供應鏈環(huán)境下某鋼鐵公司采購管理優(yōu)化研究與對策建議_第1頁
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文檔簡介

1、Management供應鏈環(huán)境下某鋼鐵公司采購管理優(yōu)化研究與對策建議口萬磊內(nèi)容摘要采購管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要一環(huán)和供應價值鏈上的核心之一,越來越受到企業(yè)重視。近幾年國內(nèi)基礎設施投資萎縮,鋼鐵行業(yè)競爭日趨激烈,在這一背景下,如何有效降低采購成本。成為擺在每個鋼鐵企業(yè)面前的重要課題。本文以某鋼管公司為例。在對其現(xiàn)有采購管理模式存在問題進行分析研究的基礎上。提出符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的采購管理策略。最終達到降低采購成本、提高采購效率的目的。統(tǒng)

2、計資料顯示,在鋼鐵企業(yè),物料采購成本占產(chǎn)品總成本的60%一70%。因此,鋼鐵企業(yè)迫切需要轉變傳統(tǒng)的采購管理模式,減少生產(chǎn)成本和管理成本,提升供應鏈的效率。供應鏈與采購管理的基本概念和相關理論供應鏈的定義。供應鏈是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商,制造商,分銷商,零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構_lJ。它不僅是一條物流鏈、

3、信息鏈、資金鏈,而且是一條增值鏈。采購管理的定義。采購管理是指計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動全過程,對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密的跟蹤、監(jiān)督,實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學管理。它不僅是一種單純的購買活動,還包括購買前后的一系列管理過程。供應鏈環(huán)境下采購管理的特點。傳統(tǒng)采購管理重點放在如何和供應商進行交易上,比較注重交易過程中的供應商價格比較,通過供應商多頭競爭,

4、選擇最低的供應價格。雖然對質(zhì)量、交貨準時也有考慮,但采取的只是事后把關的管理方式。而在供應鏈管理思想下,采購工作要做到5個恰當:恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、恰當?shù)膬r格、恰當?shù)膩碓闯?。以此來提高供應鏈對市場需求的響應速度,構筑整個供應鏈及各個節(jié)點企業(yè)的核心競爭力。在供應鏈管理的環(huán)境下,企業(yè)的采購模式與傳統(tǒng)的采購模式有很大的變化,這些差異主要體現(xiàn)在3個方面的轉變H:一是從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變,采購活動以訂單驅動方式進行;

5、二是從采購內(nèi)部管理向外部資源管理轉變;三是從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變,采購和供應商之間形成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟。某鋼鐵集團采購管理現(xiàn)狀及存在的主要問題公司采購管理現(xiàn)狀及特點。該公司需要的原材料物料種類有13500多種,供應商達600多家。公司采購部承擔著全公司管坯、爐料、金屬材料、設備、備品備件、五金機電、建材輕化、能源等生產(chǎn)、技改物資的采購任務。該公司的采購有如下特點:第一,原材料、燃料資金占用大。鋼鐵企業(yè)屬典型的資金密集型企業(yè),

6、其物資供應消耗量大。第二,供應的可獲得性要求高。生產(chǎn)用料不容許短缺,生產(chǎn)主體是流程型,連續(xù)生產(chǎn),如因為缺料導致停產(chǎn),會造成巨大的經(jīng)濟損失。同時,運輸量大,廠外運物量約為鋼產(chǎn)量的5至8倍,要求及時、快速、高效供應生產(chǎn)用料。第三,采購供應商管理復雜。物資供應牽扯部門多,不僅與采購部門、倉儲部門有關,還與生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、工程建設、成本控制、財務部門有密切聯(lián)系。第四,所需物料種類繁多。除主要的生產(chǎn)原料外,還有大量的生產(chǎn)輔料,包括生產(chǎn)原材料、

7、生產(chǎn)輔料、生產(chǎn)備件、能源動力四大類。其中主要的生產(chǎn)原材料包括各種鐵礦石、有色金屬、煤炭、碳素產(chǎn)品等;主要生產(chǎn)輔料包括耐火產(chǎn)品、軸承、重油及各種化工產(chǎn)品等。存在的主要問題。第一,采購業(yè)務流程繁雜。基本是傳統(tǒng)的采購流程。仍以生產(chǎn)車間轉來的用料計劃為采購活動起點,對產(chǎn)品市場情況一無所知,不能快速反應市場需求;對所有的物資都采用同樣的采購管理方法,普通物資與重要的、資源緊缺的物資沒有主次輕重之分;采購組織在公司內(nèi)未得到重視,抑制了采購管理跨職能

8、協(xié)調(diào)作用的發(fā)揮。第二,供應商管理力度弱。供應商數(shù)目偏多且實力參差不齊,但是,供應商資質(zhì)審核和檔案管理卻不如人意,未對供應商進行全面分析與綜合評價。第三缺乏基于長遠利益考慮的戰(zhàn)略聯(lián)盟。與供應商的關系為臨時或短期的合作關系,缺乏從長遠發(fā)展的角度考慮培養(yǎng)戰(zhàn)略合作關系,導致供應商更換頻繁,雙方缺乏溝通及信任,增加了管理中的不確定性。第四,庫存控制水平不高。企業(yè)無自主礦山,周邊又缺煤少礦,生產(chǎn)所需的大宗原燃料基本都要靠外部市場調(diào)入,增加了采購運輸

9、時間,一方面造成在生產(chǎn)的物料供給無法實施準時化運作,另一方面需要保持較高的安全庫存來保持生產(chǎn)。同時,由于采購周期長,原材料庫存量一直偏高,再加企業(yè)家天地2014年第2期下半月刊53IVIJllUgl__口上采購過程中一味追求最低價格,造成大量產(chǎn)品質(zhì)量不合格而導致積壓。近幾年較高的庫存水平,使倉儲及管理費用也長期保持增加。第五,信息共享程度低。首先,采購部門缺乏同工程、銷售、質(zhì)量等業(yè)務部門的有效溝通,造成公司內(nèi)部供應鏈脫節(jié),無法對市場做出

10、快速反應。其次,與上游供應商沒有信息共享,與下游客戶之間信息傳遞和交換緩慢。因此整個供應鏈的效率較低,響應用戶需求的能力遲鈍。該公司供應鏈下采購管理優(yōu)化對策優(yōu)化采購流程。實施訂單驅動的采購方式。由用戶提交需求訂單,公司生產(chǎn)部門再根據(jù)用戶需求制訂生產(chǎn)用料計劃,經(jīng)過匯總需求后再制訂采購計劃(即采購訂單),然后由采購部門向上游企業(yè)或供應商進行采購,這又驅動了上游供應商的銷售訂單。實行物資ABC分類管理。根據(jù)物料的ABC分類法則,可將采購物資分

11、為大宗重點物資(A類)、生產(chǎn)輔助材料(B類)、非重點物資(c類),針對不同類物資將采用不同的策略。該公司采購物料種類多達一萬多種,按照價值、數(shù)量適當分類,確定相應的采購策略,將使有限資源的管理效益達到最大。由該公司現(xiàn)有采購物資的ABC分類表可發(fā)現(xiàn)A類物資如:鐵礦石、廢鋼、鐵合金、煤炭、燃油等主要原燃材料,占用資金約80%,應是采購管理的重點,適宜采用準時化采購。生產(chǎn)輔助材料如軸承、化工產(chǎn)品等B類物資,采購數(shù)量少,但價值比較高且關系到公司

12、的正常生產(chǎn),應重點管理,但由于這類物資消耗周期波動比較大,而且可以相互替代使用,因此可采用定量采購。對于c類物資如辦公用品、勞保用品等,采購數(shù)量多,但總值最低,而且消耗沒有規(guī)律可循,可以整類定點采購。明確采購部門崗位職責。采購部門由原來較低的從屬地位提升到相對較高的戰(zhàn)略地位上,并明確其崗位職責,即:對外選擇和管理供應商并控制和保證價格最優(yōu);對內(nèi)根據(jù)物料的使用和采購特點,分別采取不同的采購方式和策略,達到控制和保證采購流程,采購質(zhì)量和交貨

13、周期能夠滿足公司需要的目的。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟,可以使供應商早期介入到公司的日常運作規(guī)劃中,改變目54企業(yè)家天地2014年第2期下半月刊前供應商頻繁更換的局面,形成整個供應鏈的競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)雙贏。篩選優(yōu)質(zhì)的供應商。按照供應商選擇和評價標準篩選出優(yōu)質(zhì)的供應商,建立供應商網(wǎng)絡,逐步減少供應商數(shù)量。供應商的選擇標準可以考慮以下3個因素:一是謀求長期穩(wěn)定合作,相互信任關系;二是建立能不斷促進其降低成本、提高產(chǎn)品供應質(zhì)量的契約關系;三

14、是對彼此業(yè)務的同步開展,能達成長期共識的關系。供應商的綜合評價指標體系可以從供應商特征、生產(chǎn)產(chǎn)品的結構以及生產(chǎn)能力、需要多少成本、產(chǎn)品生產(chǎn)體系及檢測標準、合作的意向及企業(yè)文化等5個方面來考慮。建立供應商信息系統(tǒng)。強化基礎管理工作,將分散的供應商檔案進行集中管理,加大動態(tài)管理力度,提高檔案資料檢索效率。建立起供應商資質(zhì)信息電子檔案數(shù)據(jù)庫,確保檔案資料的及時性、有效性。建立戰(zhàn)略合作關系。在供應鏈管理的模式下,企業(yè)與供應商的戰(zhàn)略合作關系的建立

15、,必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協(xié)商,雙方了解相互企業(yè)的結構和文化,并適當?shù)貙ζ髽I(yè)組織結構進行改造,對企業(yè)文化進行再塑造。在長期合作伙伴關系建立的實質(zhì)階段,雙方需要加強信息共享。嚴控庫存成本。確定庫存物料。一般來說,企業(yè)的庫存管理模式可以分為拉動式(反應式)和推動式(計劃式)。前者是基于需求(生產(chǎn)或客戶的訂單),僅在需要時才生產(chǎn)或采購的庫存管理模式,JIrI和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。在供應鏈采購管理中,應充分利用ERP系

16、統(tǒng)正確確定庫存物料。實施VMI策略。供應商管理庫存(VendorManagedInventory,VMI)是以供應商和顧客等供應鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的,在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存,并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況,修改協(xié)議的內(nèi)容,使庫存管理得到持續(xù)改進的合作策略。具體來說就是在電子數(shù)據(jù)交換、Internet、標識代碼、條碼、連續(xù)補貨程序技術的支持下,供應商根據(jù)下游企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、庫存等信息,判斷下游企業(yè)的庫存是否需要補給,如果

17、需要,供應商主動發(fā)送貨物,補充下游企業(yè)的庫存。雖然VMI由供應商管理,但企業(yè)把VMI作為一項資源來應用,企業(yè)與供應商交換的信息除了庫存信息以外,還包含了企業(yè)的生產(chǎn)計劃、需求計劃和采購計劃,以及供應商的補庫計劃和運輸計劃等信息。完善信息溝通渠道。提高內(nèi)部溝通水平。采購部充當協(xié)調(diào)者的角色加強內(nèi)部幾個職能部門之間信息傳遞和理解、協(xié)調(diào)和互動的活動。比如,與工程部溝通,要明確采購部件的技術要求;從銷售部門獲得產(chǎn)品售價、市場需求等相關信息,根據(jù)銷售

18、業(yè)務的發(fā)展動態(tài)趨勢,制定出最科學的采購計劃等。加強外部溝通管理。在供應鏈管理的環(huán)境下,加強公司外部溝通管理就是完善與上游供應商、下游客戶之間的信息收集交流渠道。其中對供應商的溝通管理包括價格、產(chǎn)能、質(zhì)量和交期等,可以充分依靠信息技術,建立電子采購流程。對于下游客戶,通過建立面向市場的采購機制來達到快速反應用戶需求的效果,具體來說就是通過培養(yǎng)業(yè)務員的市場調(diào)查與分析能力,主動深入市場和現(xiàn)場,做到準確分析,快速采取應變措施。還可以不斷開發(fā)市場

19、調(diào)研與分析手段,利用網(wǎng)絡資源,申請專業(yè)網(wǎng)站用戶,了解市場動態(tài)。作者單位:湖南省國資委參考文獻[1】胡軍,《供應鏈管理理論與實務》【M】北京中國物資出版社,2006。【2】梁軍、王剛,《采購管理》【ME京:電子工業(yè)出版社,2010。[3]龔國華、吳嵋山,《采購與供應鏈》【M】上海:復旦大學出版社,2005。[413~睿,《傳統(tǒng)采購與供應鏈采購的比較分析》【J】管理與創(chuàng)新,2008年第l0期:126—127。[5侏水興,《準時生產(chǎn)與準時供應

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