對知識型員工績效考評的思考

1、311《商場現(xiàn)代化》2007年8月（中旬刊）總第512期類別或側(cè)重點(diǎn)不同的激勵。為促使異質(zhì)型人才的獨(dú)特能力充分釋放出來，企業(yè)應(yīng)采取以下措施改變能質(zhì)、能級、能職、能酬不匹配狀況:（1）競爭上崗，使人崗匹配。（2）實(shí)現(xiàn)價值分流。企業(yè)對員工的價值取向應(yīng)建立多種評價體系，使具有不同能質(zhì)、能級，處于不同職位的人都人盡其才。此外，企業(yè)增加人才培訓(xùn)與開發(fā)的投資，支持其職業(yè)計劃的實(shí)現(xiàn)，吸收他們參與企業(yè)決策，這些都是促使異質(zhì)型人才成長為企業(yè)的核心人才的重

2、要措施。9.賦予核心人才剩余索取權(quán)和公司治理權(quán)這是對企業(yè)高級人才進(jìn)行長期激勵和精神激勵的最重要方法。在公司企業(yè)里，享有剩余索取權(quán)的主體是公司治理的主導(dǎo)力量。張維迎（1995）認(rèn)為，物質(zhì)資本所有者在企業(yè)中投入了專用性資產(chǎn)，依法享有剩余索取權(quán)。方竹蘭（1997）認(rèn)為，人力資本投資也具有專用性的特點(diǎn)，也應(yīng)該享有剩余索取權(quán)。社會現(xiàn)實(shí)情況是：公司實(shí)行注冊資本金制度，物質(zhì)資本所有者投入企業(yè)的資本金承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，起到抵押作用，物質(zhì)資本所有者成為事實(shí)上

3、的企業(yè)剩余索取權(quán)擁有者。人力資本所有者能否分享剩余索取權(quán)，取決于物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間的博弈和較量。擁有人力資本的人才，對企業(yè)價值創(chuàng)造發(fā)揮關(guān)鍵作用。離開了人力資本，物質(zhì)資本本身無法創(chuàng)造新價值。人力資本的使用和輸出受所有者控制，是否已經(jīng)發(fā)揮出創(chuàng)造潛力難以判斷，投入具有不確定性。企業(yè)核心人才掌握著企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和重要的經(jīng)濟(jì)信息、企業(yè)能力信息，要使其釋放才能，創(chuàng)造出更多價值，只有用讓其分享剩余索取權(quán)的激勵方法。雙方博弈和較量的結(jié)果是

4、核心人才也分享了企業(yè)剩余。一般的人力資本相對企業(yè)價值創(chuàng)造貢獻(xiàn)少，不存在稀缺性，其投入和收益都是確定的，在與物質(zhì)資本的談判中居于弱勢，無法獲得分享企業(yè)剩余的地位。所以，對公司治理有動力的是投入和收益都不清晰的異質(zhì)型人才（尤其是企業(yè)家）和投入清晰收益不清晰的物質(zhì)資本所有者。因此，在公司治理中，充分發(fā)揮核心人才獨(dú)具的綜合協(xié)調(diào)能力、判斷決策能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力和承擔(dān)風(fēng)險的能力，讓他們參與公司治理，分享企業(yè)剩余，成就他們的事業(yè)，是對他們最好的激勵。

5、參考文獻(xiàn):[1]焦玉蕾權(quán)錫鑒:國有企業(yè)人才危機(jī)及對策探析[J].商場現(xiàn)代化2006，（11）（下旬刊）[2]張紅光:構(gòu)建核心人才繼任機(jī)制防范核心人才危機(jī)[J].遼寧經(jīng)濟(jì)2006（4）[3]魯建彪:西部民族地區(qū)人才流失原因及其對策研究[J].云南行政學(xué)院學(xué)報2006（3）[4]曹靜江:如何解決企業(yè)人才流失的危機(jī)[J][5]朱成全:企業(yè)文化概論[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社2005.4[6]課題組:關(guān)于在我國建立企業(yè)經(jīng)營者股票期權(quán)激勵制度

6、的看法及建議[J].管理世界2002(7)[7]李曉羽:人才激勵與薪酬管理[J].遼寧經(jīng)濟(jì)2005，（4）[8]廖泉文宋培林:論經(jīng)營型人力資本的特征及其價值形成[J].東南學(xué)術(shù)2002（5）[9]閻世平:從人力資本所有者到人才——以企業(yè)人力資本所有者的價值實(shí)現(xiàn)為例[J].廣西大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版)2004，（1）[10]黃文鋒:公司治理理論:反思與啟示[J].改革，2004（4）[11]胡君辰:人力資源開發(fā)與管理教學(xué)案例精選[M].

7、上海:復(fù)旦大學(xué)出版社2001.117人力資源知識型員工是指企業(yè)中本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出經(jīng)營管理才能，能充分用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，能夠?yàn)槠髽I(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。從這個概念出發(fā)，當(dāng)前企業(yè)的很多中高層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員等骨干員工都屬于知識型員工的范疇。針對知識型員工績效考評存在的問題，建立科學(xué)合理的績效考評方法，是激勵知識型員工去努力工作的關(guān)鍵。一、讓

8、知識型員工了解期望當(dāng)員工明白企業(yè)期望他們做些什么的時候，他們不僅會努力實(shí)現(xiàn)這些期望，甚至還會超越這些期望。如果知識型員工不清楚自身的目標(biāo)，自然就不知道何時可以實(shí)現(xiàn)，或者是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。“期望”在績效考評的每個步驟中都起著重要的作用。比如，在設(shè)定目標(biāo)的時候，知識型員工和管理人員對所要完成的任務(wù)，完成期限，以及是否存在預(yù)算限制等問題必須有一個清晰的認(rèn)識在監(jiān)管績效的時候，他們又必須就監(jiān)管內(nèi)容達(dá)成一致在績效評價與反饋階段，如果產(chǎn)生了績效問題，那么

9、就需要明確地提出改進(jìn)績效的期望，同時指出不能改進(jìn)的后果。二、以溝通為紐帶，讓知識型員工充分參與績效考評全過程績效考評強(qiáng)調(diào)員工與主管人員的共同參與，從而形成一種績效伙伴關(guān)系。由于知識型員工具有較高的素質(zhì)，能夠與他人進(jìn)行很好地交流，因而在考評過程中，主管人員與員工之間進(jìn)行全過程的溝通至關(guān)重要，直接影響到績效考評的成敗。在計劃階段，溝通的主要目的是管理者與知識型員工對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。首先是主管人員對團(tuán)隊(duì)的工作制定計劃后，進(jìn)行分解并提出

10、對于團(tuán)隊(duì)中每個成員的目標(biāo)要求，知識型員工作為團(tuán)隊(duì)的一員則要根據(jù)分解給本人的工作再進(jìn)行詳細(xì)的計劃，確定本期的主要工作和達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，并就這些工作和標(biāo)準(zhǔn)與主管人員進(jìn)行反復(fù)溝通，雙方達(dá)成一致后，這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為期末評判績效的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在績效考評階段，溝通的目的主要有兩個:一是知識型員工匯報工作進(jìn)展情況時就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法另一個是主管人員對知識型員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時糾正?？冃е笜?biāo)確定后，與知

11、識型員工就指標(biāo)及其考評辦法進(jìn)行溝通，有利于增強(qiáng)組織績效畢云平燕山大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院對知識型員工績效考評的思考312《商場現(xiàn)代化》2007年8月（中旬刊）總第512期考評對知識型員工行為與結(jié)果的導(dǎo)向；考評過程各方面參與和充分溝通，有利于客觀真實(shí)地甄別、反映知識型員工的績效狀況，也有利于成員之間相互了解，促使知識型員工在努力完成“任務(wù)績效”的同時，充分注重“關(guān)系績效”，以形成良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍。在績效評價和反饋階段，知識型員工與主管進(jìn)行溝通主

12、要是為了對員工在評價期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價。就考評結(jié)果進(jìn)行溝通，共同制定有針對性的績效改進(jìn)計劃，可以使知識型員工了解其績效狀況，增強(qiáng)與主管之間相互了解，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，為個體與組織績效的改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。由于知識型員工受人尊重的需求很高，所以主管在代表組織行使績效考評職責(zé)，在評價知識型員工時應(yīng)“給足面子”，先對“事情”，后對“人心”。即在他們接受評估意見后，還要與他們討論新的目標(biāo)，制定具體的績效改進(jìn)計劃。在討論他們工作績效

13、并做評估時，用語要具體、明確，不作泛泛的、抽象的一般性評價，評價結(jié)果若過于籠統(tǒng)，會使知識型員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，將會降低評價結(jié)果的可行性。在做描述性評價時，不要輕易下結(jié)論?？冃гu價主要討論績效而非人格，如果主管過早下結(jié)論，很容易攻擊知識型員工的人格特征，甚至人的品質(zhì)，就會挫傷他們的自尊心。再有，在溝通中應(yīng)充分考慮知識型員工的實(shí)際需求和心理承受能力，設(shè)法打動“人心”。三、科學(xué)確定多個考評主體參與考評的側(cè)重點(diǎn)和權(quán)重，以改進(jìn)

14、績效考評的信度從前面的分析我們可以進(jìn)一步看出，有三個因素會妨礙知識型員工的發(fā)展:（1）知識型員工可能在組織中具有一定的權(quán)力，這種權(quán)力減少了獲得來自于他人反饋的可能性，因?yàn)橄聦賰A向于避免批評有權(quán)力的人（2）因?yàn)楣ぷ餍枰?，他們一般表現(xiàn)得比較稱職，所以接受批評的意愿與能力降低了（3）知識型員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、成功和對資源的獲得把自己與他人區(qū)別開來，這在一定程度上妨礙了他們能力的充分發(fā)揮。由于知識型員工具有較強(qiáng)的自主性和獨(dú)立性，再加上其工作的復(fù)雜

15、性決定了上級和下級擁有考評其績效完整信息的可能性越來越小，選擇擁有關(guān)于工作成果、行為、能力和特質(zhì)相對充分信息的考評主體，并組合使用這些考評主體，是企業(yè)有效考評的必然之舉。企業(yè)需要從流程與價值增值的角度對考評主體進(jìn)行新思考，讓直接使用知識型員工工作成果的內(nèi)、外部客戶參與績效考評，以便更加客觀、真實(shí)地反映知識型員工預(yù)期的業(yè)績與行為。另外，從實(shí)踐的角度來說，自我考評是自我管理的核心，對知識型員工尤為重要:（1)它能提高知識型員工的尊嚴(yán)，使其有

16、一種主人翁的感覺（2)它將管理者放在顧問而不是裁判的位置，這更符合現(xiàn)代人力資源管理的思想（3)促使知識型員工自我激發(fā)、自我激勵，同時減少了被考評者的心理防衛(wèi)傾向。因此，筆者認(rèn)為，自我考評的結(jié)果對知識型員工來說可能是另一個寶貴的反饋來源，在現(xiàn)實(shí)操作中可以適當(dāng)加大自我考評結(jié)果的權(quán)重。四、加強(qiáng)考評前的培訓(xùn)績效考評是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，往往需要投入較大的人力、物力、財力，因而在績效考評前進(jìn)行有效的動員與培訓(xùn)是相當(dāng)必要的?？冃Э荚u前培訓(xùn)包括對考評主體

17、和知識型員工兩個方面。對考評主體的培訓(xùn)側(cè)重提高他們的業(yè)務(wù)評估能力，減少或者避免考核評定產(chǎn)生對比效應(yīng)、近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、與我相似的判斷誤差、居中現(xiàn)象和偏松偏緊等現(xiàn)象，使他們科學(xué)地掌握評估方法、評估流程和評估制度。同時要提高評估者的自身素質(zhì)，強(qiáng)化他們的主人翁意識，使他們以公司目標(biāo)、公司利益為重，摒棄個人偏見和個人利益，一切以事實(shí)為依據(jù)，客觀公正地進(jìn)行評估。培訓(xùn)的內(nèi)容一般包括兩個方面：一是培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高對績效考評及其意義、人力資源開發(fā)

18、與管理和考評關(guān)系的認(rèn)識。二是提高專業(yè)知識和技術(shù)水平，包括考評中容易產(chǎn)生錯誤的原因及其防止對策、考評方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法、專用工具與設(shè)備的使用技術(shù)等。由于績效考評強(qiáng)調(diào)知識型員工的主動參與，需要提高與之相關(guān)的各方面綜合技能，包括參與目標(biāo)設(shè)定、自我管理行為等，對知識型員工的培訓(xùn)有助于將企業(yè)的績效考評有關(guān)制度規(guī)范化，并形成一種支持業(yè)績的良好企業(yè)文化與氛圍，把推進(jìn)績效考評與企業(yè)的組織發(fā)展內(nèi)在地聯(lián)系在一起。五、適度激勵美國學(xué)者曾經(jīng)引用許多

19、實(shí)際案例，對績效考評的激勵功能做了這樣的說明：若不測定效果，就不能辨別成功還是失敗，看不到成功就不能給予獎勵，不獎勵成功，就可能在鼓勵失敗，鼓勵失敗的結(jié)果是產(chǎn)生荒謬的刺激，導(dǎo)致組織績效每況愈下。因此，績效考評必須有激勵功能，需要進(jìn)行適度激勵?？冃Э荚u的結(jié)果不同，員工在工資、獎金、晉升、使用和培訓(xùn)方面獲得的待遇就應(yīng)不同。這樣，考評才具有激勵性，才能達(dá)到獎勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，激起員工的上進(jìn)心的效果。六、處理好績效考評的結(jié)果與晉升的關(guān)系中國自古

20、以來在人才選用上一直都存在著一個習(xí)慣性的誤區(qū)，那就是在決定一個重要職位特別是管理職位人選的時候，往往以候選人以往的績效作為晉升的依據(jù)，認(rèn)為誰以往的績效最高，誰就該獲得晉升。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，這種選用人才的做法是不科學(xué)的。每一個職位對其任職者素質(zhì)的要求是不同的，某個人在某一級職位上績效很高，不一定在其上一級職位上的績效同樣很高。在一個企業(yè)里，一個好的業(yè)務(wù)員不一定就能夠當(dāng)好一個經(jīng)理。因此，判斷一個人是否適合某個職位，關(guān)鍵是看這個人

21、的素質(zhì)能否與這個職位對其任職者的要求相匹配，也就是應(yīng)以素質(zhì)考評的結(jié)果作為晉升依據(jù)。候選人以往的績效不能直接作為晉升的依據(jù)，而只能作為晉升的一種參考。如果候選人以往的績效中充分反映出新職位所要求的那些素質(zhì)特征，那么其以往的績效就可以作為晉升的直接依據(jù)，否則，其以往的績效就不能作為晉升的依據(jù)。知識型員工在組織中往往擔(dān)任著一定的職務(wù)和角色，與職位晉升關(guān)系密切，在績效考評中很容易掉進(jìn)這一誤區(qū)。所以在對知識型員工實(shí)施績效考評時不能因?yàn)樗麄冊诠ぷ鲘?/p>