案例分析題

1、案例分析題（共三題）1、歐聯(lián)網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。歐聯(lián)公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)

2、了歐聯(lián)公司。歐聯(lián)公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。問(wèn)題:（1）歐聯(lián)公司的沖突有哪些？原因是什么？（2）如何解決歐聯(lián)公司存在的沖

3、突？答：1、根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖突、群際沖突和組織沖突。歐聯(lián)公司的管理層與中國(guó)員工之間的沖突，存在于不同組織層次之間，它屬于去際沖突的縱向沖突，出現(xiàn)這種沖突的原因有多重，在這里主要有：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒(méi)有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；中國(guó)的員工在價(jià)值觀上不同于日本的員工，要求員工長(zhǎng)時(shí)間加班，如果沒(méi)有相應(yīng)的報(bào)酬，一般很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，久而久之就會(huì)削弱員工的工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，從

4、新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。各部門之間的沖突，這種沖突存在統(tǒng)一組織層次不同部門之間，屬于群際沖突的橫向沖突。由于歐聯(lián)采用的組織結(jié)構(gòu)是職能型，各部門之間存在著任務(wù)依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)；各部門都存在著自己的績(jī)效目標(biāo)，例如銷售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化的市場(chǎng)需求，生產(chǎn)部則希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本，即銷售部門的目標(biāo)是顧客滿意，生產(chǎn)部門的

5、目標(biāo)是生產(chǎn)效率。2、解決的辦法可以是采用現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，或通過(guò)信息管理系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)信息的流通，讓各部門及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)，充分利用信息技術(shù)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的信息管理能力，或?qū)嵤╆P(guān)聯(lián)性績(jī)效評(píng)估，把具有依賴性的部門的績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)，如果某些部門只顧實(shí)現(xiàn)自身績(jī)效，而不顧與之關(guān)聯(lián)部門的績(jī)效，就不能達(dá)到整體平衡，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)績(jī)效。胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個(gè)或者兩個(gè)以上的個(gè)體之間，稱之為人際沖突。借助MBTI人格理論（邁爾斯類型指標(biāo)）國(guó)際最為

6、流行的職業(yè)人格評(píng)估工具，主要用于了解受測(cè)試者的處事風(fēng)格、特點(diǎn)、職業(yè)適應(yīng)性、潛質(zhì)等，從而提供合理的工作及人際決策建議。從人格特質(zhì)麗公司需要平衡集權(quán)和分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。2、德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和凈勝獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于

7、人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的效用。3、參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究；首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)作出決策。注意，只有主線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。3、在20世紀(jì)80年代，李斯特因拯救

8、瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一勞可萊斯公司而名聲鵲起。今天，勞可萊斯公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，勞可萊斯不得不先解決以下問(wèn)題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。李斯特承認(rèn)，

9、需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入勞可萊斯的汽車陳列室?？墒牵钏固睾蛣诳扇R斯也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來(lái)看，這不是最好方法。勞可萊斯必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。李斯特承認(rèn)，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。李斯特的第三個(gè)問(wèn)題是把美國(guó)汽車公司（AMC）和勞可萊斯的動(dòng)

10、作結(jié)合起來(lái)。兼并美國(guó)汽車公司意味著勞可萊斯要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給勞可萊斯的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存，勞可萊斯承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。勞可萊斯的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，勞可萊斯一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合