水務(wù)項目并購后的整合研究

1、水務(wù)項目并購后的整合研究口文孫原(河北建投能源投資股份有限公司河北石家莊)[提要]隨著水務(wù)項目不斷增多，如資產(chǎn)板塊的價值，將有助于使其迅速成長務(wù)狀況欠佳的公司，收購后首先應(yīng)處置不何整合已經(jīng)收購的資源成為投資成敗的為公司未來重要的核心資產(chǎn)之一。本文重必要的資產(chǎn)，處理低效率的資產(chǎn)或子公關(guān)鍵。無論是單個項目的計劃與整合，還點探討水務(wù)企業(yè)收購后在資產(chǎn)、財務(wù)、人司，從各種可能的方面采取措施降低成是產(chǎn)業(yè)鏈上資產(chǎn)的計劃與整合，都是邁向力資源、業(yè)務(wù)流程

2、和文化方面的重組和整本，提高資產(chǎn)效率，增強企業(yè)的核心競爭成功的必經(jīng)之路。合思路。力，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。收購后的關(guān)鍵詞z水務(wù):并購:整合一、資產(chǎn)的重組資產(chǎn)重組，應(yīng)堅持的基本原則是分清收購公司對水務(wù)企業(yè)進行收購的目的首企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù)，堅決剝離中圖分類號:F27文獻標(biāo)識碼:A先是形成屬于自己的水務(wù)資產(chǎn)，其次是通不賺錢的非主營業(yè)務(wù)，保證收購后企業(yè)有收錄日期:2013年8月13日過收購實現(xiàn)對水務(wù)企業(yè)資源的重新優(yōu)化較好的投資回報率

3、，并有利于企業(yè)的長遠通過研究國內(nèi)外企業(yè)收購案例，不難配置，降低運營成本，擴大市場份額，提高發(fā)展。發(fā)現(xiàn)在失敗的收購案例中，80%以上直接經(jīng)營效益。在完成了對目標(biāo)公司的收購二、財務(wù)的重組或間接起因于收購后企業(yè)整合的失敗。決后，收購的目標(biāo)還遠未達到，對于企業(yè)并收購后企業(yè)財務(wù)重組應(yīng)考慮以下幾定企業(yè)收購是否成功，當(dāng)然與收購的具體購后的資產(chǎn)來說，確定企業(yè)在并購后什么個方面:操作有直接關(guān)系，但關(guān)鍵還是要看公司對資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的日的，什么資產(chǎn)可以1、

4、強調(diào)一體化的思想。與傳統(tǒng)財務(wù)管收購后的水務(wù)企業(yè)是否能進行有效整合。帶來短期效益等，從而優(yōu)化并購后新企業(yè)理相比，它最大的要求在于各種信息與數(shù)筆者認為，有針對性地探索水務(wù)企業(yè)收購的資產(chǎn)質(zhì)量，保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性，提據(jù)的最大限度的共享與有效利用。它的決后的整合思路，以使這些水務(wù)企業(yè)增強市高資產(chǎn)收益率:應(yīng)通過收購對目標(biāo)企業(yè)資策信息已不再局限于財務(wù)信息，而要擴展場意識和競爭力，進而不斷提升公司水務(wù)產(chǎn)進行重新組合，尤其對于經(jīng)營業(yè)績和財?shù)綐I(yè)務(wù)信息，如

5、有關(guān)產(chǎn)、供、銷、勞資、物題，及時調(diào)整與完善，使預(yù)算更貼近于醫(yī)和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核指標(biāo)，并以適當(dāng)?shù)臋?quán)資預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，引領(lǐng)全院、院的實際需求:最后，進行預(yù)算編制的考重量化，與員工的績效掛鉤，以提高員工全員、全過程嚴格執(zhí)行全面預(yù)算管理。核，以了解預(yù)算的適用性和效果，有利于的工作積極性，保證預(yù)算管理機制的有效醫(yī)院作為公益性事業(yè)單位，是具有一預(yù)算編制的完善。運行，使醫(yī)院各部門都能主動參與到全面定政府福利職能的非營利機構(gòu)，只有做好(三)力

6、口強對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與考核。預(yù)算管理中來，真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理的預(yù)算管理，才能提高財政資金使用效益，《醫(yī)院財務(wù)制度》第十六條規(guī)定醫(yī)院要預(yù)計效果。確保國家有關(guān)方針政策的貫徹落實。建立加強預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和考核，并將預(yù)(四)提高醫(yī)院財務(wù)人員綜合素質(zhì)。實并實施醫(yī)院全面預(yù)算管理體系，既能保證算執(zhí)行結(jié)果、成本控制目標(biāo)實現(xiàn)情況和業(yè)行全面預(yù)算管理后，醫(yī)院財務(wù)人員的素質(zhì)醫(yī)院收支目標(biāo)的實現(xiàn)，又增強了員工的成務(wù)工作效率等一并作為內(nèi)部業(yè)務(wù)綜合考對預(yù)算管理的

7、效果有著直接的影響。單位本節(jié)約意識，更好地協(xié)調(diào)醫(yī)院內(nèi)部各項運核的重要內(nèi)容。逐步建立與年終評比、內(nèi)要制定財務(wù)人員的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)計劃，定期營活動，最終實現(xiàn)醫(yī)院社會效益、經(jīng)濟效部收入分配掛鉤機制?！耙虼?，醫(yī)院各部門或不定期地組織財務(wù)人員學(xué)習(xí)會計法規(guī)益的最大化。都要以預(yù)算為工作導(dǎo)向，以控制成本為日和業(yè)務(wù)知識，不斷提高財務(wù)人員的綜合素標(biāo)，不得隨意超支或調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。同時，質(zhì)。醫(yī)院財務(wù)人員普遍存在專業(yè)知識不主要參考文獻2有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控也很重要。要

8、綜合考足、業(yè)務(wù)技能不強等狀況，面對醫(yī)改的進[1]李萍.對新《醫(yī)院財務(wù)制度)下預(yù)算管慮全年預(yù)算總額以及各月預(yù)算份額的情一步深化和新醫(yī)院財務(wù)制度的全面推行，理的思考[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2012.況，對當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤調(diào)查，財務(wù)人員必須樹立終身學(xué)習(xí)的思想，不斷[2]陳玲姊.公立醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀及改有效控制各部門的資源消耗情況，將浪費加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，更新專業(yè)知識，不斷提升進建議[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2012.31.9.減到最低。醫(yī)院可設(shè)

9、置與醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)個人業(yè)務(wù)能力:要創(chuàng)新和完善財務(wù)管理方[3]孫孝鋼.公立醫(yī)院預(yù)算管理問題研究略相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)，如預(yù)算完成率考核指標(biāo)法，以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點，做好經(jīng)營預(yù)算、投[1].中國衛(wèi)生資源，2013.16.2.目《合作經(jīng)濟與科技2013年11月號上(總第476期〉資、設(shè)備等方面的信息。為此要有一個完組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，包括按照現(xiàn)代企業(yè)制度方式粗放，直接導(dǎo)致了管理成本的上升和備的決策支持系統(tǒng)來為其提供及時、有效構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)，改組董事會和調(diào)整

10、管企業(yè)綜合效益的不佳。因此，建投水務(wù)公的內(nèi)部和外部相關(guān)決策信息和決策輔助理層，使之更適合新公司在新環(huán)境下的發(fā)司對這也企業(yè)完成收購后，如何真正把先信息。展。不管被收購公司的原管理層是否留進的管理理念引入企業(yè)，加深對水務(wù)產(chǎn)業(yè)2、財務(wù)管理應(yīng)能更有利于企業(yè)財務(wù)任，通常收購公司都會派出人員成立過渡鏈的分析，而不僅僅單純局限于水務(wù)企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)必定有自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債時期管理小組，一般會包括兩個主要人原有的業(yè)務(wù)模式，找到更多的盈利模式，結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)

11、負債結(jié)構(gòu)和權(quán)益結(jié)構(gòu)等。上述物:一是董事長，一是負責(zé)財務(wù)的主管。公實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部組織再造和對業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的合理匹配是財務(wù)穩(wěn)健性的基礎(chǔ)，因司派至被收購水務(wù)企業(yè)的管理人員不僅的重新梳理，對于實現(xiàn)企業(yè)的精細化管此并購?fù)瓿珊蟮男缕髽I(yè)不僅要保持資產(chǎn)、學(xué)歷、經(jīng)歷等客觀條件要足堪大任:而且理，提升企業(yè)的市場競爭意識和服務(wù)水平負債內(nèi)部協(xié)調(diào)，而且需要保證它們之間的主觀上要有較好的接受能力，除了能入鄉(xiāng)就顯得至關(guān)重要。筆者認為營銷是水務(wù)企匹配對稱，消除并購雙方

12、的不協(xié)調(diào)，保證隨俗外，更要以當(dāng)?shù)匚幕O(shè)身處地為員工業(yè)的龍頭，營銷做不好，企業(yè)的一切工作企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動對財務(wù)的要求。合理的設(shè)想，加強引導(dǎo)，才不至于引起文化沖突，都將失去意義:但這并不意味著營銷做好企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)使被收購企業(yè)員工無法容忍，導(dǎo)致公司整了，就可以把企業(yè)經(jīng)營好。這方面南方水以及權(quán)益結(jié)構(gòu)可以降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提合的失敗。務(wù)企業(yè)要比北方做得好，也有很多成功的高企業(yè)市場競爭的靈活性。因此，并購?fù)攴治鲆恍┢髽I(yè)收購案

13、例，對被收購企經(jīng)驗可以借鑒，比如更加貼近客戶端，為成之后，必須優(yōu)化上述財務(wù)結(jié)構(gòu)，消除其業(yè)員工不僅不留用，甚至還在意解雇，這特殊客戶提供一對一的水務(wù)問題解決方中的沖突和矛盾，提高企業(yè)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)不僅容易引起被收購企業(yè)員工的抵觸情案等。能力。企業(yè)的首要核心是企業(yè)的財務(wù)與經(jīng)緒，而且不利于企業(yè)吸納優(yōu)秀人才。因此，五、企業(yè)文化的融合營創(chuàng)新機制，而建立和培育這種機制的重企業(yè)在收購新的公司后，如何留住優(yōu)秀人我們可以將企業(yè)文化劃分為四種類點則是努力使企

14、業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、投資結(jié)構(gòu)才，不僅是時間的競爭，也是智慧的角逐。型:獨裁型對挑戰(zhàn)進行獨裁和壓制，與資本結(jié)構(gòu)朝著順應(yīng)顧客與投資者需求在留住優(yōu)秀員工的同時，優(yōu)化企業(yè)冗突出個人決策而不是組織決策:官僚的方向發(fā)展。員，也是收購后企業(yè)進行人員重組的關(guān)鍵型一一官僚主義和等級制度，突出刻板的3、完善管理功能。財務(wù)管理必須能將一環(huán)，盡管這可能會遇到重重障礙。由于教條和程序、高效和標(biāo)準(zhǔn)化的客戶服務(wù):財務(wù)會計與管理會計有機地結(jié)合，以財務(wù)水務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及千家萬

15、戶，我們公司團隊型一一突出團隊義務(wù)，使命決定工作會計報告系統(tǒng)為核心，并在此基礎(chǔ)上，建在收購其時一般均有不裁員的承諾，要做組織，靈活性和工人的自主性，要求創(chuàng)造立和完善對企業(yè)經(jīng)營活動的計劃和控制到平穩(wěn)過渡。因此，優(yōu)化企業(yè)冗員就不能性環(huán)境:自由型突出質(zhì)量，追求個人功能，做到事前有預(yù)測和計劃，事中有控簡單下令各單位按一定比例裁員，而應(yīng)注成員的個性發(fā)展。制和管理，事后有核算和分析。為實現(xiàn)此意技巧，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計的前提企業(yè)的組織文化包含在集

16、體價值體目的，財務(wù)管理應(yīng)著重建立財務(wù)預(yù)算、財下，新的公司管理者在完成對自身的定位系、信仰、行為規(guī)范及理想之中，是激勵人務(wù)分析和決策支持系統(tǒng)，并在財務(wù)會計核后，會選擇重點和方向，對公司原有核心們產(chǎn)生效率和效果的源泉。不同的企業(yè)常算系統(tǒng)中增加預(yù)算與計劃完成情況的控崗位進行調(diào)整，使之更符合新公司未來的常具有不同的組織文化，文化的整合需要制與分析功能。發(fā)展戰(zhàn)略。耐心。整合初期需要保持原有的人事、組4、注重企業(yè)的主觀規(guī)劃能力，也就是四、業(yè)務(wù)流程重

17、構(gòu)織制度以及價值體系不變，隨著企業(yè)員工戰(zhàn)略設(shè)計能力。企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計包括市場沒有規(guī)矩不成方圓。彼得德魯克說:觀念上的緩慢轉(zhuǎn)型，不斷輸入新的組織文的戰(zhàn)略設(shè)計、組織機構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計、運營“任何通過營銷產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)本身目化。文化整合的成功是收購企業(yè)所期望過程的戰(zhàn)略設(shè)計。財務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)運營過的的組織都是企業(yè)，任何一個不從事營銷的，成功的標(biāo)志是雙方文化經(jīng)過融合而形程的重要組成部分，它的作用除了向投資或偶爾從事營銷的組織都不是企業(yè)，也不成的一種共同

18、接受文化。者提供有用的信息，再由決策者將信息轉(zhuǎn)應(yīng)該把它當(dāng)企業(yè)來經(jīng)營。1900年以來美化為付諸于實際的行動，以便于企業(yè)能夠國掀起的經(jīng)濟革命主要是一場營銷革主要參考文獻2取得戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。命?！拔覀兯召彽乃畡?wù)企業(yè)應(yīng)該走位于[1]劉立峰，張國良.城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中三、人力資源的重組服務(wù)性行業(yè)，它們還有一個共同的特征就的融資問題.中國投資，2000.9.通過收購對企業(yè)資源結(jié)構(gòu)實現(xiàn)優(yōu)化，是過去都是虧損的，分析虧損的原因有很[2]余富基.深圳市水

19、務(wù)一體化的成功實其中相當(dāng)重要的一環(huán)即是人力資源的優(yōu)多，包括水價不盡合理，且定價權(quán)不在自踐.水利發(fā)展研究，2002.1.化。我們所收購的水務(wù)企業(yè)過去大部分是己手里:冗員過多:債務(wù)負擔(dān)沉重等等，但[3]祖雷鳴，周曉花.城市水務(wù)投資渠道探躺在各市財政身上的事業(yè)單位，計劃經(jīng)濟不可否認的一點是這些企業(yè)雖然也叫公討.中國水利，2001.7.時代的人事管理色彩濃厚，冗員較多。做司，但普遍缺乏市場意識，特別是營銷意[4]張然，鄭丹陽.特許經(jīng)營操作實務(wù).