遼寧聯(lián)通組織重組的案例研究.pdf

1、2008年5月24日，工業(yè)和信息化部、國家發(fā)改委和財政部聯(lián)合發(fā)布重組公告，鼓勵中國電信收購中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)（包括資產(chǎn)和用戶），中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并，中國衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)并入中國電信，鐵通并入中國移動。重組完成后發(fā)放3G牌照。 由于中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信均為上市公司，在2008年9月三家公司分別召開股東大會，審議、通過了重組方案，并立即實施。中國電信業(yè)三足鼎立格局正式形成。 這次重組，對聯(lián)通公司的沖擊最大：既要

2、向中國電信出售C網(wǎng)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，又要向中國電信劃轉(zhuǎn)員工；既要整合網(wǎng)通公司的原有業(yè)務(wù)，又要融合網(wǎng)通公司的全部人員。如何重建組織架構(gòu)、克服組織重組的阻力、科學(xué)配置人力資源、建立行之有效的職位薪酬體系，同時，如何整合聯(lián)通與網(wǎng)通的組織文化，都成為聯(lián)通公司當(dāng)前必須亟待解決的問題。 本文通過對遼寧聯(lián)通公司、遼寧網(wǎng)通公司實際狀況的分析，以組織行為學(xué)和人力資源管理的相關(guān)理論做指導(dǎo)，運用組織設(shè)計、人力資源規(guī)劃、薪酬制度設(shè)計、員工職業(yè)生涯規(guī)劃和組織文