管理學(xué)案例之-打開(kāi)企業(yè)形象之門(mén)——“御風(fēng)”航空公司的新戰(zhàn)役

1、1打開(kāi)企業(yè)形象之門(mén)打開(kāi)企業(yè)形象之門(mén)——“御風(fēng)”航空公司的新戰(zhàn)役“御風(fēng)”航空公司的新戰(zhàn)役案例聚焦：案例聚焦：黃卓如何通過(guò)一場(chǎng)整體的大規(guī)模廣告戰(zhàn)役來(lái)改善御風(fēng)的企業(yè)形象？1995年，由兩家大型航空公司合并而成的“御風(fēng)”航空公司一下子成了全國(guó)航空企業(yè)的老大，分公司遍布各地。無(wú)論在承運(yùn)人數(shù)，航班次數(shù)，航線(xiàn)數(shù)目，飛機(jī)以及目的港數(shù)量都超過(guò)了國(guó)航。但是兼并的效益并沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)，公司依然連年虧損，市場(chǎng)分額不斷縮小，1998年虧損額超過(guò)5億元。黃卓就是在這

2、種情況下接任了“御風(fēng)”的總經(jīng)理。當(dāng)務(wù)之急是遏制下滑勢(shì)頭，經(jīng)過(guò)分析，他得出結(jié)論：冗員過(guò)多，管理不善，以及去年價(jià)格戰(zhàn)式的惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了1998年的巨額虧損，這些是表面必須立即治理的惡疾。通過(guò)分流下崗，提早退休年齡，削減管理費(fèi)用等雷厲風(fēng)行的措施，加上價(jià)格戰(zhàn)的平息，1999年公司的虧損被有效制止住了。但是黃卓深知公司還面臨更嚴(yán)重的隱憂(yōu)。通過(guò)一份對(duì)“御風(fēng)”企業(yè)形象的權(quán)威性調(diào)查發(fā)現(xiàn)，御風(fēng)被普遍認(rèn)為具有航班不正點(diǎn)，服務(wù)質(zhì)量差的特點(diǎn)，但卻很少有人意識(shí)到

3、御風(fēng)其實(shí)是全國(guó)最多航線(xiàn)的公司。在被問(wèn)及誰(shuí)是主要的北京到上海航線(xiàn)提供者時(shí)，大多人都回答國(guó)航或者東航，只有不到25%的人說(shuō)是御風(fēng)。黃卓于是開(kāi)始徹查公司的媒體公關(guān)部門(mén)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司傳統(tǒng)上雖然對(duì)公司標(biāo)志的推廣有籠統(tǒng)的要求，但是各個(gè)地區(qū)公司可自由制定自己的當(dāng)年廣告計(jì)劃，選擇媒體公司，甚至無(wú)須報(bào)公司總部備案。華北公司在1999年曾發(fā)起了一個(gè)以“我辦事，你放心”為主打口號(hào)的廣告戰(zhàn)役，取得了相當(dāng)?shù)某晒Γ瞧溥^(guò)度承諾的服務(wù)導(dǎo)致顧客對(duì)其他地區(qū)公司的不滿(mǎn)

4、。廣州公司也醞釀一個(gè)名為“愛(ài)在羊城”的廣告攻勢(shì)。黃卓有點(diǎn)擔(dān)心它過(guò)分濃重的地方色彩反而不利于公司的整體發(fā)展。黃卓很想通過(guò)一場(chǎng)整體的大規(guī)模廣告媒體戰(zhàn)役來(lái)改善御風(fēng)的企業(yè)形象，但是他覺(jué)得這樣肯定會(huì)整個(gè)改變公司廣告策略的傳統(tǒng)。他另外一個(gè)顧慮是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)格戰(zhàn)剛剛平息，如果這時(shí)候他采取攻勢(shì)，勢(shì)必引發(fā)本來(lái)就敏感的同行的反擊，難道再次弄得兩敗俱傷？在這舉棋不定的時(shí)候，親愛(ài)的讀者，你們有什么好建議嗎？1打開(kāi)企業(yè)形象之門(mén)打開(kāi)企業(yè)形象之門(mén)——“御風(fēng)”航空公司

5、的新戰(zhàn)役“御風(fēng)”航空公司的新戰(zhàn)役案例聚焦：案例聚焦：黃卓如何通過(guò)一場(chǎng)整體的大規(guī)模廣告戰(zhàn)役來(lái)改善御風(fēng)的企業(yè)形象？1995年，由兩家大型航空公司合并而成的“御風(fēng)”航空公司一下子成了全國(guó)航空企業(yè)的老大，分公司遍布各地。無(wú)論在承運(yùn)人數(shù)，航班次數(shù)，航線(xiàn)數(shù)目，飛機(jī)以及目的港數(shù)量都超過(guò)了國(guó)航。但是兼并的效益并沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)，公司依然連年虧損，市場(chǎng)分額不斷縮小，1998年虧損額超過(guò)5億元。黃卓就是在這種情況下接任了“御風(fēng)”的總經(jīng)理。當(dāng)務(wù)之急是遏制下滑勢(shì)頭

6、，經(jīng)過(guò)分析，他得出結(jié)論：冗員過(guò)多，管理不善，以及去年價(jià)格戰(zhàn)式的惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了1998年的巨額虧損，這些是表面必須立即治理的惡疾。通過(guò)分流下崗，提早退休年齡，削減管理費(fèi)用等雷厲風(fēng)行的措施，加上價(jià)格戰(zhàn)的平息，1999年公司的虧損被有效制止住了。但是黃卓深知公司還面臨更嚴(yán)重的隱憂(yōu)。通過(guò)一份對(duì)“御風(fēng)”企業(yè)形象的權(quán)威性調(diào)查發(fā)現(xiàn)，御風(fēng)被普遍認(rèn)為具有航班不正點(diǎn)，服務(wù)質(zhì)量差的特點(diǎn)，但卻很少有人意識(shí)到御風(fēng)其實(shí)是全國(guó)最多航線(xiàn)的公司。在被問(wèn)及誰(shuí)是主要的北京到

7、上海航線(xiàn)提供者時(shí)，大多人都回答國(guó)航或者東航，只有不到25%的人說(shuō)是御風(fēng)。黃卓于是開(kāi)始徹查公司的媒體公關(guān)部門(mén)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司傳統(tǒng)上雖然對(duì)公司標(biāo)志的推廣有籠統(tǒng)的要求，但是各個(gè)地區(qū)公司可自由制定自己的當(dāng)年廣告計(jì)劃，選擇媒體公司，甚至無(wú)須報(bào)公司總部備案。華北公司在1999年曾發(fā)起了一個(gè)以“我辦事，你放心”為主打口號(hào)的廣告戰(zhàn)役，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，但是其過(guò)度承諾的服務(wù)導(dǎo)致顧客對(duì)其他地區(qū)公司的不滿(mǎn)。廣州公司也醞釀一個(gè)名為“愛(ài)在羊城”的廣告攻勢(shì)。黃卓有