供應鏈的競爭主體地位 (5)

1、供應鏈的競爭主體地位供應鏈的競爭主體地位老師說：“20世紀70年代和80年代是‘市場的20年’，90年代是‘物流的10年’，而21世紀的前10年是‘供應鏈管理的10年’?！边@是因為全球經(jīng)濟一體化已經(jīng)成為新世紀國際經(jīng)濟發(fā)展的一個主要趨勢，這既給企業(yè)帶來了機遇，同時也帶來了挑戰(zhàn)。目前，企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣溨g的競爭，企業(yè)與合作伙伴之間的關系日趨緊密，大家關注的重心是以協(xié)同商務、相互信任和雙贏機制作為企業(yè)共同的運作模式。經(jīng)濟全球化有

2、助于參與全球化的每一個企業(yè)，在較大的市場空間內(nèi)充分地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。但是生產(chǎn)專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟只能提供標準化程度較高的產(chǎn)品，而不能滿足客戶各種不同的需求，這就意味著強調(diào)專業(yè)化就難以兼顧到差別化，這是傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式內(nèi)部的兩難，要克服這種困境，就需要引入新的生產(chǎn)方式，既可以實現(xiàn)低價競爭戰(zhàn)略，又可以兼顧到差別化戰(zhàn)略。全球網(wǎng)絡化供應鏈則為這種生產(chǎn)方式的形成奠定了基礎。專業(yè)供應商之間的相互聯(lián)網(wǎng)，可以使面向客戶的網(wǎng)絡中介能夠靈活地向客戶提供多元化的產(chǎn)品

3、，這樣就可以把看起來似乎相互沖突的兩種不同的企業(yè)戰(zhàn)略結合起來：即通過專業(yè)化來實現(xiàn)的成本領先戰(zhàn)略和通過靈活結構形式以滿足不同客戶需求來實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略。在供應鏈管理中，供應、需求、客戶都是一個共享的概念。對于每一個節(jié)點企業(yè)而言，它都是自己上下游企業(yè)的一個客戶，既是一個供應者，也是一個需求者。我國中小企業(yè)為了力主與供應鏈體系，必須摒棄以往的利潤攫取觀念，不能把渠道伙伴視為產(chǎn)生利潤的來源，以商務伙伴的利益犧牲作為自身利潤目標實現(xiàn)的唯一途徑，而必

4、須樹立雙贏合作思想，把貢獻作為獲取利潤的途徑，通過塑造滿意的客戶，來實現(xiàn)滿意的利潤。進一步說，中小企業(yè)必須認真面對供應鏈上下游環(huán)節(jié)企業(yè)的需求，使企業(yè)的運營規(guī)則從傳統(tǒng)的“推式”轉變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩恿Φ摹袄健?，集中精力發(fā)展自己的關鍵性核心業(yè)務，使供應鏈上的其他企業(yè)都受益，從而最終讓自身受益。其實，任何一個企業(yè)都必須明確自己的核心業(yè)務而且也必須具備核心業(yè)務，才能真正地樹立自己的競爭優(yōu)勢，穩(wěn)固自己在供應鏈中的成員地位并讓自己成為合作伙伴主動

5、選擇的對象。尤其是中小企業(yè)，資源有限，如果不能正確界定自己的核心業(yè)務并重點突破而試圖全面開花，一個顯而易見的結局就是在競爭博弈中被剔除出局。而中小企業(yè)要想能正確界定并發(fā)展核心業(yè)務，就要求企業(yè)能對自身所處的供應鏈態(tài)勢進行全面的分析，有所為而有所不為，分清主次，重點突破，并能動態(tài)適應。具體而言，就是要求中小企業(yè)切實地以上下游客戶的需求為導向，正確認識形勢，合理估測地位，科學分析能力與限制，以持續(xù)發(fā)展為目標，放棄小而全，做到專而精，通過有效地

6、資源整合和功能整合來確立自己的地位。進入新世紀以來，供應鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領域的作用日趨顯著，引入供應鏈管理，對銷售渠道進行統(tǒng)一管理，提高市場反應速度，準確地預測客戶需求，科學安排產(chǎn)銷計劃，并加快存貨周轉，避免呆滯存貨，才能在激烈的供應鏈競爭中取得優(yōu)勢。14107132王斯凡供應鏈的競爭主體地位供應鏈的競爭主體地位老師說：“20世紀70年代和80年代是‘市場的20年’，90年代是‘物流的10年’，而21世紀的前10年是‘供應鏈管理的1

7、0年’?！边@是因為全球經(jīng)濟一體化已經(jīng)成為新世紀國際經(jīng)濟發(fā)展的一個主要趨勢，這既給企業(yè)帶來了機遇，同時也帶來了挑戰(zhàn)。目前，企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣溨g的競爭，企業(yè)與合作伙伴之間的關系日趨緊密，大家關注的重心是以協(xié)同商務、相互信任和雙贏機制作為企業(yè)共同的運作模式。經(jīng)濟全球化有助于參與全球化的每一個企業(yè)，在較大的市場空間內(nèi)充分地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。但是生產(chǎn)專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟只能提供標準化程度較高的產(chǎn)品，而不能滿足客戶各種不同的需求，這就意味著強

8、調(diào)專業(yè)化就難以兼顧到差別化，這是傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式內(nèi)部的兩難，要克服這種困境，就需要引入新的生產(chǎn)方式，既可以實現(xiàn)低價競爭戰(zhàn)略，又可以兼顧到差別化戰(zhàn)略。全球網(wǎng)絡化供應鏈則為這種生產(chǎn)方式的形成奠定了基礎。專業(yè)供應商之間的相互聯(lián)網(wǎng)，可以使面向客戶的網(wǎng)絡中介能夠靈活地向客戶提供多元化的產(chǎn)品，這樣就可以把看起來似乎相互沖突的兩種不同的企業(yè)戰(zhàn)略結合起來：即通過專業(yè)化來實現(xiàn)的成本領先戰(zhàn)略和通過靈活結構形式以滿足不同客戶需求來實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略。在供應鏈管理中

9、，供應、需求、客戶都是一個共享的概念。對于每一個節(jié)點企業(yè)而言，它都是自己上下游企業(yè)的一個客戶，既是一個供應者，也是一個需求者。我國中小企業(yè)為了力主與供應鏈體系，必須摒棄以往的利潤攫取觀念，不能把渠道伙伴視為產(chǎn)生利潤的來源，以商務伙伴的利益犧牲作為自身利潤目標實現(xiàn)的唯一途徑，而必須樹立雙贏合作思想，把貢獻作為獲取利潤的途徑，通過塑造滿意的客戶，來實現(xiàn)滿意的利潤。進一步說，中小企業(yè)必須認真面對供應鏈上下游環(huán)節(jié)企業(yè)的需求，使企業(yè)的運營規(guī)則從傳

10、統(tǒng)的“推式”轉變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩恿Φ摹袄健保芯Πl(fā)展自己的關鍵性核心業(yè)務，使供應鏈上的其他企業(yè)都受益，從而最終讓自身受益。其實，任何一個企業(yè)都必須明確自己的核心業(yè)務而且也必須具備核心業(yè)務，才能真正地樹立自己的競爭優(yōu)勢，穩(wěn)固自己在供應鏈中的成員地位并讓自己成為合作伙伴主動選擇的對象。尤其是中小企業(yè)，資源有限，如果不能正確界定自己的核心業(yè)務并重點突破而試圖全面開花，一個顯而易見的結局就是在競爭博弈中被剔除出局。而中小企業(yè)要想能正確界

11、定并發(fā)展核心業(yè)務，就要求企業(yè)能對自身所處的供應鏈態(tài)勢進行全面的分析，有所為而有所不為，分清主次，重點突破，并能動態(tài)適應。具體而言，就是要求中小企業(yè)切實地以上下游客戶的需求為導向，正確認識形勢，合理估測地位，科學分析能力與限制，以持續(xù)發(fā)展為目標，放棄小而全，做到專而精，通過有效地資源整合和功能整合來確立自己的地位。進入新世紀以來，供應鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領域的作用日趨顯著，引入供應鏈管理，對銷售渠道進行統(tǒng)一管理，提高市場反應速度，準確地預