管理學案例之-華盛集團的有效溝通戰(zhàn)略

1、1華盛集團的有效溝通戰(zhàn)略華盛集團的有效溝通戰(zhàn)略經濟衰退給華盛集團帶來沉重壓力，公司總部被迫決定進行人事精簡。正好現(xiàn)代人力資源管理體系成為公司高層考慮重點，因此二者結合起來成為必然。人事總監(jiān)葉揚負責實施此項現(xiàn)代人事策略。華盛集團有數(shù)量龐大的分支機構，遍布全國。此次精簡涉及137名員工，都屬于集團下屬一家公司。他們都明確知道換崗以及調入集團屬下其他公司的機會雖然存在，但數(shù)量有限。大多數(shù)涉及員工的技能也并非人力資源市場所急需。相當數(shù)量人員是外

2、地員工。他們可以選擇換崗（薪水更低，公司提供崗位培訓），或者自愿退休。這項行動采用突然中斷（CleanBreak）模式。相關部門在總部成立，但是各地由專門小組處理。它們由一名全職和一名半職人員負責，在日常工作之外，處理相關事宜。全部換崗和自愿退休的詳細信息通過他們傳給被涉及的員工，這些信息包括，當?shù)厝瞬攀袌龅臋C會有限，公司內部和集團其他公司的工作調換機會也不多，只有最合適的人才有可能得到，詳細崗位信息和要求都被提供。他們必須給予相關員工

3、詳細的財務咨詢以幫助他們選擇，同時會舉辦一系列討論會和這些人談論調換和退休各自的好處。同時，公司總部制定的再就業(yè)培訓也對全部員工開放。大多數(shù)員工選擇自愿退休，但是在統(tǒng)一簽約時，員工代表團和集團發(fā)生爭執(zhí)，焦點在于員工認為集團沒有提供全面的職位調換信息和足夠、及時的再就業(yè)培訓。此事驚動了行業(yè)商會。經過調查發(fā)現(xiàn)，雖然總部投入的資源適當，但是地區(qū)分部并不足夠。地區(qū)的人事部門必須在日常工作之外，額外地執(zhí)行這項工作，無法對每個員工的單獨要求給予同等

4、重視。這導致了：1、員工個人要求和能力沒有充分發(fā)掘，也不清楚外地員工是否真正充分理解了他們能夠擁有的權益。2、雖然每個分部的職位調換機會被充分告知，但是員工并不徹底了解跨地區(qū)職位調換的機會。3、管理部門和員工關系惡劣，導致摩擦和爭拗的產生和激化。葉揚閱讀完報告后，經過仔細思考，向公司高層提出了自己的看法。他認為關鍵因素是此項行動沒有重視人事管理上的溝通戰(zhàn)略，具體就是缺乏足夠的反饋和監(jiān)督體系來明確總部和分部的角色和責任。這導致了：1、總部

5、做出了錯誤估計，認為分部員工能夠得到足夠的幫助；2、分部沒有向總部報告，它們缺乏足夠的資源來進行這項人事管理行動的問題；3、各分部員工對于全國性、跨地區(qū)的換崗的興趣被忽略了。對員工換崗的可能性局限于當2地，而非全國；4、華盛集團沒有建立有效的溝通網絡，來使這些信息在總部、各個分部之間充分共享。他的匯報引起了高層的重視，并因此受命重新開展這項行動。問題：葉揚應該采取什么策略和行動，來實現(xiàn)他所認為的有效溝通戰(zhàn)略呢？問題：葉揚應該采取什么策略