領(lǐng)導(dǎo)梯隊(解讀)

1、,最權(quán)威的解讀,,,,序言：組織持續(xù)發(fā)展之痛,目錄頁,市場驅(qū)動,領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動,彼得原理,創(chuàng)新驅(qū)動,帕金森定律,1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn),3,你的企業(yè)正面臨哪些管理挑戰(zhàn)？ 哪些是最緊迫的？ 未來哪些管理挑戰(zhàn)正等待著你？,1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn),4,,《世界經(jīng)理人》 2012年11月“中國企業(yè)面臨的最大管理挑戰(zhàn)”調(diào)查,2.驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長三階段,5,3.中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面的問題,6,,,4.組織持續(xù)發(fā)展之痛,7,1,2,一個不稱職的

2、管理者，可能有三條出路： 申請退職，把位子讓給能干的人； 讓一位能干的人來協(xié)助自己工作； 任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。,在組織層級中，每個員工都可能晉升到他/她不勝任的階層。,“帕金森定律”——組織麻痹病,“彼得原理”——魔咒,5.跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹,8,判斷一個企業(yè)家是否偉大的標(biāo)準(zhǔn)絕不僅僅是看他在任時公司的業(yè)績，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對各級領(lǐng)導(dǎo)人才和未來接班人的培養(yǎng)。,卓越企業(yè)不僅業(yè)績出眾

3、，更重要的是”人才輩出“。,,,,第一部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的概述,目錄頁,工作理念,領(lǐng)導(dǎo)技能,系統(tǒng)性發(fā)展,時間管理,動態(tài)性發(fā)展,成果性導(dǎo)向,1.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段,10,1.小公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型,11,2.領(lǐng)導(dǎo)梯隊轉(zhuǎn)型的三角模型,12,3.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系區(qū)別,13,,領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型體系特點,傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系特點,4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽,14,★兼顧個人與團(tuán)隊工作計劃知人善任分配工作激勵員工教練輔導(dǎo)績效評估時間管理,

4、★純粹管理工作選拔人才分配工作評估下屬教練輔導(dǎo),接觸專業(yè)外的內(nèi)容制定戰(zhàn)略跨部門協(xié)作爭奪資源適當(dāng)授權(quán),★主要區(qū)別體現(xiàn)在工作理念時間管理領(lǐng)導(dǎo)技能,高管必須擅長戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)配資源提高核心能力評估業(yè)務(wù)培養(yǎng)下屬,集中在經(jīng)營理念洞察機(jī)遇權(quán)衡取舍平衡利益關(guān)系培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才,4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽,15,4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽,16,,,,第二部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的詳解,目錄頁,從管理自我到管理他人,從管理他人到管理經(jīng)理人

5、員,從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,1,2,3,6,5,4,,1.從管理自我到管理他人,18,初任經(jīng)理的三項重要工作,1.從管理自我到管理他人,19,界定和布置工作包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán),提高下屬的勝任能力通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作,建立

6、人際關(guān)系 建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系,轉(zhuǎn)型的三個方面,2.從管理他人到管理經(jīng)理人員,20,授權(quán)問題由于對權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢,績效管理問題不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會失去目標(biāo),團(tuán)隊建設(shè)問題僅僅把下屬當(dāng)作單獨的個人，助長個人主義，影響團(tuán)隊信息共享和協(xié)同支持,選拔“自己人”缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與自己相似的人，影響團(tuán)隊的多元化,僅僅局限于完成

7、任務(wù)的思維模式不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問題,部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象,2.從管理他人到管理經(jīng)理人員,21,選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔自己的團(tuán)隊人員，而且也是為組織選拔未來的人才,讓一線經(jīng)理對管理工作負(fù)責(zé)評價并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理,在部門內(nèi)部配置各種資源通過資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來提高工作效益,有效協(xié)調(diào)各部門工作在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想

8、法在各部門見順暢的流通,部門總監(jiān)該做什么,2.從管理他人到管理經(jīng)理人員,22,工作效率提高的程度工作質(zhì)量提高的幅度教練輔導(dǎo)的頻率和效果提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的成功率工作中的團(tuán)隊合作在新的領(lǐng)域中團(tuán)隊合作,所有指標(biāo)中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對新的崗位做好準(zhǔn)備,缺乏經(jīng)驗的一線經(jīng)理，可塑性很強(qiáng)，他們會模仿上司的一言一行，上司需要做好榜樣,部門總監(jiān)必須要向一線經(jīng)理傳達(dá)正確信息，教練輔導(dǎo)是一種更加互動的

9、方式,部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬傳達(dá)公司發(fā)展目標(biāo)時發(fā)揮重要的作用,幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo),2.從管理他人到管理經(jīng)理人員,23,幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗分享,學(xué)會正確的提問是部門總監(jiān)一個非常微妙的技巧“你什么時候能完成這個項目？”或者“為什么產(chǎn)品質(zhì)量會有問題？” X“你應(yīng)該怎么做能保證項目能夠按時完成？”或者“你的下屬對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)理解多少，你如何保證產(chǎn)品可以達(dá)標(biāo)？”

10、 √,要認(rèn)識到“不明確地帶”給這個層級管理者帶來的難度將高層戰(zhàn)略傳達(dá)給基層員工，將基層員工執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者。不做“混凝土層”。,要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司對部門總監(jiān)層面的要求不夠要求他們參與長期計劃及拓展預(yù)算，為他們提供機(jī)會展現(xiàn)自己成為事業(yè)部副總經(jīng)理的潛力。,3.從管理經(jīng)理人

11、員到管理職能部門,24,成熟：職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者要創(chuàng)造出新的職能結(jié)構(gòu)來更好地支持公司的要求他們需要將結(jié)構(gòu)從集中式改為分散式、同時忍受轉(zhuǎn)變帶來的困難,成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考,事業(yè)部總經(jīng)理要能夠考慮一項決策如何影響一個人所處的“群體”以及范圍更大的社會，發(fā)展關(guān)注整個企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念,成熟度的要求,3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,25,長期思維：事業(yè)部總經(jīng)理必須執(zhí)行長期戰(zhàn)略，而副總經(jīng)理

12、要制定出與長期戰(zhàn)略相吻合的計劃,覺察最新發(fā)展動態(tài)：職能部門主管需要利用網(wǎng)絡(luò)和其他工具了解那些能讓他們的部門保持或達(dá)到優(yōu)勢地位的新進(jìn)展,全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié)、長期的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)：成熟的領(lǐng)導(dǎo)者能夠意識到他們必須把握整體而不是那個讓他們覺得愜意的細(xì)節(jié),將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考：職能部門主管的直接下屬多有能力，他都要負(fù)責(zé)將所有的零星意見整合成其實可行的戰(zhàn)略,在支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，贏利和競爭優(yōu)勢：職能部門主管還要了解戰(zhàn)略和系統(tǒng)思維，這樣才能將

13、它們正在負(fù)責(zé)的事情與更大的業(yè)務(wù)問題和目標(biāo)聯(lián)系起來,職能戰(zhàn)略,3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,26,經(jīng)理一般已經(jīng)具有自己的溝通技能，但現(xiàn)在是要交談技能轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽,這個層級的領(lǐng)導(dǎo)是信息密集型的，如果一位經(jīng)理沒有充分利用所掌握的事實和想法就作出決策和政策發(fā)布,在公司內(nèi)部，必須給予每位員工平等的傾聽機(jī)會。在職能部門各個層級安排與員工的例行傾聽會議是絕對必要的，這是建立“納諫能力”和在危險與機(jī)會出現(xiàn)前覺察它們的唯一方法,管理整個職能部門,管理

14、整個職能部門,3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,27,識別經(jīng)理出現(xiàn)問題的三個方面的癥狀：無法從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向缺乏經(jīng)營業(yè)務(wù)的整體思維缺乏長期考慮，更多關(guān)注短期缺乏將職能活動與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略忽視公司的職能部門標(biāo)準(zhǔn)、需求、政策和規(guī)劃不能重視和應(yīng)對不熟悉或興趣不大的工作把時間花在熟悉的人和領(lǐng)域上，對不熟悉的不愿意投入時間在薪資、獎金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對熟悉部門的偏愛職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率作為領(lǐng)

15、導(dǎo)者的表現(xiàn)不成熟不愿意扮演領(lǐng)導(dǎo)者，而更愿意做執(zhí)行者不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬不能授權(quán)，必須掌控所有事情傾聽能力和表達(dá)方面溝通能力很差，不愿意與不熟悉的人溝通授權(quán)過多，缺乏有效的控制系統(tǒng),識別職能紊亂的信號,4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,28,工作理念：從重視主管職能部門的作用到全面重視所有部門的作用,工作思維：部門策略思維與企業(yè)戰(zhàn)略思維的不同企業(yè)戰(zhàn)略思維要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無數(shù)的

16、外部因素。,事業(yè)部總經(jīng)理的學(xué)習(xí)：既是線性的，又是立體的挑戰(zhàn)在于：在多元化的人員、部門和流程中建立聯(lián)系,事業(yè)部總經(jīng)理需要把各個部門整合成團(tuán)隊，而不是各行其是。,轉(zhuǎn)變思維模式,4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,29,部門偏見：要么對某個部門過度寵信（自己工作過的部門），要么不能充分認(rèn)識另一個或多個部門的貢獻(xiàn),支持部門是最容易被事業(yè)部總經(jīng)理忽視的。優(yōu)秀的支持性部門是公司承擔(dān)業(yè)務(wù)的早期預(yù)警系統(tǒng)，他們最新發(fā)現(xiàn)銷售上的變化，員工的士氣問題和法律

17、糾紛。他們也是事業(yè)部總經(jīng)理的耳目，因為支持部門為各個部門服務(wù)，它們最了解個部門的情況，幫助事業(yè)部總經(jīng)理全面掌握各個方面的最新動態(tài),學(xué)會重視所有部門,4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,30,每一個領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的工作都有一定的透明度,事業(yè)部總經(jīng)理對項目、計劃和人員管理方面有很大的權(quán)限，所以他的一言一行都會受到關(guān)注,事業(yè)部總經(jīng)理必須用這些權(quán)利來冒險和學(xué)習(xí)，他們也面臨各種各樣的問題，有時候需要用冒險和試錯來獲得答案,高度透明,4.從管理職能部門到

18、事業(yè)部總經(jīng)理,31,缺乏激勵的溝通：以前他們與只能部門使用共同的語言，現(xiàn)在卻要找到合適各個職能部門的語言問題的根源在于他們沒有學(xué)會從不同的角度來考慮業(yè)務(wù)，因此也沒有一個全新的、令人激動的方式來講述它,沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊：首先是部門偏見，對某個部門的偏愛，對其他部門的疏遠(yuǎn)其次是他們通過處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，而不是依靠管理團(tuán)隊去解決問題,沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認(rèn)清盈利的來源，主要是缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解事業(yè)部總經(jīng)

19、理應(yīng)該有足夠的自信承認(rèn)自己在某些方面的欠缺，并樂意將這類工作交流適合的人去做,時間管理問：他們還受到先前工作崗位的思維影響，總是希望做更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團(tuán)隊，通過授權(quán)來解決問題,忽視“軟環(huán)境”：事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該是文化的監(jiān)護(hù)人，但他們常常忽視或者將其放到次要崗位他們沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性,領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號,4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,32,,競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品市場競爭領(lǐng)先性

20、客戶,組織能力：組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計工作流程權(quán)利配置人員配置組織文化,人員能力：經(jīng)驗技能思維模式視角,自我提升的方法,5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,33,高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的,高管的工作：充分調(diào)動資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計一項合理的業(yè)務(wù)組合來協(xié)同各個業(yè)務(wù)單元濱海姑且開發(fā)新業(yè)務(wù),在一些大公司里，集團(tuán)高管被簡單地當(dāng)成了聯(lián)系人集團(tuán)高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報

21、的人數(shù),集團(tuán)高管必須放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功，他們必須放棄親歷親為、在短期內(nèi)產(chǎn)生成就的工作,集團(tuán)高管的崗位職責(zé),5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,34,重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對必要的。集團(tuán)高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬極其業(yè)務(wù)取得成功,判斷集團(tuán)高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個問題,問題一：集團(tuán)高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？集團(tuán)高管的目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合

22、理的投資組合,問題二：集團(tuán)高管能否在與直接下屬的公事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？,問題三：集團(tuán)高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？,間接的成功,5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,35,集團(tuán)高管必須學(xué)會評估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。他們必須控制把一個有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的沖動，取之以詢問和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。,集團(tuán)高管必須學(xué)會超越財務(wù)結(jié)果來評價事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)他們在這些問題中遇到麻煩時，

23、要注意他們的表現(xiàn)，辨識他們的才能，這些辨識能力是高管必須掌握的。,時間管理方面，集團(tuán)高管必須投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流。通過賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。,培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理,5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,36,保護(hù)公司的品牌，一旦品牌受損，整個公司都會遭殃集團(tuán)高管必須確保各個事業(yè)部門在追逐利潤時遵守法律和公司政策，維護(hù)和提升公司的品牌形象他們的任務(wù)不僅僅是通過做正確的事賺錢，而且還必須采用正

24、確的方式賺錢。,另一項工作涉及資金調(diào)撥。集團(tuán)高管不得不保持一個更加寬廣和客觀的視角。他們需要對每一項業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險進(jìn)行評估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長潛力巨大。,區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序領(lǐng)導(dǎo)者必須在對公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進(jìn)行合理平衡,將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來,5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,37,像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務(wù),維持一種與集團(tuán)公司對立的關(guān)系高管的1/

25、3時間應(yīng)該放在處理公司層面的事情上，一些高管回避公司層面的工作,忽視新的機(jī)會那些只關(guān)心現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，很可能會失敗但是熟悉新的領(lǐng)域需要時間和精力，不要馬上就對集團(tuán)高管做出評價,放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會如果集團(tuán)高管像家長管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的水平,將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來,6.從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官,38,挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的發(fā)展方向,挑戰(zhàn)三：培育公司

26、的軟實力,挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位,挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司,首席執(zhí)行官面臨的五個挑戰(zhàn),6.從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官,39,耐心地等待公司循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型是一個巨大的挑戰(zhàn)在完全充分實施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個周期長的項目是CEO們經(jīng)常犯的錯誤,CEO要學(xué)會聽取董事會的意見雖然董事會的意見有時候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的,CEO要善于想各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見真正有影響力的CEO通過

27、各方面人員分享自己的遠(yuǎn)見卓識來激發(fā)他們的興趣,工作理念的改變,6.從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官,40,忽略公司是如何實現(xiàn)目標(biāo)的,首席執(zhí)行官沒在公司軟實力建設(shè)方面投入足夠的時間,董事會成員反復(fù)追問同一個問題,首席執(zhí)行官的大部分時間花在外部交往方面,CEO遭遇困境的信號,,,,第三部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的應(yīng)用,目錄頁,領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計,新晉管理者發(fā)展,繼任計劃,人才盤點,職業(yè)路徑,教練輔導(dǎo),惠及全員,1.應(yīng)用導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計,42,從員工到一線主管

28、轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵行為要點,43,2.精準(zhǔn)的人才盤點：績效—潛能九宮格,44,績效標(biāo)準(zhǔn)：七種類別和三種標(biāo)準(zhǔn) 運營績效、客戶績效、領(lǐng)導(dǎo)績效、管理績效、關(guān)系拓展、社會責(zé)任和個人專業(yè)能力,,,,,,績效缺口,,,,績效缺口,全面績效,非全面績效,卓越績效,不合適績效,全面績效：正是領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型人才培養(yǎng)工作的目標(biāo)非全面績效：則表明某些績效內(nèi)容已經(jīng)完成，但其它的還有部分沒完成卓越績效：需付出更多努力才能實現(xiàn)，而高出現(xiàn)層級的能力會讓他們不安

29、分，有很高的流動風(fēng)險不合適績效：顯示他有潛力做的更好，卻偏離目標(biāo)去干與本職工作無關(guān)但自己喜歡做的事,潛能標(biāo)準(zhǔn),45,潛能的定義：一個人在未來能夠勝任的某種工作。它源于個人積累的工作能力和經(jīng)驗，表現(xiàn)為過去取得的成就、對新技能的學(xué)習(xí)能力、以及解決更復(fù)雜問題和接受更高任務(wù)的意愿。,績效—潛能的九宮格,46,持續(xù)績效水平,方格1：卓越/轉(zhuǎn)型,方格3：全面/轉(zhuǎn)型,方格6：非全面/轉(zhuǎn)型,方格3：卓越/成長,方格5：全面/成長,方格8：非全面/成

30、長,方格4：卓越/熟練,方格7：全面/熟練,方格9：非全面/熟練,3.有效的發(fā)展新晉管理者,47,當(dāng)被提升到新的領(lǐng)導(dǎo)層級時，自然就會出現(xiàn)績效缺口通過教練輔導(dǎo)、培訓(xùn)和其他方式來培養(yǎng)新晉管理者，直到其取得全面績效一旦獲得全面績效，就要考察他們，是否承擔(dān)額外職責(zé)，能否顯示優(yōu)異的能力為績效卓越的人員分配更富有挑戰(zhàn)的工作，或?qū)⑵涮岚蔚礁咭患壍念I(lǐng)導(dǎo)層級上,運用績效圖形來識別培養(yǎng)發(fā)展需求,3.有效的發(fā)展新晉管理者,48,4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)三個層次