向阿里巴巴學習培養(yǎng)通才型領(lǐng)導者

1、輪崗輪崗制：培養(yǎng)通才型制：培養(yǎng)通才型領(lǐng)導領(lǐng)導者人力資源管理學中的領(lǐng)導力模型要求領(lǐng)導者擁有全面的綜合素質(zhì)。由于現(xiàn)代企業(yè)營運越來越復雜、專業(yè)分工越來越細致，過去那種面面俱到的通才型領(lǐng)導者很難再出現(xiàn)，只能用優(yōu)勢互補的完美團隊來代替?zhèn)€人英雄。但過于專注單一業(yè)務的領(lǐng)導者，視野比較狹窄，能力不夠全面，有很大的局限性。阿里巴巴的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較靈活，經(jīng)常把高層管理團隊派去經(jīng)營一個新的事業(yè)群。只是專精一域而不管其他的領(lǐng)導者無法承擔這副重擔，唯有通才型領(lǐng)

2、導者才能獨當一面。為了培養(yǎng)通才型領(lǐng)導者，也為了避免各部門產(chǎn)生本位主義的局限，阿里巴巴高層管理團隊采取輪崗制，隔一段時間就讓不同的高層管理者調(diào)換職務。比如，鄧康明在進入阿里巴巴前是做人力資源管理工作的，加入阿里巴巴后也干了一段時間，在2006年初改任主管渠道和大客戶的事業(yè)部總經(jīng)理，變成了銷售干部。有趣的是，他被招進阿里巴巴人力資源部是為了接替某位換到銷售部門的創(chuàng)業(yè)元老，公司這次輪崗又把那位元老調(diào)回來主抓人力資源工作。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)十八羅漢之