績(jī)效案例分析題

1、1案例分析題一、設(shè)計(jì)題：以下是某公司設(shè)置的一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，請(qǐng)指出不符合量化標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并予以修改。1)及時(shí)收回貨款；2)有效地使用時(shí)間；3)產(chǎn)品A一季度的銷售量達(dá)到13000件；4)每?jī)芍芨乱淮问袌?chǎng)數(shù)據(jù)；5)節(jié)約部門的開支；6)把部門的辦公用品費(fèi)用控制在5000元以下；7)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；8)保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。指出其中存在的錯(cuò)誤并加以改正答題要點(diǎn)：1)及時(shí)收回貨款——在20日內(nèi)收回貨款xx2)有效地使用時(shí)間——計(jì)劃達(dá)成率或工時(shí)利用率

2、3)產(chǎn)品A一季度的銷售量達(dá)到13000件；4)每?jī)芍芨乱淮问袌?chǎng)數(shù)據(jù)；5)節(jié)約部門的開支——降低費(fèi)用5%6)把部門的辦公用品費(fèi)用控制在5000元以下；7)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率——市場(chǎng)占有率增加4%8)保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性——數(shù)據(jù)差錯(cuò)率為03（二）有一家家電銷售公司，該公司是華南的一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，家電制造和銷售是其主營(yíng)業(yè)務(wù)，去年的銷售額為5億元人民幣。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。如果銷售額達(dá)不到55億元預(yù)定目標(biāo)的90％，即495億元人

3、民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高利潤(rùn)和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭(zhēng)通過(guò)銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25％的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系。今年初，該公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jī)效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來(lái)，因?yàn)樗麆倓偟弥N售部有可能完不

4、成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個(gè)月來(lái)新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得非常出色，比如次品率比原來(lái)降低了近50％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那

5、么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過(guò)程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。不難看出，該家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效考評(píng)之后，銷售部門有可能無(wú)法按時(shí)交貨。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無(wú)法使公司的銷售額增加25％，公司無(wú)法達(dá)到預(yù)定銷售目標(biāo)的90％。問(wèn)題：1、造成銷售目標(biāo)完不

6、成的原因是什么？2、績(jī)效體系有什么問(wèn)題，如何改進(jìn)？3、你能根據(jù)所學(xué)的知識(shí)擬定一份季度考核卡嗎？答案要點(diǎn)：（1）盡管公司的CEO和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，雖說(shuō)是要講顧全大局，但畢竟是績(jī)效導(dǎo)向行為，生產(chǎn)副總裁完成了目標(biāo)，可公司的目標(biāo)沒(méi)有完成。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績(jī)效考核體系的人力資源部門對(duì)CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此這樣的績(jī)效考核系統(tǒng)，只能無(wú)形中加大了部門之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀