案例分析題

1、案例分析題案例分析題五糧液重塑品牌形象五糧液重塑品牌形象1994年，福建邵武糖酒副食品公司攜百萬現(xiàn)金與五糧液聯(lián)姻推出“閩臺春”酒，拉開了五糧液品牌延伸的序幕。隨后，五糧液集團充分利用“五糧液”這一品牌優(yōu)勢成功的開發(fā)了五糧液、五糧醇、五糧神、五糧液、五福液等“五字頭”的全國性品牌；同時針對我國地域差異大，各地消費習慣、口味、經(jīng)濟條件都不一樣的情況，開發(fā)了系列區(qū)域品牌，比如金六福、瀏陽河、京酒。在2000以前，五糧液的多品牌戰(zhàn)略是白酒行業(yè)中

2、最成功，的這些品牌為五糧液帶來了巨大的品牌效應和巨大的利潤貢獻。至2002年，五糧液家族已延伸出百余個品牌，創(chuàng)造了年銷售70億余元的輝煌業(yè)績。一時間，五糧液集團在業(yè)界開創(chuàng)了系列品牌經(jīng)營被其他企業(yè)進行了極大的效仿和復制。然而，盡管品牌延伸成就了五糧液的王者地位，但品牌的過度延伸也使五糧液的發(fā)展不堪重負，五糧液已經(jīng)為自己的粗放型品牌延伸付出了高昂的代價。五糧液從1994年開始品牌延伸在短短的八年時間里已延伸出了五糧液、五糧醇、五福液、金六福

3、、六和醇、瀏陽河、京酒、鐵哥們、干一杯、四海春、圣酒、友酒、火爆酒、東方龍、歲歲樂等百余個品牌。絕大多數(shù)品牌都不知名，需要“五糧液”的形象支持。五糧液服務公司僅“交杯”系列酒就有12個品牌，12個企業(yè)在經(jīng)營，導致消費者不易辨認真?zhèn)?。一部分子品牌在缺乏母品牌的照顧下已?jīng)銷聲匿跡了；因控制不力，一部分子品牌采取自身利益決定態(tài)度而互相串貨，互相詆毀，使五糧液的美譽度大打折扣。五糧液本是高檔酒的代名詞。然而，目前五糧液的品牌已經(jīng)無限延伸到了低檔

4、酒的市場：既有一百多元又有幾十元的五糧醇，也有幾元錢的東方龍。五糧液的一百多個延伸品牌價位主要集中在30－80元之間，產(chǎn)品的風格、個性和消費者群體沒有什么差異，如此眾多的同質(zhì)產(chǎn)品擠在相同的市場空間，導致各品牌各自為政，同室操戈。2001年5月國家調(diào)整消費稅政策，對白酒實現(xiàn)從價和從量相結(jié)合的復合計稅辦法。白酒行業(yè)消費稅提高以及五糧液不再享受所得稅優(yōu)惠政策后，五糧液收益水平下降程度劇烈。所以在2001年12月18日的五糧液全國經(jīng)銷商大會上，

5、五糧液正式向外界透露了系列品牌開發(fā)與管理策略：“廠方將給銷量突破萬余的系列酒品牌經(jīng)銷商以支持，其他系列品牌均由市場抉擇”。在2002年，五糧液對銷量較大的系列產(chǎn)品進行重點扶持的同時，開始考慮“優(yōu)留劣汰”，圣酒等少數(shù)幾個不能很好適應市場的品牌經(jīng)銷商被取消了總經(jīng)銷資格。在2002年12月18日的五糧液全國經(jīng)銷商大會上，五糧液宣布了2003年的營銷政策。1.重構(gòu)品牌體系。2003年五糧液將砍掉旗下38個品牌，重點培育包括金六福、瀏陽河、京酒等

6、十個名牌產(chǎn)品?！拔寮Z液”停牌的三十幾個白酒企業(yè)被形象的稱為白酒“游擊隊”，他們以原酒起家，以簡單販賣來做市問題：問題：1、庫爾斯啤酒在70年代以前興旺發(fā)達的秘密是什么？這時支配庫爾斯公司的經(jīng)營的指導思想是什么？2、70年代以后，為什么庫爾斯啤酒從佼佼者地位跌落下來？你認為應該如何拯救庫爾斯的命運。微軟敗在何處？微軟敗在何處？微軟是敗給了自己微軟是敗給了自己隨著微軟被判違反美國反壟斷法并被進行拆分，微軟股票縮水近一半，董事長比爾?蓋茨蟬聯(lián)

7、了四屆的“世界首富”寶座也岌岌可危。毫無疑問，微軟已成為IT界、法學界、經(jīng)濟學界、管理學界和世界各大媒體關注的焦點。為什么微軟會遭遇美國司法部和19個州的反壟斷訴訟？為什么在各國政府對壟斷的態(tài)度由嚴厲變?yōu)闇睾偷谋尘跋拢痉ú咳哉J為拆分微軟是“適當時機的適當矯正措施”？為什么不懲罰標的為3500億美元的美國在線（AOL）與時代華納的巨額合并，反而去肢解微軟？個中原因，眾說紛紜。各界的看法大多局限于“訴訟案”本身，即從微軟外部（如：競爭對手

8、、國家利益、時代特征）以及微軟與競爭對手的相互關系（如壟斷行為說）著手。我們認為，微軟遭遇反壟斷訴訟案，有其深刻內(nèi)因，微軟的管理“瓶頸”是不可忽視的一個層面。敗因之一：違背摩爾法則的價格戰(zhàn)略敗因之一：違背摩爾法則的價格戰(zhàn)略摩爾法則是指以最有競爭力的價格提供盡可能最好的產(chǎn)品。摩爾法則在IT業(yè)的表現(xiàn)就是IT產(chǎn)品在快速提高性能、功能的同時，還要不斷降低價格。正是這雙倍效應，成為IT業(yè)的最大魅力以及最大的發(fā)展動力。但是微軟認為，新產(chǎn)品無論是功能

9、還是性能都勝過舊產(chǎn)品，提高價格天經(jīng)地義。從1996年到1998年，全球軟件平均售價下降了6.83%，而同期微軟各類軟件的平均售價卻上升了16.33%。微軟的售價變動與全球軟件的價格變動背道而馳，這可能是因為微軟產(chǎn)品在升級，質(zhì)量更好，功能更佳，但是，微軟的壟斷才是其價格策略的基礎。微軟要想尋求更大的發(fā)展，就應注重各類軟件價格的協(xié)調(diào)，力爭在各類軟件總體平均售價下降的同時，運用產(chǎn)品價格組合策略即可將有潛力、在未來有競爭力的產(chǎn)品訂高價，其他產(chǎn)品

10、則訂低價。敗因之二：必欲盡剿而后快的競爭戰(zhàn)略敗因之二：必欲盡剿而后快的競爭戰(zhàn)略微軟公司為維持其領導地位，激勵員工努力工作，勤于樹敵、好戰(zhàn)，如果“敵人”不與它合作，就全力封殺。微軟公司每年都會列出自己的主要競爭對手，其中最典型的事例莫過于微軟“封殺”網(wǎng)景。網(wǎng)景1994年推出導航者瀏覽軟件，微軟感到了威脅，在1995年要求將該軟件納人Windows系統(tǒng)。遭到拒絕后，就極力阻礙網(wǎng)景新一代瀏覽器的研究，打壓其市場，并將自己的IE瀏覽器與wind

11、ows捆綁銷售，運用金錢誘惑與取消授權(quán)的恫嚇來逼迫那些PC廠商、ISP軟件銷售商與網(wǎng)上出版商一起推廣IE而舍棄網(wǎng)景的產(chǎn)品。自從微軟公司推出瀏覽軟件Expler之后，網(wǎng)景公司的虧損高達100億美元，市場份額急劇下降，嚴重影響了網(wǎng)景的生存與發(fā)展。微軟公司通過“限制競爭”的行為提高了自己的市場份額。但微軟的競爭戰(zhàn)略過于極端，盡管每個IT業(yè)公司無法與微軟相提并論，但所有的IT業(yè)公司相加卻能與微軟抗衡。微軟這種“你死我活”的競爭戰(zhàn)略會迫使美國其他