寧波東冠科技有限公司科技人才激勵機(jī)制研究【文獻(xiàn)綜述】

1、0畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）文獻(xiàn)綜述工商管理寧波東冠科技有限公司科技人才激勵機(jī)制研究在市場經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)升級背景下，目前大多數(shù)企業(yè)正處于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。在這個關(guān)鍵時刻，企業(yè)如何發(fā)揮好員工的積極創(chuàng)造性和工作積極性取決于激勵機(jī)制作用的發(fā)揮。企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的

2、一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。1激勵機(jī)制的理論概述李垣、劉益、張完定、宋宇(2002)在《轉(zhuǎn)型時期企業(yè)家機(jī)制論》中指出：激勵機(jī)制體現(xiàn)為一種關(guān)系，即個體需要的滿足與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系，其過程為需要——動機(jī)——設(shè)定目標(biāo)——目標(biāo)實(shí)現(xiàn)——需要滿足。在這個過程中，需要的滿足是激勵對象所追求的目標(biāo)，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)則是激勵源所追求的目標(biāo)，為此，激勵源必須以一定的資源來與激勵對象進(jìn)行交換。他同時指出激勵機(jī)制的優(yōu)劣

3、則體現(xiàn)為這一交換的投入——產(chǎn)出比。如果如產(chǎn)出取決于激勵對象需要的滿足程度。一般而言，激勵對象的需求包括物質(zhì)需求和非物質(zhì)需求兩方面。其中，物質(zhì)需求包括現(xiàn)期需求和遠(yuǎn)期需求；非物質(zhì)需求則包括榮譽(yù)、成就感等。它們的實(shí)現(xiàn)方式是不同的。2激勵機(jī)制在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀2.1激勵機(jī)制在國外的研究現(xiàn)狀2.1.1激勵機(jī)制的影響因素美國學(xué)者路易斯R.戈梅斯梅西亞&TheresaM.Welbourne(1988)在《人力資源管理》中指出：企業(yè)激勵機(jī)制的建立和完善

4、離不開薪酬激勵，將核心員工薪酬管理定義為“在特定條件下會對組織績效和人力資源有效使用產(chǎn)生影響的一系列重要的報(bào)酬支付選擇”。同時還對公司戰(zhàn)略和中層管理人員薪酬關(guān)系進(jìn)行了研究和檢驗(yàn)。在核心員工薪酬管理進(jìn)行界定的基礎(chǔ)上，他還指出，核心員2張軍、龔建立(2002)在《科技人員激勵因素研究》中認(rèn)為：制約科技人員積極創(chuàng)造性發(fā)揮的影響激勵因素是物質(zhì)性報(bào)酬，在絕大多數(shù)場合，都是一種較有效的的激勵因素。而報(bào)酬的依據(jù)是“績效”的數(shù)量與質(zhì)量，以及“績效”的被

5、認(rèn)可程度。雷亞萍(2003)在《激勵機(jī)制的綜合模型及其相關(guān)因素分析》中認(rèn)為：研究企業(yè)激勵機(jī)制以及相關(guān)因素，企業(yè)績效考核體系是能力和激勵的合量。企業(yè)員工的勞動積極性必須有一定的物質(zhì)保證做基礎(chǔ)，才能不斷提高。企業(yè)的物質(zhì)獎勵模式可分為兩種形式其一是工資和獎金：工資是依據(jù)員工的才能和崗位職責(zé)來確定的。而獎金的發(fā)放是基于員工的工作績效而定的，它克服了基本工資缺乏動態(tài)彈性的弊端。但由于獎金的多少取決于當(dāng)年的經(jīng)營狀況，因而就往往會促使員工行為短期化。

6、其二是股份期權(quán)：股份期權(quán)就是將企業(yè)所有者的一部分剩余索取以股票的形式付給員工，也就是說，員工可憑借股份的擁有來獲取資本收益。這樣，就使員的個人利益與企業(yè)的經(jīng)營績效緊緊地聯(lián)系在一起，使得員工能長期關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。趙黎明、潘康宇(2007)在《高科技行業(yè)知識創(chuàng)新人力資本激勵因素實(shí)證分析》中認(rèn)為：在企業(yè)激勵機(jī)制中強(qiáng)調(diào)的激勵因素，相對于物質(zhì)回報(bào)更加重視個人的發(fā)展空間與工作得到認(rèn)可這兩個因素。他們在與組織的博弈中。傾向于采用合作博弈策略，這種合作

7、態(tài)度，使通過溝通達(dá)到令員工與組織在認(rèn)識和行動上保持一致成為可能。認(rèn)為有效溝通是現(xiàn)階段我國高科技行業(yè)知識創(chuàng)新人力資本激勵的最有效途徑。景光儀、陳井安(2008)在《科技企業(yè)需因人而異搞激勵》中認(rèn)為：對R&D人員來說，最重要的激勵因素是成就需要，而貨幣需要和非貨幣需要分別排在第二位和第三位。其余的因素依次降序排列為：挑戰(zhàn)性的工作、與上司的關(guān)系、工作本身、個體成長、責(zé)任感、公司形象、人際關(guān)系和工作條件。蘇兆德(2009)在《中小企業(yè)科技人才激