中國信達資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型期發(fā)展戰(zhàn)略研究.pdf

1、本文對中國信達資產(chǎn)管理公司(China Cinda Asset Management Corporation，以下簡稱CCAMC)在向商業(yè)化轉(zhuǎn)型過程中的轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略的制定和選擇、實施、評價的有關(guān)問題進行了研究。 本文利用戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論，分析CCAMC面對的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，以及CCAMC的資源、能力和不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值鏈，利用SWOT矩陣來制定和選擇CCAMC的發(fā)展戰(zhàn)略，得出CCAMC的轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略應為“以不良資產(chǎn)為主的多元

2、化發(fā)展戰(zhàn)略”、轉(zhuǎn)型完成后的發(fā)展戰(zhàn)略應為“以金融控股集團為組織形式的多元化發(fā)展戰(zhàn)略”的結(jié)論。 本文還認為實施轉(zhuǎn)型期的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是應對外部競爭的需要，有助于提高公司運作效率和向商業(yè)化的轉(zhuǎn)型。目前，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)從單一的不良資產(chǎn)處置發(fā)展到證券、基金、保險、托管清算、財務(wù)顧問、信托、租賃等業(yè)務(wù)，積累了一定的經(jīng)驗和人才。但要實施公司多元化戰(zhàn)略還存在一定風險，金融性業(yè)務(wù)是高風險的業(yè)務(wù)、人才較為緊缺、人們的思想觀念與商業(yè)化要求不相適應、

3、短期內(nèi)難以形成自己的核心競爭力等，這些制約了公司戰(zhàn)略的實施。要有效實施公司轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略，公司需要完善產(chǎn)權(quán)制度和公司治理機制、建立網(wǎng)絡(luò)和事業(yè)部制的組織架構(gòu)、再造業(yè)務(wù)流程、積極開拓市場和建立多級營銷網(wǎng)絡(luò)、樹立信達品牌、推進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、完善激勵機制、強化風險管理和加強企業(yè)文化建設(shè)等。 本文利用平衡計分卡理論和關(guān)鍵績效指標的原理，研究了如何構(gòu)建評價CCAMC轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略實施的指標體系，并從財務(wù)、顧客、內(nèi)部程序和學習與成長等四個維度，構(gòu)建了43