集團(tuán)財(cái)務(wù)體制構(gòu)建

1、(一)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行管理工作從事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人員管理等工作:優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)IT系統(tǒng)統(tǒng)一制定集團(tuán)子公司的會(huì)計(jì)制度、政策調(diào)用、監(jiān)控各下屬企業(yè)提交的會(huì)計(jì)資料及其他相關(guān)資料按時(shí)編制企業(yè)集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表適時(shí)監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作統(tǒng)一管理、調(diào)度財(cái)務(wù)委派人員承擔(dān)財(cái)務(wù)人員后續(xù)教育、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)等工作研究并設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析模型深入分析各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流量為未來(lái)集團(tuán)工作的開(kāi)展提

2、供有效的決策建議。(二)財(cái)務(wù)預(yù)算中心以效益預(yù)算為導(dǎo)向開(kāi)展預(yù)算管理工作提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的價(jià)值和有效性吸收各種預(yù)算方法的優(yōu)點(diǎn)著力提升預(yù)算準(zhǔn)確度采取有效的預(yù)算考核辦法規(guī)范下屬單位預(yù)算管理工作:統(tǒng)一制訂企業(yè)集團(tuán)各單位、部門(mén)預(yù)算管理規(guī)章制度指導(dǎo)各緊密層企業(yè)及各部門(mén)編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算全過(guò)程、適時(shí)跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)向總部反饋預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的超支等問(wèn)題查處原因提出合理的解決方案編制企業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)各月份及年度財(cái)

3、務(wù)預(yù)算匯總表審核緊密層企業(yè)預(yù)算調(diào)整方案的合理性負(fù)責(zé)考核企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)及部門(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況完善財(cái)務(wù)預(yù)算IT流程優(yōu)化拓展和深化財(cái)務(wù)預(yù)算IT系統(tǒng)的應(yīng)用范圍。(三)資金結(jié)算中心應(yīng)統(tǒng)一管理銀行帳戶(hù)做好年度資金計(jì)劃合理分配資金提高資金使用效益為集團(tuán)重大項(xiàng)目提供充足的資金支持:根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各單位資金計(jì)劃從資金充足的單位調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺合理分配資金做好資金壓力測(cè)試和敏感性測(cè)試防范資金挪用風(fēng)險(xiǎn)審批全資、控股子公司對(duì)外部單位的付款限額:審批預(yù)算

4、外資金借貸申請(qǐng)審批全資、控股子公司內(nèi)部資金借貸申請(qǐng)負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理、集團(tuán)流動(dòng)資金管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部各單位流動(dòng)資金存量、應(yīng)收賬款總量的控制管理工作。(四)稅費(fèi)管理中心核心企業(yè)的稅費(fèi)管理中應(yīng)該實(shí)行稅費(fèi)統(tǒng)繳統(tǒng)管制度實(shí)現(xiàn)稅費(fèi)資金的統(tǒng)一劃付促使核心層企業(yè)的稅收支出最小化:制定及完善核心層企業(yè)稅費(fèi)管理政策及相關(guān)制度根據(jù)公司各項(xiàng)收入情況編制核心層企業(yè)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定跟蹤了解最新稅法制度的變動(dòng)情況運(yùn)

5、用稅法知識(shí)最大限度的減少稅收支出正確處理核心層企業(yè)與稅務(wù)、社保等政府機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系督導(dǎo)全資、控股子公司各項(xiàng)稅金、費(fèi)用的計(jì)提與繳納(五)資本營(yíng)運(yùn)中心核心企業(yè)的資本營(yíng)運(yùn)中心具體負(fù)責(zé)管理企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)行過(guò)程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。具體工作大致如下:擬訂企業(yè)集團(tuán)子公司重組并購(gòu)方案擬訂核心層企業(yè)注冊(cè)資本的變動(dòng)方案審批企業(yè)集團(tuán)子公司重要資產(chǎn)的處置申請(qǐng)制定核心層企業(yè)的利潤(rùn)分配方案承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任審定企業(yè)集團(tuán)子公司利潤(rùn)分配方案適時(shí)、全過(guò)

6、程監(jiān)控公司資本運(yùn)作過(guò)程及時(shí)反饋跟蹤情況發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題查處原因提出有效的解決方案。(六)投資規(guī)劃中心針對(duì)以上闡述的各個(gè)問(wèn)題，本文有針對(duì)性地提出了以下一些方法和建議。（一）徹底理順集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系要明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)必須按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，真正實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)，把企業(yè)推向市場(chǎng)，成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。母公司通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子

7、公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)成員、委任高層管理人員的權(quán)利。（二）推行全面預(yù)算管理控制與考核實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤(rùn)最大化，必須對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理。集團(tuán)應(yīng)在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤(rùn)為前提，編制全面的銷(xiāo)售、采購(gòu)、費(fèi)用等各項(xiàng)預(yù)算，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。集團(tuán)公司年度預(yù)算編制后，應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系。另外，集團(tuán)公司及各子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實(shí)際情況分

8、解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對(duì)策。每月結(jié)束后，根據(jù)該月各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對(duì)下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，時(shí)時(shí)把握集團(tuán)公司全年利潤(rùn)目標(biāo)的動(dòng)脈。年度結(jié)束后，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)全年集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面地分析，找出影響預(yù)算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平。（三）統(tǒng)一資金管理資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的

9、資金，除少部分經(jīng)營(yíng)資金由各子公司籌集外，其他由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一安排。集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計(jì)劃，籌資時(shí)應(yīng)充分考慮各個(gè)子公司之間的資金余缺，優(yōu)先使用集團(tuán)內(nèi)部閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì)，合理安排短期借款和長(zhǎng)期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。其次，企業(yè)還應(yīng)合理使用資金，加強(qiáng)資金使用過(guò)程的控制。一方面，通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貸款結(jié)算以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；另一方面，

10、通過(guò)現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)表，加強(qiáng)對(duì)各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。（四）集權(quán)控制籌資活動(dòng)，平衡控制投資活動(dòng)資金的籌集方式和規(guī)模關(guān)系著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)狀況，直接或間接影響企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此集團(tuán)籌資活動(dòng)的財(cái)務(wù)決策權(quán)必須高度集中于母公司，由母公司在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團(tuán)的最佳融資結(jié)構(gòu)，選擇最佳的籌資方式，合理規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在母公司對(duì)子公司籌資加以集中管理之后，對(duì)于投資管理可以適當(dāng)放權(quán)，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。超過(guò)