[學(xué)習(xí)]對6σ(sixsigma)的理解ppt

1、6sigma概述,Ⅰ. 什么是6σ?(WHAT)Ⅱ. 為什么實行 6σ?(WHY)Ⅲ. 怎么進行對6σ的推進?(HOW)IV. 6σ階段（ PROCESS-DMAIC）#. 6σ 共同用語,,對6σ(Six Sigma)的理解,Ⅰ. 什么是6σ? 1. 什么是統(tǒng)計? 2. 6σ的問題解決方向 3. 6σ的定義 4. 6σ的本質(zhì)5. 6σ 的適用范圍 6. 6σ 改進過程Process） 7. 與已有改

2、進工具（ Tool）的比較 8. 6σ的哲學(xué),,1. 什么是統(tǒng)計?,◆ 某總體和樣本,,,,樣本 (Sample,n),某總體(N=1,000),,測定10個樣本 (規(guī)格 : 100±4),○ 可以判斷樣本中10個個體都位于規(guī)格內(nèi)，是良好的， 但，再引入平均值和偏差的概念，可以發(fā)現(xiàn)在該總體中含有約2.8%的不合格品。 是常見的（ Epidemic） 存在不合格可能的情況.○ 要

3、是擴張這類概念，可以應(yīng)用在所有業(yè)務(wù)過程，測定在過程中存在或發(fā)生的不合格， 也可測定其過程的能力。,,Ⅹ,Ⅹ,Ⅹ,Ⅹ,Ⅹ,Ⅹ,Ⅹ,Ⅹ,Ⅹ,Ⅹ,96,97,98,99,100,104,,,101,規(guī)格下限,規(guī)格上限,102,103,Ⅰ. 什么是6σ?,,全數(shù)檢查在時間上，經(jīng)濟上沒有可能!,使用樣本的統(tǒng)計參數(shù) (平均值和偏差等) 推斷總體.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,μ,,,USL,,,LSL

4、,,T,均值在公差中心Target,2. 6σ 問題的解決方向,,6 σ 的目標在于過程均值中心化減少偏差,,,,,,,,,,均值偏離公差中心,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,μ,,,,,USL,,,LSL,,T,,偏差大，超出公差界限,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,USL,,,LSL,,T,μ,改進偏離(平均值向公差中心移動),偏差改進(減少偏差),Ⅰ. 什么是6σ?,,,3. 6

5、σ的定義Define,標準差(Standard Deviation,σ) : 表示數(shù)據(jù)（質(zhì)量特性值）離公差中心值遠近的分散程度的統(tǒng)計參數(shù),6 σ,3 σ,Ⅰ. 什么是6σ?,在統(tǒng)計意義上的6σ,,,3.4ppm,中心值,,規(guī)格下限,,,,,,,,+ 6 σ,- 6 σ,,,,,,,,,- 3 σ,,,6.68 %,,,σ,,σ,σ是質(zhì)量特性值分布的總體標準差 標準差（σ)變小在現(xiàn)有條件下是可能的包含6個σ的水準，叫做6σ。6σ在

6、統(tǒng)計上能推斷成3.4ppm的不合格品率，在生產(chǎn)或業(yè)務(wù)上活用于改進過程。,規(guī)格上限,,6σ在活動目標的意義,,6 3.45 2334 6,2103 66,8072 308,537,σ PPM,在100萬字和書本當中有3.4個字錯誤 在一億美元的資產(chǎn)規(guī)模340美元的負

7、債 在一年的時間里1.8分鐘的時間,每一頁書本里1.5個字的錯誤 在一億美元的資產(chǎn)規(guī)模中670萬美元的負債 在一年的時間里24日,,,,,Ⅰ. 什么是6σ?,3. 6σ的定義Define,在所有過程、業(yè)務(wù)上, 使用科學(xué)的統(tǒng)計方法, 找出發(fā)生問題的缺陷， 進行分析、改進 , 通過減少不合格品，提高效率，提高顧客滿意度, 取得經(jīng)營成果的經(jīng)營革新（質(zhì)量改進）的方法,達成3.4 PPM(在百萬個中3.4個不合格品)Cp=2.0

8、, Cpk =1.5,,1.統(tǒng)計學(xué)的推斷手段:明確地說明我們要往哪里走，為了得到應(yīng)該做什么。sigma的推斷是產(chǎn)品及提供服務(wù)的過程狀態(tài)的標準.2. 工具（Tool）的意義:開發(fā)，生產(chǎn)，銷售，服務(wù)之前經(jīng)過Biz. System， Full Package 化的適用的工具3. 事業(yè)戰(zhàn)略 : 以全公司立場上達成經(jīng)營革新的戰(zhàn)略來活用確定問題 → 把握現(xiàn)在位置 → 設(shè)定目標 → 全公司改進活動→ 測定活動成果/獎懲和管理4. 生活哲學(xué)

9、:在我們做的每件事情上減少誤差，減少損失（LOSS），進行改進。 做事情，要有耐心還要明智.,σ – 水平（Level）上的意義,收獲掉在地上的果實基礎(chǔ)的生產(chǎn)結(jié)果,,,,只收獲長在低處的果實 運用QC7種工具的結(jié)果,果實的大量收獲過程最佳化的結(jié)果,好吃的果實在適當時期全部收獲,Ⅰ. 什么是6σ?,4. 6σ的本質(zhì),6σ水平的結(jié)果,5σ水平 – 設(shè)計的革新,4σ水平 – 過程的革新,3σ水平 – 培訓(xùn)協(xié)作企業(yè),5. 6σ的適用范圍,

10、,,,開發(fā),對重要質(zhì)量特性值（CTQ） 選定 合理的公差（Tolerance） 設(shè)定 在開發(fā)階段確保重要質(zhì)量特性值（CTQ）過程能力,生產(chǎn),改進活用軟件（S/W）的Field 慢性不合格 利用I.T（integration & test phase of a program）的及時糾正（Real Time Monitoring） → 保證生產(chǎn)品質(zhì),業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)部門的改進活動對業(yè)務(wù)的改善的焦點（Focusing）,確

11、保在開發(fā)階段的設(shè)計完成度,在生產(chǎn)階段確保品質(zhì),間接部門的輸出（Output）極大化活動,6σ是開發(fā)、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)等公司所有過程應(yīng)用的工具 。,Ⅰ. 什么是6σ?,6. 6σ改進過程 Process,,,6σ改進過程 (生產(chǎn)和業(yè)務(wù)Manufacturing& Transaction),,從顧客的觀點規(guī)定重要質(zhì)量特性值CTQ,規(guī)定影響質(zhì)量特性值的核心過程,解決各階段別問題,,,,,,,,1. 你的顧客是誰? - 內(nèi)部

12、 - 外部2. 給你的顧客提供什么?3. 為了顧客要求的品質(zhì)，什么是重要的?,1.給你的顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的重要質(zhì)量特性值 CTQ的內(nèi)部過程是什么?2. 在這過程中在哪里會發(fā)生問題?,,easure,nalyze,mprove,ontrol,M,A,I,C,6σ是致力于嚴格地解決問題,是改善過程方法的一系列技法 !!!,,Practical Problem調(diào)查表 測量系統(tǒng)分析（MSA） Yield Calcula

13、tion,Process Mapping流程圖過程能力分析Cp、Cpk,Benchmarking水平對比法 帕累圖（排列圖）& 分層,因果圖,實驗計劃頭腦風暴法,Action Workout Techniques效果測試 Piloting目標對比,Control Mechanism控制體系控制圖,Procedures建立程序,,,,M,A,I,C,D,Ⅰ. 什么是6σ?,* CTQ(Critical To Quali

14、ty) :在顧客的立場上致命的產(chǎn)品，服務(wù)Service或過程Process的質(zhì)量特性值** D : Define,*,,**,開發(fā)使用6σ的開發(fā)過程示例,Ⅰ. 什么是6σ?,,開發(fā) 6σ,,Kick-Off去除不合適的,現(xiàn)象分析評價會,基本抽象評價會,企劃確定評價會,E/S確定圖面,,,,,,顧客需求調(diào)查,QFD質(zhì)量功能展開 S-1,預(yù)備CTQ選定,類似過程資料入手,CTQ的Z值分析,CTQ評價

15、會議,,,,,,,Z值最低化,改進,,,,,QFD S-2,,設(shè)計FMEA故障模式及影響分析,,,過程FMEA,開發(fā)過程,,E/S制作,確定開發(fā)圖面,部品入庫,E/S品評會,P/L制作,P/L品評會,部品入庫,P.P制作,P.P品評會,,,,,,,,,,CTQ初品資料入手,過程改進活動,CTQ初品合格,CTQ確定,,,,,,CTQ的Z值確認,,,,6. 6σ改進過程Process,

16、,7. 與已有改進Tool的比較,Ⅰ.什么是 6σ?,,,- 定義/測定 區(qū)分把握CTQ的偏差,- 重點分析 出現(xiàn)現(xiàn)象,在專家建議下的改進,- 根據(jù)控制圖 進行管理- 過程 4M管理,,把握現(xiàn)象,- 把握現(xiàn)象- 把握頻率,根據(jù)統(tǒng)計資料分析分析原因因 子的 影響,采取統(tǒng)計分析 的最佳條件,已有,6σ,,- 根據(jù)計數(shù)值的多少進行重點管理- 個別統(tǒng)計工具Tool復(fù)雜,難解 所以不適用現(xiàn)代企業(yè),根據(jù)計量值的

17、偏差進行重點管理- 用于定性化的過程 連接比較容易做的統(tǒng)計技法 可以使用(Package系統(tǒng)方法),,分析,,改進,管理,,,PTS根據(jù)課題體系的事后管理 (CTQ, 成果),經(jīng)驗/技術(shù) 為主,* Project Tracking System : 項目管理及其體系,,*,改進過程側(cè)面,100ppm和 6σ 比較,,管理過程的不合格品率,100ppm,規(guī)格范圍內(nèi)的產(chǎn)品管理,根據(jù)Know-How知道情況判斷,非統(tǒng)計技法

18、的質(zhì)量資 料的所有管理及分析,過程的偏差管理,根據(jù)統(tǒng)計資料 判斷,利用統(tǒng)計技法簡 單且有效地分析,對致命因子的 事前預(yù)防管理,管理工具Tool,改進工具 Tool,6σ,,→ 選定改進對象 → 實施 FMEA 過程 - 在顧客的觀點上選定對價值 影響大的過程 → 確定CTQ 過程 → 過程分類 - 一般管理過程 - 重

19、要管理過程 - 法規(guī)過程 - 偏差改進過程等 → 根據(jù)過程分類決定 適用100ppm / 6σ,100ppm / 6σ 適用,Ⅰ. 什么是6σ?,7. 與已有改進Tool的比較,8. 6σ 哲學(xué),6σ活動是在對什么樣的體系，在顧客的觀點上 選出影響大的問題作為質(zhì)量特性值（CTQ） ， 對選定的CTQ 通過6σ改進達到目標 6σ活動不是對選定的CTQ自身改進，而

20、是 對引起問題的因子(X1, X2..)進行改進的活動,CTQ(Y) = F( X1, X2, X3, ... Xn ),,Y,◆ 因變量◆ 輸出◆ 結(jié)果物◆ 癥狀◆ 觀察，監(jiān)視的對象,X,◆ 自變量◆ 輸入◆ 原因◆ 問題點◆ 管理對象,對CTQ(Y)有影響的X因子構(gòu)成：致命少數(shù)因子占20%, 細小的多數(shù)因子占80%.,Ⅰ. 什么是6σ?,注意點,●,●,8. 6σ 哲學(xué),Ⅰ. 什么是6σ?,◆ 對有的現(xiàn)

21、象不能以數(shù)字說明◆ 對現(xiàn)象還沒有正確的了解?！?不了解，說明不能管理◆ 這就意味著：不能再改進現(xiàn)有的這種狀態(tài),（圖中）對已有的現(xiàn)象不能用數(shù)字說明；對現(xiàn)象還沒有正確的了解；不了解，說明不能管理；這就意味著：不能再改進現(xiàn)有的這種狀態(tài),目的◆ 為了企業(yè)的生存要持續(xù)成長.◆為了持續(xù)成長要滿足顧客.◆ 為了滿足顧客要提供良好的QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）◆ 為了提供良好的QCD要有過程能力.◆ 為了有過程能力要減少過程的不穩(wěn)定波動

22、.◆ 為了減少過程的不穩(wěn)定波動要找出引起不穩(wěn)定的原因. ◆為了找出引起不穩(wěn)定的原因要了解什么是主要問題.◆ 為了了解什么是主要問題要測定基本原因.,1. 質(zhì)量和故障成本,* 推斷主要產(chǎn)品的該年度的NC率,推斷質(zhì)量指標,*,,,,SVCNC率 (%),●,●,●,○,☆,‘96,‘97,‘98,2002,革新的 不合格改進活動,,,,‘93,●,,Ⅱ. 為什么實行 6σ?,1. 質(zhì)量和故障成本 2. 質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變

23、 3. 6σ的特征 4. 先進事例,1. 品質(zhì)和故障成本,,,,,,,,,,,,,“現(xiàn)在的質(zhì)量成本中的故障成本是這冰山的模樣”,檢查,SCRAP廢品,再作業(yè)（返工）,不合格,服務(wù),傳統(tǒng)的故障成本 ( 容易定義),銷售損失,交貨期延遲,顧客滿意度降低,不合格造成的辦公成本,過多庫存,過多再作業(yè),生產(chǎn)周期長,設(shè)計變更,隱藏的故障成本 (測定有難度或困難),,Ⅱ. 為什么實行6σ?,,2. 質(zhì)量觀念轉(zhuǎn)變,達到高品質(zhì)不是用很

24、多成本, 是高品質(zhì)創(chuàng)造低成本,已有的錯誤的品質(zhì)概念,費用,費用,品質(zhì)水平,,,,故障成本,預(yù)防鑒定成本,4σ,,品質(zhì)改進就增加成本,新的品質(zhì)概念,費用,品質(zhì)水平,,,,4σ,,,,5σ,6σ,,對品質(zhì)的質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變,Ⅱ. 為什么實行6σ?,故障成本,預(yù)防鑒定成本,費用,品質(zhì)改進就減少成本,3σ / 6σ 公司比較,3 σ 水準的公司,6 σ水準的公司,故障成本是銷售額的20-30% 百萬臺中有66,

25、807臺的不合格品 依據(jù)檢查不合格的檢查標準會想高品質(zhì)消耗很多成本 不能收集及分析體系化的數(shù)據(jù) 對競爭公司采用水平對比法 99%的合格率認為足夠充分 依據(jù)內(nèi)部需要規(guī)定CTQ,銷售額的5%或以下是故障成本 百萬臺中有3-4臺的不合格品 焦點集中在不生產(chǎn)不合格的過程上 已知高品質(zhì)創(chuàng)造低成本 適用測定，分析，改進，管理的基本方法 對世界最高水準采用水平對比法 不認為99%合格率是足夠充分的

26、依據(jù)外部需要規(guī)定CTQ (在顧客的觀點規(guī)定CTQ),Ⅱ. 為什么實行 6σ?,2. Paradigm Shift,為什么99%水準的品質(zhì)不可以? 每小時有2萬封的郵件丟失 一天15分鐘提供的水是被污染的 一周發(fā)生5000次的失誤手術(shù) 每天在主要航空公司發(fā)生2件墜毀事故 每年有200，000件的錯誤藥處方 每月幾乎發(fā)生7小時的停電4 σ = 99.38%,比較傳統(tǒng)的品質(zhì)改進和6σ品質(zhì)改進,傳統(tǒng)的品質(zhì)改

27、進,6σ品質(zhì)改進,%(不合格率)計數(shù)值資料 滿足制造過程脫離標準(改進不合格) 經(jīng)驗+ 職務(wù)從下往上 制造過程,Sigma (σ) 計數(shù)值 + 計量值資料 滿足顧客 規(guī)格內(nèi)(改進偏差) 經(jīng)驗+ 職務(wù)能力+ 統(tǒng)計能力 從上往下 購買, 銷售, 服務(wù)等公司業(yè)務(wù)全過程,項目ISSUE,測定指標資料目標改進范圍改進方法推進方法適用范圍,Ⅱ. 為什么實行6σ?,3.

28、 6σ的特征,追求共同的改進目標→ 加速全公司革新活動 在原階段的因子管理→ 不合格及返工的減少 把統(tǒng)計學(xué)使用在生產(chǎn)現(xiàn)場→可以解決實質(zhì)問題（治本） 統(tǒng)計技法支援→ 容易活用統(tǒng)計法 根據(jù)實驗的資料分析→ 把不明確的情況明確化 重點看待資料→ 排除經(jīng)驗或成見,6σ的優(yōu)點,6σ 進行效果/ 優(yōu)秀性,進行效果: 減少故障成本, 產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量改進, 提高顧客滿意度通過這一經(jīng)營性和可視化的方法做貢獻。

29、,優(yōu)秀性,■ 適用領(lǐng)域的多樣性: 包括金融業(yè)等各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域均可適用,■ 3P Focus（產(chǎn)品、過程、人）的結(jié)合及合理的測定指標 不僅是產(chǎn)品，服務(wù)，造成這一過程的人力資源的品質(zhì)也要通過正確的測定， 才可能同一水準準確地認識、設(shè)定目標值.,■ 高的投資效果 幾乎不投資硬件投資, 對人力資源的教育看成投資的第1位.,■ 成本對比效果的透明性 從課題(Project)初期階段會計（管理

30、，企劃）部門的參與管理預(yù)算效果和金額， 能確保改進效果的透明性.,■ 通過資料輸出結(jié)果的觀點以及采用統(tǒng)計方法,易適用質(zhì)量工具. 根據(jù)實驗的資料分析, 通過重視資料等把不明確的情況明確化 排除經(jīng)驗或成見. 通過技法易活用統(tǒng)計方法.,Ⅱ. 為什么實行 6σ?,3. 6σ的特征,,* 3P : Product, Process, People(產(chǎn)品，過程，人),*,,,80年代初從日本無線傳呼機進入市

31、場開始, 與日本企業(yè)的品質(zhì)差異受到?jīng)_擊, 1981年樹立5年內(nèi)的品質(zhì)改進目標后開始進行， 但與實際目標有大大的差距. 各事業(yè)部門的品質(zhì)評價順序，以前是隨意使用， 現(xiàn)利用統(tǒng)計知識開發(fā)成統(tǒng)一標準，就是6σ. 1987年以總體顧客滿足的關(guān)鍵要求設(shè)定 6σ目標.,’95年以很多經(jīng)營環(huán)境的變化到達 最有挑戰(zhàn)性、最有機會的世界品質(zhì). 與Productivity,Inventory Return, NPI同樣

32、 領(lǐng)域的改進因過程缺點速度會變慢 跟著世界品質(zhì)是向前發(fā)展的最大機會 我們?yōu)橄乱粋€世代創(chuàng)造6σ.,,Ⅱ. 為什么實行 6σ?,6σ 開始和發(fā)展,4. 先進事例,,發(fā)展 :GE公司,開始 : Motorola公司,1987年 1988年 1995年 1997年質(zhì)量成本減少

33、質(zhì)量成本率 預(yù)計質(zhì)量成本減少 到2000年為止 32億美元 1988:30% 38億美元 (2000年) 2000名 B B 養(yǎng)成 →1993:7.4%6 Sigma的初期 部門間協(xié)助 服務(wù)/

34、辦公間接 日本最初采用 (4年間品質(zhì)向上100倍) 采用 包括全部門展開西式文化和 由上往下的 教育和課題 6 Sigma東洋式文化結(jié)合 品質(zhì)教育 同時進行 aca

35、demy學(xué)術(shù)預(yù)約,MOTOROLA T I G E SONY,采用 成果特征推進方法,,先進公司進行現(xiàn)況,努力成果,戰(zhàn)略成果,執(zhí)行與組織間的行動協(xié)調(diào)一致（Boundaryless Behavior）作用 改進力強,變化成學(xué)習(xí)組織 全世界的組織使用6σ共同語言 在未來的GE會確信成

36、為中心角色,G E成果,Motorola成果,Motorola在92年到達5.5σ從87年到92年得出32億$的成果,Ⅱ. 為什么實行6σ?,先進公司成果,4. 先進事例,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,200,400,600,800,1000,1200,,,,,,96,97,98,,,,成本,利潤,1. 6σ 成功要因,■ 從上往下強力推進實施,表明最高經(jīng)營者的堅定意志

37、最高管理者自身熟知創(chuàng)造條件并強力和持續(xù) 推進的要求,■參與組織的全面性,不局限在制造部門，對非制造部門也適用 重新設(shè)計顧客中心過程,■ 把6σ為全公司的共同標準,根據(jù)共同語言實行 (CTQ, σ, Cp, ....) 把所有水準,目標以σ表示 制定課題（Project)活動的基準,Ⅲ. 怎么進行對6σ的推進?,系統(tǒng)方面,■ 從顧客的立場出發(fā),在顧客的立場選定CTQ。 從影響（Impact）大的開始改進,通過培訓(xùn)，

38、使員工熟知工具和過程 創(chuàng)造經(jīng)營成果. 對全部參加人員要求理解透徹,■ 構(gòu)筑課題（Project)實施基礎(chǔ)(Infra),構(gòu)筑課題（Project)成功的基礎(chǔ) 改進組織、制度體制合理的評價及合適的報酬、獎勵體系,方法方面,■ 徹底的以實施為主的培訓(xùn)計劃,1. 6σ 成功要因 2. 6σ 推進體系 3. 課題管理 4. 活動基礎(chǔ),,成功條件,作用,對顧客重要的,成果大的Project,選定正確 提議,有

39、能力的人才\構(gòu)成小組,正確的 適用,自己的事,Define階段的 結(jié)果物,階段要徹底,統(tǒng)計解決,科學(xué)的,2. 6σ 的推進體制,Champion Review : Champion以階段別 (決定主題→ 驗證成果)管理進度，決定事項的會議Commitment承諾,,冠軍Champion,- 6σ 活動實施的推進主體,課題組,- 實施有目標成果的課題（Project)- 使質(zhì)量特性值達成6σ水準,黑帶主管MBB,- 6

40、σ 技法Skill 支援,,,Commitment,現(xiàn)況報告/ 邀請支援,Support尋求支持,,,指導(dǎo)/支援,邀請支援,最高管理者,- 6σ 活動推進的主體 - 對6σ活動作出承諾并承擔責任（Involvement & Commitment）,,,,Commitment,,ChampionReview,Ⅲ. 怎么進行對6σ的推進?,冠軍Champion,定義,直接推進6σ的主體負責人 (董事長,總經(jīng)理, 法定代表

41、人等)執(zhí)行冠軍作用,作用,建立 6σ 目標 在全體綜合確定的課題設(shè)定并建立 按課題別不同點建立各自的目標,6σ實行的Ownership及對課題活動的參與是很重要的,- 建立活動目標,通過階段推進會議，指導(dǎo)及支援 掃清6σ活動的障礙,- 參與,通過強有力地承諾引導(dǎo)持續(xù)改進的活動 與MBB聯(lián)系，成果的驗證及推廣,- 6σ活動推進,在改進/管理階段積極引導(dǎo)各部門的支援決定投資及資源的分配 對改進結(jié)果的F-Up及 鼓勵、指導(dǎo)活動

42、， 然后針對課題組的付出給予一定的獎勵（為了能帶有Ownership同期付與）,- 課題支援,?,2. 6σ 的推進體制,Ⅲ. 怎么進行對6σ的推進?,黑帶主管MBB,6σ 技巧的指導(dǎo) 全職參與6σ活動 MBB 接受相關(guān)培訓(xùn)后,或認為 具有同等的資格的由總經(jīng)理任命,定義,- 技巧推廣,解說6σ正確的推進方法，進行訓(xùn)練 帶著技術(shù)背景傳播提高水平的技法 傳播成功事例,- 6σ 成果推進,確認課題進行階段 收集課題成果/

43、把成果直接向冠軍 反映 保證成果的真實性,- 課題 指導(dǎo)/支援,6σ教育及BB / GB 指導(dǎo) 對障礙（Barrier）的解決的支援 把被改進的過程鞏固好,作用,有用的黑帶主管（MBB）選定和持續(xù)的提高技巧（Skill Up）是非常重要,?,6SIGMA管理機構(gòu)（ Belt 制度）,,,概 要,角色Role,資 格,BB / GB 指導(dǎo) 課題推動 驗證成果的真實性 教育,6σ 技巧指導(dǎo) 帶著技術(shù)背景

44、傳播技術(shù),全職負責6SIGMA課題,執(zhí)行課題 改進組推進 給成員工具知識 教育,負責某一課題（部份時間參與）,執(zhí)行課題 改進課題的領(lǐng)導(dǎo),黑帶主管MasterBlackbelt,黑帶Blackbelt,綠帶Greenbelt,,,,,,構(gòu) 成,2. 6σ的推進體制,資格 : 6σ承擔者 . MBB 培訓(xùn)知識完成者或 在實行4個課題（Project)以上的人 中評價,選拔

45、 資格維持 : 年指導(dǎo)5個以上課題,分派課題任務(wù)，進行指導(dǎo) . 資格 :完成2個以上6σ課題 . 維持 : 每年執(zhí)行1個以上課題,執(zhí)行課題及任務(wù)成員 資格 : 完成2個以上課題,Ⅲ. 怎么進行對6σ的推進?,,3. Project 管理,PTS 活用 Flow,期待效果,對完成的課題 CTQ 及成果的事后管理課題的進行狀態(tài)管理及報告容易- 6σProject的 成本減少額合計- Project 情報共有活性化- 把握

46、6σProject 全體推進現(xiàn)況,? 在Home Appliance事業(yè)本部抽出System后, 99年初預(yù)計全擴散,Project個數(shù)/CTQ的Z水準/改進金額等 本部全體/各部門/產(chǎn)品/MODEL別分類,,,,,,,所有課題,Belt黑帶,PTS,Champion, 冠軍,課題總結(jié),-確定資料,目標- 活動進行狀況改進結(jié)果-進度管理等 (每周 Update),每周總結(jié) 成本, 成果,改進結(jié)果 確認,合計

47、 事后管理 Check,*,,* PTS : Project Tracking System 課題跟蹤系統(tǒng) PROJECT 課題,Ⅲ. 怎么進行對6σ的推進?,4. 事例,,,作成6σ教育教案,全公司員工教育對象,,6σ推進樹立戰(zhàn)略,- 6σ 采用6σ報告- 6σ 推進戰(zhàn)略/ 目標報告,,情報化抽取系統(tǒng),- 改進慢性不合格 : Minitab 軟件 - 過程最佳化IT : 及時指導(dǎo)

48、 : 收集CTQ的資料 - 管理RTY IT System - PTS : 課題跟蹤系統(tǒng),- 6σ第一步:對象是全公司成員 - 6σ實行過程 : 職務(wù)對象 - 6σ職務(wù)過程 : 現(xiàn)場班長/科長 - 協(xié)助6σ過程 : 經(jīng)營者/ 管理者,,6σ推進構(gòu)成組織,- 實行主體 生產(chǎn) : QA組長 開發(fā) : 研究長 - 6σ 支援 構(gòu)成組織

49、 :2~3名 / OBU → 實施構(gòu)成 6σ課題組(5~7名),- 全公司員工為教育對象 - 高級職員職務(wù)教育 → 課題評論 - 積極參與者Core man :若干名/年 - 職務(wù)教育 : 若干名,,示范課題實施,- 6σ課題承擔者為對象 - 示范 課題 對象:1件OBU,* Home Appliance是事業(yè)本部事例.,,Ⅲ. 怎么進行對6σ的推進?,IV

50、. 6σ Process - DMAIC,,管理(Control),,,,,定義(Define),測量(Measurement),分析(Analysis),改進(Improvement),,具體執(zhí)行內(nèi)容,活用 Tool,什么是問題? (在顧客的立場)期待的目標/努力的效果? (在質(zhì)量/成本/交貨期等方面)組長/成員/設(shè)定日期,對選定的項目的資料收集/分析選定對‘Y’有影響的潛在‘X’因子注意‘X’因子的測定系統(tǒng)是否妥

51、當?,Pareto Diagram特性要因圖Logic TreeProcess Mapping,FTA/FMEAGage R&R,從潛在的 ‘X’因子中分析出致命少數(shù)因子,對‘X’因子的數(shù)據(jù)收集及統(tǒng)計分析偏差(管理)的問題? 平均值(技術(shù))的 問題 ?針對‘Y’有影響的‘X’因子是什么?,Rational Subgroup4-Block DiagramGraph 分析,實驗?zāi)康?目標/設(shè)定環(huán)境作成實驗計劃表

52、追加通過實驗實施及結(jié)果分析的最佳條件確定通過驗證實驗的最佳條件,DOE (完全布置法/部分布置法)Main Effect Plot/Interaction Plot/ Cube PlotRegression/ANOVAContour Plot,,,,目的,項目選定組成人員,通過現(xiàn)象分析的 問題的技術(shù)及Y明確化Y=f(X1,X2,……,Xn),通過實驗確定致命少數(shù)因子影響，選定最佳少數(shù)因子,維持改進成果，建立體

53、系,Process MappingLogic TreeBrainstormingPareto Diagram,RTYQFD/FTA/FMEA,Normality Test假設(shè)檢驗 (t-Test/F-Test/ ANOVA/Chi-Square,樹立對致命少數(shù)因子的管理計劃與改進前比較確認過程能力標準化及實施教育,Control PlanProcess Monitoring System控制圖Training &

54、amp; Audit,,,,Step,1. DEFINE STEP,9/13,流程圖Process Map (1.Define),注意點Focusing Point,,,問題的把握及定義,組成成員,作成對問題的Logic Tree,Project 范圍/設(shè)定目標,去除不合適的課題,在Quality, Productivity, Problem-Solving 立場考慮成本 Effect 選定Theme Process Mapp

55、ing/QFD/FMEA/Logic Tree/Pareto Diagram 等活用考慮項目的性質(zhì)及技術(shù)事項決定組長/組員對定義的問題進行Break Down檢討改進項目Logic Tree/Engineer Meeting/檢討關(guān)聯(lián)技術(shù)資料等自上而下強有力地決定項目課題目標/投資金額/預(yù)計效果/改進日期/決定業(yè)務(wù)分工對活動課題的內(nèi)容介紹通過組織成員和一致同意形成共有價值擴散的輸出 確保成員志向相同及有

56、效率的資源,IV. 6σ Process - DMAIC,10/13,流程圖Process Map (2.Measurement),注意點（Focusing Point）,,,通過對選定的項目Theme的資料收集，分析情報化 (關(guān)聯(lián)技術(shù)資料收集/產(chǎn)品構(gòu)成圖/制造過程圖/Engineer Meeting 等)Pareto分析/解釋特性要因圖/Brainstorming 等活用選定對質(zhì)量特性(Y)有影響的關(guān)聯(lián)特性CTQ(Y1,Y2,

57、…,Yn) 對質(zhì)量特性(Y)有影響的關(guān)聯(lián)特性，評價各測量系統(tǒng)與否妥當測定系統(tǒng)不足時, 分析原因排除該原因適用抽取改進的測量系統(tǒng)Gage R&R (Repeatability & Reproducibility)/ANOVA/Graph重復(fù)性和再現(xiàn)性、方差分析、各種圖的活用對質(zhì)量特性(Y)有影響的關(guān)聯(lián)特性，把握質(zhì)量特性使用數(shù)據(jù)表 決定改進有限順位等Rational Subgroup Plan/Spre

58、adsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM 等,產(chǎn)品,過程, 關(guān)聯(lián)資料等分析,重要/潛在CTQ定義,測量系統(tǒng)抽取,重要/潛在CTQ數(shù)據(jù)表作成,NG,OK,分析測定能力及改進,2. MEASURE STEP,IV. 6σ Process - DMAIC,Process Map (3.Analysis),Focusing Point,,,把握質(zhì)量特性(Y)有沒有異常原因,排除此原因.最后作成只存在 偶然原因的狀態(tài)(過

59、程穩(wěn)定狀態(tài)) 對選定成影響因素的因子把握其特性,為了確認有無變動,收集資料/通過分析，找出結(jié)果.假設(shè)驗證 (Z/t/F/Chi-Square等) / Graph解釋 / 分析相關(guān)關(guān)系/ Scatter Plot / 回歸分析 / 活用分散分析等考慮對現(xiàn)有的統(tǒng)計結(jié)果的解釋和技術(shù)資料,決定因子的水準等統(tǒng)計工具/ 活用技術(shù)資料等算出短期/長期過程能力,檢討目標，比較過程水準, 預(yù)計直接的質(zhì)量特性(品質(zhì)水準及不合格率).

60、樣本是最少5個, 最少6組（Subgroup）, 確認過程的狀態(tài)是否安定Cp,Cpk / Pp,Ppk / Z-Value / Z-Shift / Normal Plobability 驗證等把握管理/技術(shù)問題確定對目標的方向性4-Block Diagram,排除異常原因,資料 收集及統(tǒng)計分析,確認顯著程度,選定實驗因子質(zhì)量特性,Cp<2.0 ??Cpk<1.5,5階段管理,確認過程能力,作成特性表,NG,O

61、K,Cp≥2.0 &Cpk≥1.5,3. ANALYZE STEP,IV. 6σ Process - DMAIC,Process Map (4.Improvement),Focusing Point,,,明確實驗的目的、目標后決定實驗環(huán)境. 一般用正交試驗表提高實驗的再現(xiàn)性.因子數(shù)多時把實驗的的次數(shù)最小化,為了很快找出因子之間的相對有益的因子水平的實驗.根據(jù)實驗排列表實驗,收集資料及樣本用得到的實驗結(jié)果資料

62、,找出最佳條件.Main Effect Plot/Interaction Plot/Cube Plot/Effects Analysis/ Normal Score Plot/Regression Analysis/Correlation/ANOVA 等在推定的最佳條件下實施再現(xiàn)及驗證實驗,把是否改進用實驗結(jié)果確認. (Subgroup Size=5, Subgroup No.=6)在2水平實驗下找出的最佳條件的結(jié)果不是

63、很滿意時, 或適用在對原因的因子認識明確時,變更實驗因子的水平.得到最佳條件為止Contour Plot/曲線或中回歸分析/方差分析ANOVA等在最佳條件下確認過程能力是否最終符合要求,實驗?zāi)康?目標及決定實驗環(huán)境,實驗2水平,再現(xiàn)及假設(shè)檢驗,實行Pilot,NG,OK,實現(xiàn)5水平(RSM),實驗實施及收集資料,資料 分析及找出最佳條件,4. IMPROVE STEP,IV. 6σ Process - DMAIC,P

64、rocess Map (5.Control),Focusing Point,,,確認質(zhì)量特性及以最佳條件選定的致命少數(shù)因子 (Vital Few).對致命少數(shù)因子選定合適的控制圖,進行控制.遵守5W-2H原則樹立控制計劃. (Who/What/When/Where/Why/How/How Often)與改進前比較確認控制狀態(tài)是否改變.對質(zhì)量特性也同時算出過程能力.進行教育，賦予負責控制的人責任和作用.明確脫離控制時

65、的對應(yīng)措施方法.建立檢查計劃并實施.對實行的課題，包括比較詳細的輔助記錄和圖表資料,進行文書化.最終形成報告并對成果進行傳播、共享.,質(zhì)量特性及關(guān)鍵因子選定,應(yīng)用管理方法及進行控制,確認能力程度,總體教育及樹立檢查計劃,NG,OK,研究特性最佳化,文書化,完成課題,5. CONTROL STEP,IV. 6σ Process - DMAIC,,1. CTQ,CTQ的定義,所謂Critical To Quality是在

66、顧客的觀點下定義, 在顧客立場下的對產(chǎn)品、 服務(wù)或過程的重要特性值,CTQ管理的最大目的是從顧客的立場,選定質(zhì)量特性值，主要針對最重要的特性值,向6σ水平改進并進行有效管理這不是要工作細心, 而是工作要聰明.,?,例),特定產(chǎn)品的規(guī)格（Spec.） 發(fā)行又正確又有信賴性的請求書 修理必要的時間 親切,只要是對顧客滿意度有影響的任何特性都能以選定CTQ,CTQ 選定 Tool,顧客調(diào)查 Focus Groups Int

67、erview 顧客的要求事項Mapping 質(zhì)量功能展開 QFD Quick Market Intelligence Logic Tree 排列圖Diagram,●,●,#. 6σ共同用語,1. CTQ 2. DPU / DPMO 3. Z 值 4. 過程能力指數(shù) 5. 流通合格率,2. DPU / DPMO,#. 6σ共同用語,Defects Per Unit : 在單位產(chǎn)品存在的缺陷數(shù)→ 無論任何 過程判定

68、成不合格,從6σ角度，關(guān)心的是不合格缺陷的程度有多大，從這個意義上得出的結(jié)論。 例) 一個顧客claim樣式有10個要記錄的項目數(shù), 當中有2個記載有錯誤的話 DPU= Defect / Unit = 總?cè)毕輸?shù)/ 產(chǎn)品數(shù)=2 / 1 = 2,Defects Per Opportunity : 在1個機會里存在缺陷數(shù)→ 是帶有同樣缺陷數(shù)的不合格事項, 但根據(jù)可能數(shù) (成為不合格的可能性)多少 過程能