建筑企業(yè)供應鏈管理探究

1、建筑企業(yè)供應鏈管理探究文／李曉飛申玲一、引言隨著科技進步和經(jīng)濟的發(fā)展，建筑企業(yè)面臨的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)的僅僅關注企業(yè)內(nèi)部資源和競爭力的管理模式，已無法適應新的競爭形勢。供應鏈管理不僅關注企業(yè)內(nèi)部的資源和競爭力，而且關注企業(yè)外部的資源和競爭力，強調(diào)在整個供應鏈下對資源和競爭力進行集成，使企業(yè)間能信息共享、有效溝通、互信合作，提高了物資供應的時間快速性、質(zhì)量可靠性、價格合理性，使得企業(yè)面對僧多粥少的建筑市場通過工程建設過程各個

2、環(huán)節(jié)的優(yōu)化來提高競爭力。二供應鏈管理(sc帥的概述供應鏈管理(SupplyChainManagement)最早起源于準時生產(chǎn)(JIT)和全面質(zhì)量管理(TQM)的管理思想。它是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網(wǎng)鏈結構模式。供應鏈管理涉及四個主要領域，即供應、生產(chǎn)計劃、物流和需求。供應鏈管理正是圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)和物流滿足需求來實施管理的，

3、其目的在于提高用于服務水平和降低總的交易成本，達到兩者之間的平衡，并圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)絡結構，強調(diào)供需方長期合作伙伴關系的建立。如圖1所示在我國，施工企業(yè)對施工物資進行了多種管理模式的嘗試，如分散管理，就近采購；集中管理，統(tǒng)一供應等。但是效果一直不是很好，其原因在于沒有建立完整的物流供應鏈管理體系，沒有對施工企業(yè)現(xiàn)有的物資供應鏈系統(tǒng)進行全方位的改革。建筑業(yè)傳統(tǒng)的采購供應鏈模式存在著一些束縛企業(yè)發(fā)展的問題，主要有以下幾個方面：1、建筑企業(yè)內(nèi)

4、部物資管理體制不適應物流管理的發(fā)展。盡管一些施工企業(yè)對原有的物資管理體制進行了改革，但并沒有在認真研究物流供應鏈的基礎上對本企業(yè)的物資供應系統(tǒng)進行全面的優(yōu)化，供應鏈管理體制不完善、不科學。往往這些施工企業(yè)的物資供應部門僅僅完成了供應物資的職責，沒有發(fā)揮本部門優(yōu)勢，把傳統(tǒng)的采購保管業(yè)務，擴展為采購、倉儲、配送、加工的全過程服務。2、在建筑業(yè)傳統(tǒng)的采購模式中，供應方與需求方之問的關系多是不穩(wěn)定的，其合作多是臨時性或短期性的，往往競爭多于合作

5、。選擇供應商成為建筑業(yè)傳統(tǒng)采購過程中的核心工作，供應商的選擇過程要消耗供需雙方大量的時間和精力。而且采購過程是典型的非信息對稱博弈過程，雙方為了達成協(xié)議不能透露完全的信息或者虛夸自己的信息，其結果只能導致交易風險的擴大以及運作過程中的不確定三、建筑業(yè)供應鏈管理(cscM)的現(xiàn)狀集團經(jīng)濟研究20076月中旬刊(總第233期)性增大。3、在傳統(tǒng)的采購模式下，有效控制質(zhì)量和交貨期主要是采用事后把關的辦法，采購方難以參與供應商的生產(chǎn)組織過程和有

6、關質(zhì)量控制活動，相互的工作是不透明的，主要依靠各種標準如國際標準、國家標準或行業(yè)標準等進行檢查、驗收，增大了需方采購部門對采購物資質(zhì)量控制的難度。4、物資管理中的信息化程度比較低。伴隨著計算機技術特別是互聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展系統(tǒng)化物流正在逐步向物流信息化階段過渡。物流信息化是在系統(tǒng)化物流的基礎上，通過計算機軟件設計與硬件應用的支持，使得大量物流信息的收集匯總、及時傳遞、充分利用成為可能，使得物流系統(tǒng)反應更敏捷，效率更高，整體效益更明顯，真

7、正成為建筑企業(yè)新的核心競爭力。但是目前很多企業(yè)仍采用最原始的信息傳遞和控制方法，倉庫計算機網(wǎng)絡化建設不健全，材料庫存信息反饋系統(tǒng)時效性較差，庫存調(diào)控能力相對薄弱。5、傳統(tǒng)的采購模式還存在響應用戶需求的能力遲鈍的弱點，工程需求方面發(fā)生變化時，難以對已有的供求狀況進行調(diào)整，缺乏應變能力。又由于未建立合作伙伴關系機制，易出現(xiàn)企業(yè)的短期行為，不能提供或獲得高水平的服務，削弱了各方的企業(yè)競爭力。建筑業(yè)供應鏈管理(ConstructionSuppl

8、yChainManagement)是一項系統(tǒng)工程，它建立在供應鏈中各成員最大限度滿足用戶需求這一共同戰(zhàn)略目標上，強調(diào)把主要精力放在企業(yè)的核心能力上，充分發(fā)揮其核心競爭力優(yōu)勢，做好企業(yè)核心業(yè)務；同時強調(diào)供應鏈中各成員的集成，實現(xiàn)信息共享，強調(diào)企業(yè)運行機制的有機融合，要求供應鏈中企業(yè)間建立戰(zhàn)略性長期穩(wěn)定的合作關系；供應鏈中各成員相互信任，遵循“優(yōu)勢互補的原則，使供應鏈管理更好地促進企業(yè)競爭力的提高。CSCM模式作為一種訂單驅動(make—t

9、o—order)采購方式，它與企業(yè)傳統(tǒng)的采購方式的差異主要體現(xiàn)在如下幾個方面：1、總承包企業(yè)與較少的供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，避免了多頭采購，簡化了簽訂供應合同的手續(xù)，不再需要雙方的詢價、報價的反復協(xié)商，大大降萬方數(shù)據(jù)蘸翻翻I二:拇~管理[H1111111~HI]:[1]i!11M事?lián)p企業(yè)供應鍵管理探究文李曉飛申玲、引言隨著科技進步和經(jīng)濟的發(fā)展，建筑企業(yè)面臨的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)的僅僅關注企業(yè)內(nèi)部資源和競爭力的管理模式，已元法

10、適應新的競爭形勢。供應鏈管理不僅關注企業(yè)內(nèi)部的資源和競爭力，而且關注企業(yè)外部的資掘和競爭力，強調(diào)在整個供應鏈下對資源和競爭力進行集成，使企業(yè)間能信息共享、有效溝通、互信合作，提高了物資供應的時間快速性、質(zhì)量可靠性、價格合理性，使得企業(yè)面對僧多粥少的建筑市場通過工程建設過程各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化來提高競爭力。二、供應鏈管理(SC峭的概路供應鏈管理(SupplyChainManagement)最早起源于準時生產(chǎn)(JIT)和全面質(zhì)量管理(TQM)的管

11、理思想。它是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網(wǎng)鏈結構模式。供應鏈管理涉及四個主要領域，即供應、生產(chǎn)計劃、物流和需求。供應鏈管理正是圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)和物流滿足需求來實施管理的，其目的在于提高用于服務水平和降低總的交易成本，達到兩者之間的平衡，并圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)絡結構，強調(diào)供需方長期合作伙伴關系的建立。如圖l所示供應商物流服務流流向信息流

12、流向資金流流向‘在我國，施工企業(yè)對施工物資進行了多種管理模式的嘗試，如分散管理，就近采購g集中管理，統(tǒng)一供應等。但是效果一直不是很好，其原因在于沒有建立完整的物流供應鏈管理體系，沒有對施工企業(yè)現(xiàn)有的物資供應鏈系統(tǒng)進行全方位的改革。建筑業(yè)傳統(tǒng)的采購供應鏈模式存在著一些束縛企業(yè)發(fā)展的問題，主要有以下幾個方面:1、建筑企業(yè)內(nèi)部物資管理體制不適應物流管理的發(fā)展。盡管一些施工企業(yè)對原有的物資管理體制進行了改革，但并沒有在認真研究物流供應鏈的基礎上

13、對本企業(yè)的物資供應系統(tǒng)進行全面的優(yōu)化，供應鏈管理體制不完善、不科學。往往這些施工企業(yè)的物資供應部門僅僅完成了供應物資的職責，沒有發(fā)揮本甜門優(yōu)勢，把傳統(tǒng)的采購保管業(yè)務，擴展為采購、倉儲、配送、加工的全過程服務。2、在建筑業(yè)傳統(tǒng)的采購模式中，供應方與需求方之間的關系多是不穩(wěn)定的，其合作多是臨時性或短期性的，往往競爭多于合作。選擇供應商成為建筑業(yè)傳統(tǒng)采購過程中的核心工作，供應商的選擇過程要消耗供需雙方大量的時間和精力。而且采購過程是典型的非信

14、息對稱博弈過程，雙方為了達成協(xié)議不能透露完全的信息或者虛夸自己的信息，其結果只能導致交易風險的擴大以及運作過程中的不確定lSO!的網(wǎng)絡結構模式三、建筑業(yè)供應鏈管理(CSCM)的性增大。現(xiàn)狀3、在傳統(tǒng)的采購模式下，有效控集團經(jīng)濟研究2∞7.6同中甸干U(總第233期)制質(zhì)量和交貨期主要是采用事后把關的辦法，采購方難以參與供應商的生產(chǎn)組織過程和有關質(zhì)量控制活動，相互的工作是不透明的，主要依靠各種標準如國際標準、國家標準或行業(yè)標準等進行檢查、

15、驗收，增大了需方采購部門對采購物資質(zhì)量控制的難度。4、物資管理中的信息化程度比較低。伴隨著計算機技術特別是互聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展系統(tǒng)化物流正在逐步向物流信息化階段過搜。物流信息化是在系統(tǒng)化物流的基礎上，通過計算機軟件設計與硬件應用的支持，使得大量物流信息的收集匯總、及時傳遞、充分利用成為可能，使得物流系統(tǒng)反應更敏捷，效率更高，整體效益更明顯，真正成為建筑企業(yè)新的核心競爭力。但是目前很多企業(yè)仍采用最原始的信息傳遞和控制方法，倉庫計算機網(wǎng)絡化

16、建設不健全，材料庫存信息反饋系統(tǒng)時效性較差，庫存調(diào)控能力相對薄弱。5、傳統(tǒng)的采購模式還存在響應用戶需求的能力遲鈍的弱點，工程需求方面發(fā)生變化時，難以對已有的供求狀況進行調(diào)整，缺乏應變能力。又由于未建立合作伙伴關系機制，易出現(xiàn)企業(yè)的短期行為，不能提供或獲得高水平的服務，削弱了各方的企業(yè)競爭力。建筑業(yè)供應鏈管理(ConstructionSupplyChainManagement)是一項系統(tǒng)工程，它建立在供應鏈中各成員最大限度滿足用戶需求這一

17、共同戰(zhàn)略目標上，強調(diào)把主要精力放在企業(yè)的核心能力上，充分發(fā)揮其核心競爭力優(yōu)勢，做好企業(yè)核心業(yè)務同時強調(diào)供應鏈中各成員的集成，實現(xiàn)信息共享，強調(diào)企業(yè)運行機制的有機融合，要求供應鏈中企業(yè)間建立戰(zhàn)略性長期穩(wěn)定的合作關系供應鏈中各成員相互信任，遵循“優(yōu)勢互補的原則，使供應鏈管理更好地促進企業(yè)競爭力的提高。CSCM模式作為一種訂單驅動(maketo一der)采購方式，它與企業(yè)傳統(tǒng)的采購方式的差異主要體現(xiàn)在如下幾個方面:l、總承包企業(yè)與較少的供應商

18、建立戰(zhàn)略伙伴關系，避免了多頭采購，簡化了簽訂供應合同的手續(xù)，不再需要雙方的詢價、報價的反復協(xié)商，大大降低了交易成本并保證了質(zhì)量。2、在同步化供應鏈計劃的協(xié)調(diào)下，生產(chǎn)計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現(xiàn)了供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行。3、信息傳遞方式發(fā)生了變化。在傳統(tǒng)采購方式中，供應商、分包商對施工生產(chǎn)過程的信息不了解，也無需關心總承包企業(yè)的生產(chǎn)活動。但在供應鏈管理環(huán)境下，供應商能夠

19、共享總承包企業(yè)的信息，提高了供應商的應變能力，減少了信息失真。4、實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式的轉變。訂單驅動采購方式簡化了采購的工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應商與生產(chǎn)部門的聯(lián)系，協(xié)調(diào)供應與生產(chǎn)的關系，為實現(xiàn)精細采購提供了基礎保障。四、建筑企業(yè)CSCM的實現(xiàn)步驟建筑企業(yè)有效的實施CSCM，就是要把供應鏈上各個企業(yè)作為不可分割的整體，使各企業(yè)分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體；將企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務

20、流程同業(yè)務伙伴的業(yè)務流程有機的連接在一起，共享信息、縮短距離，提高業(yè)務運作和決策的準確性與快速性。其實現(xiàn)步驟一般為五個階段：1、前期準備實施CSCM首先要分析、總結企業(yè)現(xiàn)狀、分析企業(yè)內(nèi)部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，克服建筑業(yè)傳統(tǒng)的物資管理模式中需方企業(yè)職能部門分散，計劃、施工生產(chǎn)、物資采購、財務等職能部門各自為政，對解決物資采購成本效益問題的重視不夠等問題。同時分析外部市場環(huán)境，對市場特征和不確定性做出分析和評價，提出相應的供應鏈方

21、案，做好前期準備工作。2、職能集成階段此階段聚焦于企業(yè)內(nèi)部物流。在該階段企業(yè)圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業(yè)務流程重組(BPR)，采用成立跨職能小組、柔化組織界面、壓縮組織結構層次等方法，加強部門之間的合作，實現(xiàn)職能部門優(yōu)化集成。3、內(nèi)部集成階段該階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制領域的集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應鏈。建筑企業(yè)應廣泛采用信息技術，利用供應鏈計劃系統(tǒng)來實施集成化計

22、劃和控制，包括需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、路徑優(yōu)化、基于能力約束的生產(chǎn)和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃等，消除內(nèi)部供應鏈中大量的浪費和不增值環(huán)節(jié)，提高內(nèi)部供應鏈的效率。4、外部集成階段該階段將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈以及尉戶集成起來，形成一個集成化供應網(wǎng)絡。任何企業(yè)都不可能包攬建筑物資供應鏈的所有環(huán)節(jié)，供應鏈上各個企業(yè)必須根據(jù)自己的優(yōu)勢來確定自己的位置，明確自己在供應鏈中的定位，并制定相關的發(fā)展戰(zhàn)略。在建筑業(yè)供應鏈中處

23、于核心位置的總承包企業(yè)，要選擇最合適的供應商和工程、勞務分包商，并通過實踐與之建立長期的合作伙伴關系。要保證長期伙伴關系的有效性，雙方必須對合作目標、供應鏈管理的概念有良好的理解和把握。雙方應信任與合作，保證良好的協(xié)調(diào)機制；并有良好的信息平臺支撐，使雙方都能實時充分共享知識和信息。5、檢驗、評價、完善階段建筑企業(yè)的供應鏈管理的最終目的就是更好地為用戶服務，提高用戶滿意度，所以建筑企業(yè)供應鏈必須在實際項目中進行檢驗，對供應鏈的績效作出客觀

24、的評價，然后再從供應鏈的全局出發(fā)，進行必要的調(diào)整和完善。由于供應鏈的外部環(huán)境在不斷變化，用戶的需求在變化，供應鏈中的供應商在變化，企業(yè)本身也在不斷地成長。所以，在供應鏈運行過程中，應不斷地對其進行維護，比如鏈條結構的調(diào)整、部分節(jié)點的更換等。同時，動態(tài)跟蹤分析供應鏈的運行狀況，發(fā)現(xiàn)并消除其中的薄弱環(huán)節(jié)，并持續(xù)提高整條供應鏈的運行效率；從而保證本供應鏈在和其它供應鏈的競爭中保持競爭優(yōu)勢以及供應鏈中各節(jié)點企業(yè)利潤增長。五，建筑企業(yè)CPFR模型

25、的構建及實施1、制定合作協(xié)議合作協(xié)議的內(nèi)容主要包括開發(fā)商、供應商、建筑商的期望值以及為保證成功所需的行動、資源、合作的目的、保密協(xié)議、資源使用的授權等并明確規(guī)定了各方職責、績效評價的方法，闡明各方為獲得最大的收益而愿意加強合作以及為實現(xiàn)信息交換和風險共擔而承擔的義務等。2、協(xié)同商務方案合作方首先要建立戰(zhàn)略合作關系，協(xié)同好部門責任、目標以及策略。建筑項目管理方面則制定詳細的產(chǎn)品規(guī)格數(shù)量、質(zhì)量及時間要求等方案，方便供應鏈上各環(huán)節(jié)間的交流和合

26、作。3、需求預測供應商或建筑商根據(jù)實時供應的數(shù)據(jù)、預計的事務、用戶要求等信息來制定需求預測報告。4、鑒別預測及解決異常根據(jù)合作協(xié)議中規(guī)定的異常標準對預測報告中的每一項目進行審核，最后得到異常項目表。通過查詢共享信息、電戶郵件、電話交談記錄、會議記錄等來解決異常項目，并對預測報告作相應變更。5、訂單預測綜合實時及歷史供應數(shù)據(jù)、庫存信息及用戶信息等來生成具體的訂單預測報告。訂單實際數(shù)量要隨時間而變，并反映庫存情況。訂單預測報告能使供應商及時

27、地安排供應能力。6、鑒別預測及解決異常確定哪些項目的預測超出了合作協(xié)議中規(guī)定的預測極限。7、生產(chǎn)計劃產(chǎn)生將預測的訂單轉化為具體的生產(chǎn)指令對庫存進行補給。指令生成可由建筑商完成，也可由供應商完成，取決于他們的能力、資源等情況(f乍者單位：南京工業(yè)大學管理科學與工程學院)集團經(jīng)濟研究20076月中旬刊(總第233期)萬方數(shù)據(jù)|[8iIIIIIU8翩翩行此管魏二揭露理低了交易成本并保證了質(zhì)量。2、在同步化供應鏈計劃的協(xié)調(diào)下，生產(chǎn)計劃、采購計劃

28、、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現(xiàn)了供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行。3、信息傳遞方式發(fā)生了變化。在傳統(tǒng)采購方式中，供應商、分包商對施工生產(chǎn)過程的信息不了解，也無需關心總承包企業(yè)的生產(chǎn)活動。但在供應鏈管理環(huán)境下，供應商能夠共享總承包企業(yè)的信息，提高了供應商的應變能力，減少了信息失真。4、實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式的轉變。訂單驅動采購方式簡化了采購的工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應商與生產(chǎn)部

29、門的聯(lián)系，協(xié)調(diào)供應與生產(chǎn)的關系，為實現(xiàn)精細采購提供了基礎保障。四、建筑企業(yè)臼CM的實現(xiàn)步驟建筑企業(yè)有效的實施CSCM，就是要把供應鏈上各個企業(yè)位為不可分割的整體，使各企業(yè)分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體g將企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程同業(yè)務伙伴的業(yè)務流程有機的連接在一起，共享信息、縮短距離，提高業(yè)務運作和決策的準確性與快速性。其實現(xiàn)步驟一般為五個階段:1、前期準備實施CSCM首先要分析、總結企業(yè)現(xiàn)狀、分析企

30、業(yè)內(nèi)部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，克服建筑業(yè)傳統(tǒng)的物資管理模式中需方企業(yè)職能部門分散，計劃、施工生產(chǎn)、物資采購、財務等職能部門各自為政，對解決物資采購成本效益問題的重視不夠等問題。同時分析外部市場環(huán)境，對市場特征和不確定性做出分析和評價，提出相應的供應鏈方案，做好前期準備工作。2、職能集成階段此階段聚焦于企業(yè)內(nèi)部物流。在該階段企業(yè)圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業(yè)務流程重組(BPR)，采用成立跨職能小組、柔化組織界面、圄

31、壓縮組織結構層次等方法，加強部門之間的合作，實現(xiàn)職能部門優(yōu)化集成。3、內(nèi)部集成階段該階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制領域的集戚，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應鏈。建筑企業(yè)應廣泛采用信息技術，利用供應鏈計劃系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制，包括需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、路徑優(yōu)化、基于能力約束的生產(chǎn)和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃等，消除內(nèi)部供應鏈中大量的浪費和不增值環(huán)節(jié)，提高內(nèi)部供應鏈的

32、效率。4、外部集成階段該階段將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈以及用戶集成起來，形成一個集成化供應網(wǎng)絡。任何企業(yè)都不可能包攬建筑物資供應鏈的所有環(huán)節(jié)，供應鏈上各個企業(yè)必須根據(jù)自己的優(yōu)勢來確定自己的位置，明確自己在供應鏈中的定位，并制定相關的發(fā)展戰(zhàn)略。在建筑業(yè)供應鏈中處于核心位置的總承包企業(yè)，要選擇最合適的供應商和工程、勞務分包商，并通過實踐與之建立長期的合作伙伴關系。要保證長期伙伴關系的有效性，雙方必須對合作日標、供應鏈管理的概念有良好的理解

33、和把握。雙方應信任與合作，保證良好的協(xié)調(diào)機制并有良好的信息平臺支撐，使雙方都能實時充分共享知識和信息c5、檢驗、評價、完善階段建筑企業(yè)的供應鏈管理的最終目的就是更好地為用戶服務，提高用戶滿意度，所以建筑企業(yè)供應鏈必須在實際項目中進行檢驗，對供應鏈的績效作出客觀的評價，然后再從供應鏈的全局出發(fā)，進行必要的調(diào)整和完善。由于供應鏈的外部環(huán)境在不斷變化，用戶的需求在變化，供應鏈中的供應商在變化，企業(yè)本身也在不斷地成長。所以，在供應鏈運行過程中，

34、應不斷地對其進行維護，比如鏈條結構的調(diào)整、部分節(jié)點的更換等。同時，動態(tài)跟蹤分析供應鏈的運行狀況，發(fā)現(xiàn)并消除其中的薄弱環(huán)節(jié)，并持續(xù)提高整條供應鏈的運行效率g從而保證本供應鏈在和其它供應鏈的競爭中保持競爭優(yōu)勢以及供應鏈中各節(jié)點企業(yè)利潤增長。五、建筑企業(yè)CPFR模型的構建及實施l、制定合作協(xié)議合作協(xié)議的內(nèi)容主要包括開發(fā)商、供應商、建筑商的期望值以及為保證成功所需的行動、資源、合作的目的、保密協(xié)議、資源使用的授權等并明確規(guī)定了各方職責、績效評價

35、的方法，闡明各方為獲得最大的收益而愿意加強合作以及為實現(xiàn)信息交換和風險共擔而承擔的義務等。2、協(xié)同商務方案合作方首先要建立戰(zhàn)略合作關系，協(xié)同好部門責任、目標以及策略。建筑項目管理方面則制定詳細的產(chǎn)品規(guī)格數(shù)量、質(zhì)量及時間要求等方案，方便供應鏈上各環(huán)節(jié)間的交流和合作。3、需求預測供應商或建筑商根據(jù)實時供應的數(shù)據(jù)、預計的事務、用戶要求等信息來制定需求預測報告。4、鑒別預測及解決異常根據(jù)合作協(xié)議中規(guī)定的異常標準對預測報告中的每一項目進行審核，最

36、后得到異常項目表。通過查詢共享信息、電戶郵件、電話交談記錄、會議記錄等來解決異常項目，并對預測報告作相應變更。5、訂單預測綜合實時及歷史供應數(shù)據(jù)、庫存信息及用戶信息等來生成具體的訂單預測報告。訂單實際數(shù)量要隨時間而變，并反映庫存情況。訂單預測報告能使供應商及時地安排供應能力。6、鑒別預測及解決異常確定哪些項目的預測超出了合作協(xié)議中規(guī)定的預測極限。7、生產(chǎn)計劃產(chǎn)生將預測的訂單轉化為具體的生產(chǎn)指令對庫存進行補給。指令生成可由建筑商完成，也可