集團(tuán)總部與子公司的關(guān)系

1、集團(tuán)總部與子公司的關(guān)系 集團(tuán)總部與子公司的關(guān)系集團(tuán)化管理體制是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。目前人們對(duì)前者重視較多，后者往往被人們所忽視。集團(tuán)化的管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。世界各國(guó)的經(jīng)驗(yàn)證明，公司內(nèi)部或者集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限配置，都沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循“有控制的分權(quán)”這一基本

2、的管理信條，即所有權(quán)的對(duì)外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。一般而言，集團(tuán)總部的職能主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部門之間的活動(dòng)，互通信息，協(xié)調(diào)一致;二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績(jī)，聘用、任免成員企業(yè)的高級(jí)管理人員;三是在監(jiān)督和對(duì)長(zhǎng)期供求做出評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)表明，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一個(gè)重要監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使子公司的會(huì)計(jì)成為“老板會(huì)計(jì)”

3、而不是“經(jīng)理會(huì)計(jì)” 。集團(tuán)總部必須建立一些有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場(chǎng)開拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及分配。同時(shí)要建立有效集團(tuán)服務(wù)功能，根據(jù)國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問題 ,其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。對(duì)于母公司來說 ,既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營(yíng)者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益 ,對(duì)子公司以重獎(jiǎng) ,以激勵(lì)他

4、們?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量所謂股權(quán)管理 ,是指母公司作為控股股東 ,根據(jù)公司章程的規(guī)定 ,通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作 ,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì) ,并擔(dān)任董事長(zhǎng)職務(wù) ,要對(duì)股東會(huì)真正負(fù)起維護(hù)投資者合法權(quán)益的責(zé)任。為了加強(qiáng)對(duì)外派董事、監(jiān)事的管理 ,母公司要制訂和落實(shí)外派董事、監(jiān)事工作責(zé)任制 ,并定期進(jìn)行述職考核。要改善母公司經(jīng)營(yíng)管理，使其有效地運(yùn)營(yíng)和發(fā)揮作用，必須確立合理的管

5、理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題，只有解決這個(gè)問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由于控股公司環(huán)境不同，環(huán)境管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度，大體可以劃分為以下三種類型:(一)集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物都由母公司統(tǒng)管，整個(gè)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性，在經(jīng)營(yíng)管理方面沒有自主權(quán)，

6、在母公司設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。日本在 20 世紀(jì) 60 年代中期，鋼鐵、冶金、機(jī)械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但后來由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業(yè)的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產(chǎn)品相對(duì)單一，實(shí)行集