工商管理畢業(yè)論文--試論跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略

1、<p>　　畢 業(yè) 論 文</p><p>　　題目：試論跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略</p><p>　　學(xué)　生　姓　名： </p><p><b>　　學(xué)　生　學(xué)　號： </b></p><p>　　指 導(dǎo) 教 師： </p><p>　　?！I(yè)　名　稱：工商管理市場

2、營銷（專）</p><p>　　2011年5月20日</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　摘 要………………………………………………………………………………………………3</p><p>　　關(guān)鍵詞……………………………………………………………………………………………3</p>

3、;<p>　　前 言……………………………………………………………………………………………4</p><p>　　一、跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略的含義及現(xiàn)狀………………………………………………5</p><p>　　1、跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略的含義</p><p>　　2、跨國公司實施人力資源本土化戰(zhàn)略的現(xiàn)狀</p><p&g

4、t;　　二、跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略的優(yōu)勢………………………………………………………6</p><p>　　1、減少因文化差異造成的損失</p><p>　　2、更熟悉當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟法律制度</p><p>　　3、降低人力資源使用成本</p><p><b>　　4、提高企業(yè)形象</b></p><p

5、>　　5、培養(yǎng)了一大批具高素質(zhì)人才</p><p>　　三、跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略實施的障礙…………………………………………………7</p><p>　　1、母公司和子公司之間存在的控制與協(xié)調(diào)問題</p><p>　　2、公司本土化人員缺乏全球視野</p><p>　　3、跨國公司里東道國人員的薪酬和職業(yè)前途存在的問題</p&

6、gt;<p>　　四、跨國公司人力資源管理本土化戰(zhàn)略的實施方案…………………………………………7</p><p>　　1、直接聘用本土員工</p><p><b>　　2、開設(shè)研究院</b></p><p><b>　　3、設(shè)立培訓(xùn)中心</b></p><p>　　五、跨國公司人力資源

7、管理本土化戰(zhàn)略實施要點…………………………………………8</p><p>　　1、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和面臨問題做好人力資源規(guī)劃</p><p>　　2、招聘過程中采用更加多樣的手段</p><p>　　3、重視做好培訓(xùn)開發(fā)工作</p><p>　　結(jié)束語……………………………………………………………………………………………10</p>

8、;<p>　　參考文獻(xiàn)…………………………………………………………………………………………10</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　隨著經(jīng)濟全球化的到來和知識經(jīng)濟的發(fā)展，國際化經(jīng)營已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段，人力資源也成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，因此，跨國公司過去的那種海外派遣政策開始落伍，人力資源本土化成為國際人力資源管理的

9、發(fā)展趨勢。人力資源本土化不僅是跨國公司跨文化管理的一個核心策略，同時也是東道國發(fā)展經(jīng)濟的一個手段。人力資源本土化是全球跨國公司管理的新趨勢?？鐕驹谶M(jìn)行跨文化管理時，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競爭力。</p><p>　　當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時，他們面對的是與母國公司完全不同的文化以及在很大程度上由這種文化差異所決定的跨國經(jīng)營環(huán)境

10、。故，跨文化管理應(yīng)運而生。</p><p>　　本文從人力資源本土化在國際化經(jīng)營中的含義及優(yōu)點、戰(zhàn)略實施及障礙、實施過程中的思考等幾方面進(jìn)行初步探討。</p><p>　　關(guān)鍵詞：經(jīng)濟全球化; 跨國公司; 人力資源“本土化”戰(zhàn)略; 職業(yè)經(jīng)理人; 人力資源流失</p><p>　　試論跨國公司人力資源本土化</p><p><b>　

11、　前 言</b></p><p>　　二十一世紀(jì)是經(jīng)濟全球化的時代，跨國經(jīng)營將成為各國企業(yè)常用的經(jīng)營方式。企業(yè)跨國經(jīng)營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業(yè)管理效果和經(jīng)營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經(jīng)營管理人員，尤其是中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員等主要由所在國當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任

12、。近一二十年間，雖然各國在跨國經(jīng)營的人事戰(zhàn)略上各有特點，但一個突出的現(xiàn)象是在跨國公司可供選擇的諸如人力資源母國化、人力資源國際化等人事戰(zhàn)略中，人力資源本土化戰(zhàn)略的影響越來越大。外國學(xué)者的調(diào)查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當(dāng)?shù)厝藛T作為高級管理者。</p><p>　　隨著世界經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，更多的企業(yè)走向了跨國經(jīng)營的道路。國外的企業(yè)走進(jìn)中國的市場，中國的企業(yè)也走向國際市場。同在本國經(jīng)營相比，跨國經(jīng)

13、營企業(yè)面臨更加復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，包括經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境等。怎樣適應(yīng)一個與母國有著極大差異的市場和管理環(huán)境對于跨國公司說，就顯得尤為重要。</p><p>　　跨國公司人力資源本土戰(zhàn)略的含義及現(xiàn)狀</p><p>　　1、跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略的含義</p><p>　　本土化問題在改革初期就提出來了，它是以產(chǎn)品的國產(chǎn)化率的形式提出的，

14、隨著時代的進(jìn)步，改革開放的深入本土化問題已經(jīng)從物轉(zhuǎn)化為人了。</p><p>　　人力資源的本土化是本土化中最深刻最根本的本土化，隨著我國進(jìn)入WTO與國際化的進(jìn)一步融合接軌，外資企業(yè)急需大量了解中國市場、了解中國國情的專業(yè)人力資源，而中國自己的企業(yè)也急需了解外國先進(jìn)的生產(chǎn)力、先進(jìn)的科技、先進(jìn)的管理制度?，F(xiàn)在，一些跨國公司在招聘人力資源上，實行的政策也是從開始的本國人力資源——轉(zhuǎn)向東南亞及港臺人力資源——轉(zhuǎn)向本地

15、人力資源的過程。</p><p>　　反觀外企在華的二十年，有關(guān)專家經(jīng)過研究指出，外資企業(yè)進(jìn)入中國后人力資源結(jié)構(gòu)變化主要有三個階段，第一個階段是外國企業(yè)把先進(jìn)的經(jīng)營方式和企業(yè)文化帶到中國，設(shè)立辦事處，旨在樹立企業(yè)形象以便開展業(yè)務(wù)，在人力資源構(gòu)成上以外籍雇員為主體。第二個階段是外企在中國市場經(jīng)過一段時間的發(fā)展，對本土人力資源進(jìn)行培養(yǎng)的同時，為了降低人力資源成本而逐步發(fā)展本土化。目前，在華外企大部分都基本實現(xiàn)了員工的

16、本土化。入世后進(jìn)入第三個階段，即全員本土化的階段。 </p><p>　　理論上講，人力資源本土化是指跨國公司在國外子公司的經(jīng)營管理人員和專業(yè)技術(shù)人員主要由東道國當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任。近一二十年來，越來越多的跨國公司實施人力資源本土化戰(zhàn)略，因為本土化的優(yōu)勢是非常明顯的.跨國公司的人力資源本土化是指跨國公司的國外子公司，在管理人員和研發(fā)人員的選用上主要選擇子公司所在國的人員擔(dān)任。越來越多的跨國公司選擇人力資源本土化的戰(zhàn)略其

17、好處是顯而易見的：</p><p>　　第一，減少了因文化差異而造成的損失?？鐕緦⑸a(chǎn)經(jīng)營范圍擴大到母國之外，這就必然會面對文化差異，不能很好處理必然會給公司帶來巨大損失。如在對當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行管理時，處理不好文化差異會極大地挫傷員工積極性，導(dǎo)致生產(chǎn)水平的降低；在同相應(yīng)的公司，政府部門進(jìn)行公關(guān)交涉時，文化差異就會直接影響公司的社會關(guān)系，影響到公司的戰(zhàn)略發(fā)展。本土人力資源在當(dāng)?shù)匚幕奶幚砩暇哂邢忍斓膬?yōu)勢，再加上他們

18、通常有著西方教育的背景經(jīng)歷，這就使得他們身兼兩長，既能很好的和當(dāng)?shù)貑T工溝通，有效率的同當(dāng)?shù)貦C構(gòu)交涉，又能充分領(lǐng)悟總公司的戰(zhàn)略，并將其同當(dāng)?shù)貙嶋H結(jié)合起來，更好的推動戰(zhàn)略的實行。</p><p>　　第二，更熟悉當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟法律制度。這些宏觀環(huán)境對跨國公司在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展具有很大制約作用，而本土人力資源的加入有助于公司更好的把握這些制度，并在這些制度范圍內(nèi)更好的運作，從而提高公司整體在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境中的運行效率。</p

19、><p>　　第三，降低了人力資源使用成本。由于跨國公司是在全球范圍內(nèi)尋求資源的最佳配置，因此，子公司使用所在地的人力資源成本往往低于使用木公司外派人員的成本，這一點在中國更是顯而易見。使用比母國人力資源遠(yuǎn)地的資金成本就能吸引當(dāng)?shù)貑T工的加入，這給公司帶來人力成本很大的降低。同時，隨著中國高等教育的普及，勞動力市場的開放，充足數(shù)量的并且優(yōu)秀的人力資源，在勞動力市場的自由流動也為跨國公司聘用本土人員提供了條件。</

20、p><p>　　第四，提高了企業(yè)形象，也使本土員工隊伍更加穩(wěn)定?？鐕臼褂卯?dāng)?shù)貑T工，充分表現(xiàn)出對當(dāng)?shù)厥袌龅男湃魏鸵蕾嚕脖憩F(xiàn)出對當(dāng)?shù)厝嗣竦淖鹬兀瑥亩诋?dāng)?shù)厝嗣窈驼鐣壑袠淞⒘撕玫男蜗??？鐕救肆Y源本土化的進(jìn)程中，會有更多的當(dāng)?shù)厝藛T加入到高層管理隊伍當(dāng)中去，這就給員工提供了更好的發(fā)展前景，從而打破了職業(yè)天花板。這有利于吸引更多的優(yōu)秀人力資源的加入，并能留住更多優(yōu)秀人力資源，在激勵員工方面也起了很大的作用，從而

21、使得整個本土員工隊伍更加穩(wěn)定。否則，在勞動力市場流動加快和信息充分共享的今天，缺乏職業(yè)發(fā)展前景的員工必會流出企業(yè)而尋找更有吸引力的薪酬和職業(yè)發(fā)展，而原公司對其所進(jìn)行的培訓(xùn)成本就難以收回，并且由于技術(shù)的適用性，員工往往會選擇同原公司競爭的企業(yè)就職，這更加不利于公司的發(fā)展。</p><p>　　2、跨國公司實施人力資源本土化戰(zhàn)略的現(xiàn)狀</p><p>　　十幾年前，在華跨國公司中大部分員工，特

22、別是高層管理人員絕大部分是外籍人員的現(xiàn)象已不復(fù)存在，取而代之的是跨國公司人才本地化戰(zhàn)略。在這一戰(zhàn)略的實施過程中，我們可以清晰地看到本土人才在跨國公司中扮演了越來越重要的角色：</p><p>　　第一，本土化程度迅速提高?？偛客馀扇藛T在跨國公司雇員人數(shù)中所占比例相對于企業(yè)建立初期呈下降趨勢，在招聘中本土人才的比率卻在大幅增加。目前，有調(diào)查顯示在華跨國公司和外資企業(yè)的本地化程度平均超過了90%。而在可口可樂（中國）

23、有限公司在中國，99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國籍員工，在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)來自臺灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。全球最大的零售商沃爾瑪在中國已基本實現(xiàn)了員工的本土化，其中國公司16000 多員工中有99%來自當(dāng)?shù)兀械纳痰甓加芍蟹絾T工負(fù)責(zé)直接管理。諾基亞在中國擁有員工近4000人，其中中國籍員工數(shù)超過90%。</p><p>　　第二，本土化層次不斷提高。在跨國公司人力資源本土化的過

24、程中，高層本土化趨勢明顯增強。其中，管理人員和研發(fā)科技人員的比例提高很快。聯(lián)合利華中國區(qū)工作的高級管理人員中，中國籍人數(shù)已占90%。中國電子領(lǐng)域最大的外企摩托羅拉公司，其中方管理人員已從1994年的11%上升到83.3%。愛立信（中國）有限公司12名總裁級管理人員中9名是本土人員，25名部門總監(jiān)中21名是本土人員。而由美中商業(yè)與貿(mào)易委員會發(fā)布的“在華企業(yè)人力資源狀況分析”調(diào)查報告顯示，在華外企和跨國公司的本土化程度已超過90%，而其管理

25、人才95%以上已實現(xiàn)了本土化，而在華的研發(fā)中心中，超過95%的研發(fā)人員是本土人員。</p><p>　　二、跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略的優(yōu)勢</p><p>　　跨國公司的人力資源本土化是指跨國公司的國外子公司，在管理人員和研發(fā)人員的選用上，主要選擇子公司所在國的人員擔(dān)任。越來越多的跨國公司選擇人才本土化的戰(zhàn)略，其優(yōu)勢是顯而易見的：</p><p>　　第一，減少了

26、因文化差異而造成的損失。戴維．A.利克斯認(rèn)為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果。”有人認(rèn)為由于這些原因?qū)е率〉谋壤秊?5％－40％。而人才的本土化戰(zhàn)略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰(zhàn)略能降低經(jīng)營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經(jīng)費，進(jìn)行較長時間的全面深入的有關(guān)知識的培訓(xùn)。同時， 這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差

27、旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優(yōu)點，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于母國公司工資標(biāo)準(zhǔn)卻明顯高于所在國水準(zhǔn)的工資，吸引高質(zhì)量的人才。再者，由于采用人才本土化戰(zhàn)略，他們通常有著西方教育的背景經(jīng)歷，這就使得他們身兼兩長，既能最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力，又能充分領(lǐng)悟總公司的戰(zhàn)略，并將其同當(dāng)?shù)貙嶋H結(jié)合起來，更好的推動戰(zhàn)略的實行?？煽诳蓸罚ㄖ袊┯邢薰驹谥袊a(chǎn)品的銷售網(wǎng)

28、絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人?？煽诳蓸饭竟芾韺诱J(rèn)為當(dāng)?shù)鼐唧w操作人員具有得天獨厚的條件：一是熟悉商情，包括</p><p>　　第二，更熟悉當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟法律制度。這些宏觀環(huán)境對跨國公司在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展具有很大制約作用，而本土人才的加入有助于公司更好的把握這些制度，并在這些制度范圍內(nèi)更好的運作，從而提高公司整體在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境中的運行效率。</p><p>　　第三，降低了人力資源使用成本。由于跨

29、國公司是在全球范圍內(nèi)尋求資源的最佳配置，因此，子公司使用所在地的人力資源成本往往低于使用母公司外派人員的成本，這一點在中國更是顯而易見。使用比母國人力資源遠(yuǎn)低的資金成本就能吸引當(dāng)?shù)貑T工的加入，這大大降低了公司的用人成本。同時，隨著中國高等教育的普及，勞動力市場的開放，大量優(yōu)秀的人力資源在勞動力市場的自由流動，這些都為跨國公司聘用本土人員提供了條件。</p><p>　　第四，提高了企業(yè)形象，也使本土員工隊伍更加穩(wěn)

30、定?？鐕臼褂卯?dāng)?shù)貑T工，充分表現(xiàn)出對當(dāng)?shù)厥袌龅男湃魏鸵蕾?，也表現(xiàn)出對當(dāng)?shù)厝嗣竦淖鹬?，從而在?dāng)?shù)厝嗣窈驼鐣壑袠淞⒘肆己玫男蜗??？鐕救肆Y源本土化的進(jìn)程中，會有更多的當(dāng)?shù)厝藛T加入到高層管理隊伍當(dāng)中去，這就給員工提供了更好的發(fā)展前景，從而打破了職業(yè)天花板。這有利于吸引更多的優(yōu)秀人才的加入，并能留住更多優(yōu)秀人才，在激勵員工方面也起了很大的作用，從而使得整個本土員工隊伍更加穩(wěn)定。否則，在勞動力市場流動加快和信息充分共享的今天，缺乏職業(yè)

31、發(fā)展前景的員工必會流出企業(yè)而尋找更有吸引力的薪酬和職業(yè)發(fā)展，而原公司對其所進(jìn)行的培訓(xùn)成本就難以收回，并且由于技術(shù)的適用性，員工往往會選擇同原公司競爭的企業(yè)就職，這更加不利于公司的發(fā)展。</p><p>　　第五，培養(yǎng)了一大批具高素質(zhì)人才?？鐕緸橹袊囵B(yǎng)了一大批具高素質(zhì)人才，在某種意義上為中國未來的發(fā)展儲備了經(jīng)營管理人才?？鐕驹谥袊镜毓陀玫墓芾砣藛T有更多的機會接觸國外先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗，熟悉市場經(jīng)濟

32、的經(jīng)營機制。這些新型企業(yè)管理人員和技術(shù)人員在國內(nèi)的流動，必將帶動國際先進(jìn)管理經(jīng)驗和技術(shù)在國內(nèi)的傳播，從而加速我國經(jīng)濟融入世界經(jīng)濟的進(jìn)程。</p><p>　　三、跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略實施的障礙</p><p>　　人力資源本土化雖然有諸多益處，但目前不少跨國公司在世界各地的人力資源本土化進(jìn)程依然緩慢，有的公司有時甚至有退步現(xiàn)象?？偟膩砜?，小部分跨國公司的人力資源本土化尚處于初級階段，

33、在跨國公司子公司工作的本地人多為一般技術(shù)人員和中低層管理人員，真正進(jìn)入核心層并直接參與制定決策的還不多。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，究其原因，跨國公司人力資源本土化具有局限性，在實施過程存在一些難以回避的問題?？鐕驹谌肆Y源本土化的過程中還會遇到各種各樣的困難。歸納起來，大致有以下幾方面的情況：</p><p>　　首先是母公司和子公司之間存在的的控制與協(xié)調(diào)問題。由于實行人力資源本土化，跨國公司總部(母公司)對子公司的控制

34、和協(xié)調(diào)可能受阻。主要表現(xiàn)是東道國經(jīng)理人員與母公司縮短距離和保持聯(lián)系存在困難。東道國經(jīng)理和母公司所在國高層之間容易產(chǎn)生斷帶。語言障礙、個人價值觀和管理態(tài)度等一系列文化差異帶來了協(xié)調(diào)的困難，它可能把公司總部人員與各個外國子公司隔離開來。即使東道國籍經(jīng)理能說跨國公司總部所在國的語言，溝通也不一定順暢，仍會產(chǎn)生誤解，結(jié)果可能使總部難以控制子公司。而跨國公司總部和東道國之間若缺乏管理人員的交流，則會加劇這種隔絕，并導(dǎo)致母公司和子公司之間缺乏整體性

35、，最終使得子公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策、經(jīng)營觀念與母公司無法保持默契配合。</p><p>　　其次，聘請東道國公民擔(dān)任當(dāng)?shù)刈庸镜墓芾砺毼?，特別是高級管理職位的主要劣勢是，這些當(dāng)?shù)厝藛T缺乏全球視野，對公司的全球戰(zhàn)略意圖的理解要比外派人員膚淺，使他們難以獲得國際經(jīng)營的工作經(jīng)驗和知識，難以培養(yǎng)他們溝通、協(xié)調(diào)和有效地監(jiān)督跨國公司業(yè)務(wù)的能力。這也是造成總部目標(biāo)與子公司目標(biāo)沖突的重要原因。這可能會導(dǎo)致母公司全球戰(zhàn)略的失敗。可

36、喜的是，這一不足通過外企的國內(nèi)外培訓(xùn)已經(jīng)有了很大的彌補。</p><p>　　在人力資源本土化過程中，跨國公司還常常碰到一些難題，如當(dāng)跨國公司的利益同東道國的利益發(fā)生沖突時，當(dāng)?shù)厝藛T可能處于一種兩難境地：是把東道國的民族利益放在首位，還是傾向于維護(hù)母公司的利益？如果東道國經(jīng)理對自己的國家比對跨國公司總部更忠誠，其決策無疑會損害到跨國公司的利益。還有發(fā)生在東道國的政治沖突也可能給跨國公司的經(jīng)營帶來麻煩。如果東道國出

37、現(xiàn)彼此對立的不同民族和派別，雇傭其中的人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，會導(dǎo)致子公司卷入東道國的幫派沖突和政治漩渦之中。另外一個例子是在跨國公司人力資源管理中，經(jīng)營管理方與東道國工會的關(guān)系舉足輕重。特別在西方的一些發(fā)達(dá)國家中，工會的作用相當(dāng)大，處理了勞資關(guān)系是跨國經(jīng)營成功的關(guān)鍵。在這一方面，在華跨國公司的教訓(xùn)歷歷在目。</p><p>　　另外一個常常被忽略的障礙是：跨國公司里東道國人員的薪酬和職業(yè)前途并非無止境。在薪酬方面，

38、現(xiàn)代管理理論普遍認(rèn)為，企業(yè)對本土員工與外籍員工的薪酬差異設(shè)計一套公平有效的報酬方案，既要注意保持均衡，能夠長期調(diào)動員工的積極性，又要有一定的靈活性。在國際化經(jīng)營中，要制定這樣一套方案實非易事。當(dāng)跨國公司在海外的子公司既有外派人員又有東道國雇員，這種狀況給報酬計劃的制定帶來了更大的困難?？鐕緦嵭腥肆Y源本土化的主要動機之一，是追求降低人力資源成本帶來的效益，然而這種對成本效益的追逐越來越受到來自東道國人力資源的挑戰(zhàn)。如果東道國人員在同

39、樣的職位，甚至工作量更大，薪水卻和外國同事差很多，他們?nèi)绾巫龅叫钠綒夂?？盡管報酬上的任何差別都可以很容易而又富于邏輯地加以解釋，但收入較少的人總會感到受了委屈，覺得待遇不公。這種不滿情緒反應(yīng)在企業(yè)經(jīng)營中，會造成一定的管理癥結(jié)，從而阻礙跨國公司的人力資源本土化進(jìn)程。在職業(yè)前途方面，由于他們不具備母公司所在國國籍，獲得國際交流的機會較少，其發(fā)展往往被限制在本國以內(nèi)，這些東道國經(jīng)理由于最多只能升到子公司的最高職位，這樣不但自己土氣低落，也妨礙

40、了他們下屬的晉升，不滿情緒因此產(chǎn)</p><p>　　四、跨國公司人力資源管理本土化戰(zhàn)略的實施方案</p><p>　　正是上述的種種優(yōu)點，人才本土化戰(zhàn)略已成為跨國公司現(xiàn)階段的選擇趨勢?？鐕驹趯嵤┻@一戰(zhàn)略中，采用了多種多樣的方案來支持這一戰(zhàn)略的實施：　　第一，直接聘用本土員工。高薪直接聘用中國本土的員工是跨國公司實施人才本土化的最基本的戰(zhàn)略。另外，規(guī)范的管理制度，公平的發(fā)展環(huán)境，完備

41、的職業(yè)生涯開發(fā)設(shè)計，先進(jìn)的人力資源管理方法都成為吸引本土人才的亮點。正是這些措施的實施，使得外企，特別是大型跨國公司成為本土優(yōu)秀人才就業(yè)的首選。最為直接的表現(xiàn)就使大批高校畢業(yè)生追捧外企職位?？鐕驹谄赣弥袊鴨T工時也特別注重從高校中直接選聘, 如寶潔公司和聯(lián)合利華公司已成為中國很多大學(xué)生夢寐以求的求職單位。此外, 還有的跨國公司通過獵頭公司來爭搶中國本土的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才。</p><p>　　第二，開設(shè)研

42、究院。高素質(zhì)的技術(shù)人員、研究人員、管理人員是跨國公司的主要獵取目標(biāo)。通過在中國設(shè)立研究院, 跨國公司一方面可以對中國市場有更好的研究理解，也能吸引來更加高端的本土人才。因此跨國公司紛紛在華設(shè)立研究院，并加大研究員的規(guī)模。如摩托羅拉18個研發(fā)中心有中國科研人員800名, 且該公司打算將研發(fā)中心增加至21個。松下電器中國研究開發(fā)公司宣布, 今年將引進(jìn)100名研究人員, 5 年后將建成1500名人員的機構(gòu)。IBM中國研究中心擁有研究人員近70

43、名, 全部具有碩士以上學(xué)位。朗訊公司的貝爾實驗室共有科研人員500多人。又如被奉為中國大學(xué)生導(dǎo)師的李開復(fù)在創(chuàng)辦了微軟中國研究院后，又在緊密進(jìn)行Google中國研究院的建立工作。</p><p>　　第三，設(shè)立培訓(xùn)中心。很多跨國公司通過設(shè)立“管理學(xué)院”或“培訓(xùn)中心”來加快人才本土化進(jìn)程。如摩托羅拉組建了摩托羅拉大學(xué), 開設(shè)了通訊技術(shù)、工商管理、市場營銷等專業(yè), 每年該公司都要挑選一批本土大學(xué)生進(jìn)行培訓(xùn), 學(xué)習(xí)有關(guān)業(yè)

44、務(wù)知識及公司的企業(yè)文化, 培訓(xùn)的短期目標(biāo)是使他們成為中高級管理人員, 長遠(yuǎn)目標(biāo)是成為高級管理人才。愛立信在北京建立中國愛立信管理學(xué)院, 開設(shè)工商管理、通訊技術(shù)等相關(guān)課程, 每年都要從學(xué)院中選拔優(yōu)秀學(xué)員充實到愛立信在中國的各子公司。另外, 一些跨國公司還積極與國內(nèi)高校合作, 共同建立培訓(xùn)基地, 僅清華大學(xué)就有跨國公司培訓(xùn)中心14個，而IBM則與我國20多所大學(xué)有合作。</p><p>　　五、跨國公司人力資源本土化

45、戰(zhàn)略實施注意點</p><p>　　跨國公司意識到了人才本土化的重要性，也在加大這一戰(zhàn)略的實施力度。為了有更好的效果，跨國公司還應(yīng)結(jié)合人力資源管理活動注意以下幾點：</p><p>　　第一，根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和面臨問題做好人力資源規(guī)劃，在具體規(guī)劃中做好人才本土化的工作。人力資源規(guī)劃是整個人力資源活動的導(dǎo)向和目標(biāo)，整個人力資源活動都應(yīng)圍繞它進(jìn)行。根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和問題，通過人力資源的戰(zhàn)略

46、介入，利用本土化的人才資源實施戰(zhàn)略，解決問題，需要在人力資源規(guī)劃中將人才本土化的導(dǎo)向做好。</p><p>　　第二，在招聘過程中采用更加多樣的手段。隨著人力資源管理在中國的興起和發(fā)展，越來越多的本土公司開始采用先進(jìn)的人力資源管理方法，同跨國公司爭奪本土人才。在招聘方面，本土公司已使用先進(jìn)的方法進(jìn)行人才爭奪。這就要求跨國公司不能再依賴自己種種整體優(yōu)勢，坐而等待優(yōu)秀人才上門，應(yīng)該主動出擊采用更多的，更適應(yīng)本土文化的

47、招聘方法來進(jìn)行招聘等一系列人力資源管理活動，而采用本土招聘人員進(jìn)行招聘是行而有效的方法之一。這也是在外企管理層中，人力資源總監(jiān)這一職位由中方人員擔(dān)任的比例最高的主要原因。</p><p>　　第三，重視做好培訓(xùn)開發(fā)工作。在形式方面，為了使本土員工更好接受其文化，更透徹的理解公司戰(zhàn)略，可以選拔本土員工到公司總部進(jìn)行培訓(xùn)，或?qū)T工送至國外培訓(xùn)以感受企業(yè)的價值觀，使命文化等，從而更好的將本土文化和企業(yè)文化以及公司使命結(jié)

48、合起來。開發(fā)內(nèi)容選擇上，由于吸引激勵本土員工的主要因素不僅僅是高薪，還包括完備的職業(yè)生涯開發(fā)管理等，因此應(yīng)結(jié)合績效和員工的職業(yè)生涯開發(fā)選定開發(fā)內(nèi)容，也即做好績效導(dǎo)向和員工職業(yè)生涯發(fā)展導(dǎo)向的培訓(xùn)。開發(fā)系統(tǒng)上，應(yīng)分為技能發(fā)展系統(tǒng)和職位發(fā)展系統(tǒng)兩個方面。技能發(fā)展系統(tǒng)，正如前面所說的要結(jié)合績效和員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行，增加員工的就業(yè)競爭力；職位發(fā)展系統(tǒng)方面，要注重打破本土員工的職位天花板，從而達(dá)到激勵，吸引，挽留本土優(yōu)秀員工的效果，使本土員工隊伍

49、更加穩(wěn)定。</p><p>　　人才本土化已成為跨國公司發(fā)展擴張采用的重要戰(zhàn)略手段，利用本土人才克服文化差異，及時解決問題的手段，但其本身也帶來一些實施中的細(xì)節(jié)問題，跨國公司只要注意好這些方面，相信其自身的發(fā)展將會更為順暢。</p><p><b>　　結(jié)束語</b></p><p>　　隨著中國經(jīng)濟對外開放程度的不斷提高，將來也會有越來越多的

50、中國企業(yè)到海外投資，因此同樣也會遇到國際人力資源管理中的特殊問題?？鐕?jīng)營活動是一個復(fù)雜的過程,人力資源在其中扮演著越來越重要的角色,隨之產(chǎn)生的諸多新現(xiàn)象、新課題值得人們關(guān)注和深入地研究。中國作為全球經(jīng)濟的重要參與者,跨國經(jīng)營正成為一種趨勢。 外國的跨國公司在國際人力資源管理中的理論和經(jīng)驗可以為我們本國企業(yè)在國際競爭中的成功提供許多有益的啟示。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b&

51、gt;</p><p>　　[1] 可口可樂公司人力資源管理；</p><p>　　[2]黃慶波,馮琳.跨國公司的“本土化”戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢的建立.大連海事大學(xué)學(xué)報,2006；</p><p>　　[3] 汪開鵬.跨國公司在華本土化戰(zhàn)略及啟示.價值工程,2009；</p><p>　　[4]宋亞非.跨國公司本土化戰(zhàn)略對東道國的影響.鞍山師范學(xué)院