡單的收入分配問題，而成向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免管高科技企業(yè)的人才流動頻繁，固然與為知識型人才價值實(shí)現(xiàn)的一種形式。理失控現(xiàn)象發(fā)生。薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸5、雙重職業(yè)途徑激勵法相當(dāng)一部分人才是感到自身價值未引和留住一流知識型人才的前提，也在知識型員工中，一部分人希望得到真正實(shí)現(xiàn)而頻頻跳槽。為此

29、，企是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。通過努力晉升為管理者另一部分人業(yè)應(yīng)該為知識型員工實(shí)現(xiàn)個人價值為滿足知識型員工的薪酬需求，卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組提供充分的發(fā)展空間，讓他們最大限目前企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來度地發(fā)揮自己的聰明才智和內(nèi)在潛酬戰(zhàn)略“的薪酬支付方式。全面薪酬滿足不同價值觀員工的需求，但必須力，在富于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作中戰(zhàn)略指公司將支付給員工的薪酬分使每個層次上的報酬都將是可比的。展

30、示其才華，從而在更高程度上實(shí)現(xiàn)為“外在“的和“內(nèi)在“的兩大類，兩微軟公司就是采用雙重職業(yè)途自我價值。者的組合即為“全面薪酬外在薪徑獲得成功的典型例子。為了留住技2、鼓勵員工參與管理酬“主要是為員工提供的可量化的貨術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)一方面，知識型員工自主性比較幣性價值，如:基本工資、獎金等短期過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的強(qiáng)，他們不習(xí)慣于接受監(jiān)督和控制。激勵薪酬，股票期權(quán)、購買公司股票方法。但是這種方法對于那些只想呆讓他們

31、參與企業(yè)的管理，可以使他們等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)感受到上級的信任和尊重，產(chǎn)生成就等貨幣性福利?！皟?nèi)在薪酬“是指那任的開發(fā)員、測試員和程序員來說沒感和對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感。正如一名些給員工提供的不能以量化的貨幣有多大吸引力，這樣，職業(yè)管理問題就企業(yè)家所言讓員工參與決策過程，形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，如:對工產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有作的滿意度，為完成工作而提供的各

32、法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升什么比這種方式更能提高員工的士種便利工具(如電腦)，培訓(xùn)的機(jī)會，吸遷途徑，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于氣“。另一方面，知識型員工所擁有的引人的公司文化等。外在薪酬與內(nèi)在一般管理者的報酬。同時，為了使不知識和專長是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理決薪酬各有不同的激勵功能，它們相互同的職業(yè)部門之間建立起某種可比策的主要依據(jù)，他們參與管理可以大聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體性，微軟還在每個專業(yè)里設(shè)立起“技大提高決策的科學(xué)性，避免

33、決策失系。實(shí)踐證明，由于知識型員工對企術(shù)級別“。這些級別既反映了人們在誤。業(yè)的期望和需求是全面的(包括物質(zhì)公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)我國的華為與中興通訊兩家高需求和高度的精神需求)，因而實(shí)施驗閱歷。技術(shù)級別的升遷要經(jīng)過高級新技術(shù)公司，其人才流動率始終低于“全面薪酬戰(zhàn)略“是實(shí)現(xiàn)對知識型員管理層的審批，并與報酬直接掛鉤5%，遠(yuǎn)低于同200類6.高5上新畢技民術(shù)企業(yè)20%一工全面激勵的有效模式。你看單位:.罐大學(xué)管理掌院集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究畢月