2010年自考醫(yī)學(xué)類(lèi)工程心理學(xué)復(fù)習(xí)筆記(第5章) (1)

1、第1章 供應(yīng)鏈管理緒論,供應(yīng)鏈,商品流動(dòng)過(guò)程：原材料采購(gòu)?成品在一個(gè)或多個(gè)工廠生產(chǎn)?運(yùn)送到倉(cāng)庫(kù)做短暫儲(chǔ)存?配送到零售點(diǎn)或顧客供應(yīng)鏈包括供應(yīng)商、制造商、配送網(wǎng)絡(luò)和顧客要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客,,,,供應(yīng)商,企業(yè)內(nèi)部,顧客,供應(yīng)鏈管理,定義：供應(yīng)鏈管理是探討一種方法，用來(lái)整合供應(yīng)商、制造廠商、倉(cāng)儲(chǔ)和零售店，因此商品可以適時(shí)、適地、適量生產(chǎn)和配送，使得在滿足服務(wù)水平要求的同時(shí)，系統(tǒng)整體成本最小。定義要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理要考慮所有影

2、響成本的設(shè)施及在促使產(chǎn)品迎合顧客需求中所扮演的重要角色，即要考慮整個(gè)產(chǎn)品的流動(dòng)過(guò)程。目標(biāo)是整個(gè)系統(tǒng)有效，達(dá)到整個(gè)系統(tǒng)成本最小化，包括原材料、在制品、及成品的運(yùn)輸、配送和存貨，不僅僅是運(yùn)輸成本和存貨。由于涉及到有效整合供應(yīng)商、倉(cāng)庫(kù)和零售店，因此涵括了企業(yè)內(nèi)部多個(gè)層次的活動(dòng)，包括決策、技術(shù)和作業(yè)等方面的活動(dòng)。,供應(yīng)鏈管理與物流管理,美國(guó)物流管理委員會(huì)對(duì)物流管理的定義：物流管理即為一種過(guò)程，包括規(guī)劃、實(shí)施和控制原材料、半成品、成品、及相關(guān)

3、信息，使之從上游之源點(diǎn)到下游消費(fèi)者高效和有效益地流動(dòng)和儲(chǔ)存，目的是迎合顧客的要求—與供應(yīng)鏈管理的定義相似(整合供應(yīng)鏈)。,供應(yīng)鏈整合的困難性,供應(yīng)鏈中不同設(shè)施目標(biāo)的相互沖突供應(yīng)商與制造商的沖突供應(yīng)商希望制造商能大量和穩(wěn)定地采購(gòu)物品，且希望具有柔性的交貨時(shí)間；而制造商則要面對(duì)無(wú)法精確預(yù)測(cè)的顧客產(chǎn)品品種和需求量的變化。制造商大量生產(chǎn)的目標(biāo)與倉(cāng)庫(kù)和物流中心降低庫(kù)存的目標(biāo)相沖突。倉(cāng)庫(kù)和物流中心降低庫(kù)存的目標(biāo)常會(huì)引起運(yùn)輸成本的增加。供

4、應(yīng)鏈?zhǔn)请S時(shí)間運(yùn)作的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)顧客需求和供應(yīng)商的能力隨時(shí)間而變存貨和缺貨的水平引起供應(yīng)鏈之間的波動(dòng)顧客對(duì)產(chǎn)品多樣化的要求迫使制造商和供應(yīng)商進(jìn)行訂制生產(chǎn)。,例,一家韓國(guó)電子產(chǎn)品制造公司只達(dá)到70%的服務(wù)水平(只有70%)的訂單能按時(shí)交貨，同時(shí)存貨持續(xù)堆積，大部分產(chǎn)品不是市場(chǎng)需要的，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率(出貨量/平均庫(kù)存)為4，而領(lǐng)先的同行大于9。公司目標(biāo)：3年內(nèi)服務(wù)水平達(dá)到99%同時(shí)要顯著降低庫(kù)存水平和降低成本評(píng)論：按照傳統(tǒng)的物流管理這

5、是不可能的由于供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新，以及信息和通信技術(shù)的發(fā)展，使得這兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)可以成為現(xiàn)實(shí)。,供應(yīng)鏈管理的意義,1980年代的一些新的制造技術(shù)，如JIT、精良(Lean)生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理可以降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力近些年來(lái)有不少企業(yè)是通過(guò)有效的供應(yīng)鏈管理來(lái)降低成本和提高競(jìng)爭(zhēng)力的。1997年統(tǒng)計(jì)，美國(guó)公司花8620億美元(GNP的10%)用于供應(yīng)相關(guān)的活動(dòng)很大一部分是由于多余的庫(kù)存、無(wú)效的運(yùn)輸?shù)葘?zhuān)家認(rèn)為采取有效的供應(yīng)鏈策略可以節(jié)

6、省300億美圓例將麥片從工廠運(yùn)到超級(jí)市場(chǎng)至少要3個(gè)月平均一輛新車(chē)由工廠運(yùn)到經(jīng)銷(xiāo)商需15天而實(shí)際運(yùn)輸行駛時(shí)間不超過(guò)4-5天,案例1.1,保潔公司通過(guò)制造商和供應(yīng)商的共同努力為零售客戶節(jié)省6千5百萬(wàn)美圓評(píng)論說(shuō)明供應(yīng)商和制造商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具有顯著的效果哪些經(jīng)營(yíng)模式和伙伴關(guān)系可以降低成本及提高服務(wù)水平？哪種伙伴類(lèi)型適合哪些特定的組織？如何可以促使伙伴關(guān)系成功？由此產(chǎn)生的效益如何轉(zhuǎn)到顧客手中，又如何在伙伴之間分配？,案例1.

7、2,美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體關(guān)閉6座倉(cāng)庫(kù)建立一個(gè)集中的物流中心減少配送成本2.5%，減少配送時(shí)間47%，增加銷(xiāo)售金額34%評(píng)論集中的配送明顯會(huì)增加運(yùn)輸成本集中配送會(huì)減少庫(kù)存成本如何正確地在二者之間權(quán)衡？,案例1.3,Wal-Mart采用轉(zhuǎn)運(yùn)倉(cāng)庫(kù)(Cross-docking)技術(shù)成為全球最大的零售商評(píng)論是否所有的公司都可以采用這一策略？其他策略傳統(tǒng)配送策略—讓存貨保留在倉(cāng)庫(kù)直銷(xiāo)—由供應(yīng)商直接配送到零售商店,供應(yīng)鏈管理的復(fù)

8、雜性,一個(gè)公司可能不能照搬其他公司的成功方法供應(yīng)鏈?zhǔn)呛懈鞣N設(shè)施及組織的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，有各種不同的沖突目標(biāo)，一個(gè)具體的公司要找出最佳供應(yīng)鏈策略具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性案例1.4：美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體及其客戶美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體的服務(wù)水平達(dá)到95%但其客戶無(wú)法預(yù)先知道是屬于95%的還是5%的客戶,供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性,供給與需求的整合是主要的挑戰(zhàn)波音公司1997年宣布26億美圓的業(yè)績(jī)下滑—原因是原材料短缺、內(nèi)部和供應(yīng)商零件短缺、以及生產(chǎn)效率低美國(guó)Sur

9、gical公司第二季度銷(xiāo)售量衰退25%，造成2千2百萬(wàn)美圓的損失—由于醫(yī)院貨架上的存貨大于期望的量IBM大買(mǎi)新的Aptive PC：由于缺貨造成數(shù)百萬(wàn)的潛在損失,供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性,系統(tǒng)隨時(shí)間動(dòng)態(tài)變化需求和成本參數(shù)隨時(shí)間而變季節(jié)的變化、廣告和促銷(xiāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格變化經(jīng)常遇到新的問(wèn)題，無(wú)從參考如高科技產(chǎn)品，產(chǎn)品周期很短(有些只有幾個(gè)月)，因此只能一次性生產(chǎn)，沒(méi)有歷史資料，很難預(yù)測(cè)其需求,供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題,配送網(wǎng)絡(luò)的形式目前

10、的配送網(wǎng)絡(luò)是否需要改變？工廠生產(chǎn)是否隨著而變？挑選新的供應(yīng)商？配送的流動(dòng)形式，運(yùn)輸路線和運(yùn)輸流量庫(kù)存控制如何決定訂貨點(diǎn)和訂貨量？保留庫(kù)存的原因是什么？采取什么樣的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率？,供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題,配送策略集中配送(轉(zhuǎn)運(yùn))還是分散配送？直運(yùn)？傳統(tǒng)配送策略？供應(yīng)鏈整合和戰(zhàn)略伙伴其他公司是否可以應(yīng)用國(guó)家半導(dǎo)體、Wai-Mart、保潔的策略？如何使整合工作成功？信息技術(shù)的作用和如何應(yīng)用信息技術(shù)？在組織的內(nèi)、外部需要