企業(yè)核心員工激勵機制探討

1、管理南制度謦嬲|磁破婚i％昭。提要核心員工是企業(yè)人力資源最關(guān)鍵、最重要的組成部分，是企業(yè)核心競爭力和核心能力的根本來源，如何有效地管理核心員工，成為企業(yè)人力資源管理工作的重中之重本文從薪酬激勵、培訓(xùn)激勵，發(fā)展激勵、工作激勵、文化激勵、信任激勵的角度對企業(yè)核心員工的激勵機制進行探討關(guān)鍵詞：企業(yè)核心員工；薪酬激勵中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼：A在全球化競爭和知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與成長，從根本上講，主要取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，只有具備

2、競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能在市場中占據(jù)先機。而企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的形成往往又來源于企業(yè)的人力資源。核心員工是人力資源最關(guān)鍵、最重要的組成部分，是企業(yè)核心競爭力和核心能力的根本來源，他們的去留和管理對企業(yè)有著舉足輕重的影響。因此，加強對核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，成為企業(yè)人力資源管理的重要職能，如何有效管理核心員工成為了企業(yè)人力資源管理1：作的重中之重。一、薪酬激勵建立科學(xué)合理的薪酬體系。企業(yè)的薪企業(yè)核心員工激勵機韋lJ探討口文／李靜酬政

3、策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時薪酬策略還要根據(jù)自身的營利能力，與劂業(yè)相比確定合適的薪酬水平。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在認真分析自身的成本構(gòu)成(特別是各類人員的工資例)和財務(wù)能力之后，建議采取相對的高薪政策。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識工作者在有其他機會時，仍然愿意為本企業(yè)]：作。當(dāng)然，高薪政策的前提是企業(yè)有高的支付能力。同時，薪酬體系在設(shè)計過程中必須依據(jù)公平原則，必須根據(jù)員工的績效進行分配，不能采用大鍋飯的辦法，只有在員

4、工認為薪酬系統(tǒng)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用。核心員工對個人價值的實現(xiàn)抱有很高的要求，所以企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時，如果讓知識員工感受到極度的不公平，個人價值沒有得到體現(xiàn)，就會產(chǎn)生極大的不滿意因素，嚴(yán)重打擊他們工作的積極性。同時，對于核心員工而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有長期激勵計劃，讓知識人員將自己的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，例如長期績效掛鉤的股權(quán)、期權(quán)收入利潤、分享計劃等。二、培訓(xùn)激勵在知識經(jīng)濟時代，培訓(xùn)與教育也

5、是組織吸引人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才、留住人才的重要條件。在一些企業(yè)，存在對知識員工培訓(xùn)的誤區(qū)，認為培訓(xùn)只是針對那砦普通員工的，而核心員工不用培訓(xùn)，他們認為核心員工本身就是一些高學(xué)歷、高素質(zhì)的人才，再對他們進行培訓(xùn)就顯得有些浪費。但是，核心員工對自我素質(zhì)的提升及個人價值的實現(xiàn)具有強烈的渴求，對培部控制的評價指標(biāo)與非營利組織社會責(zé)任的相關(guān)性，微觀上則是研究內(nèi)部控制的有效性與各控制指標(biāo)的相關(guān)關(guān)系：即宏觀上研究的是一種間接相關(guān)性，其路徑分析可以

6、表示為如下關(guān)系：內(nèi)部控制指標(biāo)一內(nèi)部控制運行的有效性一非營利組織社會責(zé)任的實現(xiàn)程度。五、非營利組織內(nèi)部控制指標(biāo)的構(gòu)建方法(一)非營利組織內(nèi)部控制指標(biāo)體系建立的具體方法我們可以采取多種方法對非營利組織內(nèi)部控制進行鑒定，如數(shù)理統(tǒng)計法、綜合指數(shù)法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。這些管理鑒定辦法根據(jù)魯賓斯坦分類可分為四大類：1、專家評價法；2、經(jīng)濟分析法；3、運籌學(xué)評價法；4、綜合評價法。但在實際考核過程中，因為鑒定對象、鑒定范圍、鑒定目的

7、差異，各種方法在選用上各具特色、各有利弊。(二)內(nèi)部控制評價指標(biāo)的篩選。目前，常見的指標(biāo)篩選方法有：1、專家咨詢法。采取匿名方式通過幾輪函詢，征求專家們的意見，然后將他們的意見綜合、整理、歸納，再反饋給各個專家，供他們分析判斷，提出新的論證。2、基本統(tǒng)計量法。通過各指標(biāo)一些基本的統(tǒng)計量來確定指標(biāo)是否有評價意義及區(qū)分的能力。3、聚類分析法。在指標(biāo)分類的基礎(chǔ)上，從每一類具有相近性質(zhì)的多個指標(biāo)中選擇典型指標(biāo)，以典型指標(biāo)來替代原來的多個指標(biāo)。這

8、種方法可以減少評價指標(biāo)問重復(fù)信息對評價結(jié)果的影響。4、主成分分析法。從代表性指標(biāo)的角度來挑選。即將原來眾多且相關(guān)的指標(biāo)，轉(zhuǎn)化為少數(shù)且相互獨立的因子(即合成主成分)，并保留大部分信息的方法。(三)用系統(tǒng)綜合集成法建立內(nèi)部控制評價體系系統(tǒng)綜合集成方法是一種新研究的開放的復(fù)雜評價系統(tǒng)，將專家體系、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料、計算機技術(shù)三者有機結(jié)合。主要是通過以下步驟加以實施：1、考核指標(biāo)的選擇：專家咨詢法，分類指標(biāo)：2、考核指標(biāo)的篩選：德爾斐法；3、

9、指標(biāo)體系建立的技術(shù)路線：文獻調(diào)研——專家討論——擬訂調(diào)查表——專家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計分析——合理性議定——指標(biāo)體系產(chǎn)生。總之，組織內(nèi)部控制評價體系是一個非常復(fù)雜的評價系統(tǒng)。目前國內(nèi)在企業(yè)領(lǐng)域內(nèi)部控制管理的方法發(fā)展得比較成熟，且采用的指標(biāo)大多從業(yè)務(wù)、財務(wù)等方面分類考核，而專家咨詢法是篩選指標(biāo)的方法。但在國內(nèi)非營利組織領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的內(nèi)部控制考核指標(biāo)還有待進行更深入的探索。(作者單位：新疆財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院2007級普研)《合

10、作經(jīng)濟與科技2009年3月號下(總第365期)萬方數(shù)據(jù)訓(xùn)有很高的要求。培訓(xùn)作為一種人力資本投資，是企業(yè)對人力資源的一項長期投資，短期內(nèi)是無法看到回報的；但是從長期來看，培訓(xùn)確實提高了企業(yè)核心員工的知識、技能，將來能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的價值，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善自己的培訓(xùn)體系，增加高層次的培訓(xùn)內(nèi)容。具體來說，為滿足核心員工進一步系統(tǒng)學(xué)習(xí)的需求，企業(yè)應(yīng)有計劃地安排員工以脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)的方式進高等學(xué)府深造，有條件的企業(yè)還可以與高等院校合作，聯(lián)合舉辦碩

11、士研究生班，提高核心員工的專業(yè)知識。同時，為了使核心員工能及時了解知識的發(fā)展趨勢，公司可以聘請國內(nèi)外有關(guān)專家來公司做專題講座，或派核心員工出去參加各種有關(guān)會議，使之能及時更新知識。另外，公司還可派核心員工到母公司或國外較大的兄弟公司接受短期培訓(xùn)，使核心員工能掌握國際知識發(fā)展的最新動態(tài)。三、發(fā)展激勵核心員工都具有較高的成就需要，希望充分利用、發(fā)揮自己所掌握的知識和能力，在獲得勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為核心員工

12、進行職業(yè)生涯規(guī)劃，主要內(nèi)容是提供員工職務(wù)或職稱的晉升機制，提供員工培訓(xùn)體系，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，從而使其具備終身就業(yè)的能力：并且要充分了解員工的個人發(fā)展需要和職業(yè)發(fā)展意愿為其提供具有挑戰(zhàn)性的個人發(fā)展機會，創(chuàng)造適合其要求的升遷道路。讓核心員工與企業(yè)形成相豆依存的關(guān)系。四、工作激勵首先，向員工闡明工作的重要性，讓員工了解自己所從事的工作是多么的重要，讓他明白自己的前途是多么的廣闊，給予員工成就感，做到事業(yè)留人。其次

13、，工作再設(shè)計，工作設(shè)計是指對工作過程進行檢查、質(zhì)疑、重新定義、重新設(shè)計，旨在保留核心有價值的業(yè)務(wù)，讓工作本身更有意義是吸引員工的重要手段。有挑戰(zhàn)性的工作能夠讓有更高層次需求的知識員工產(chǎn)生強大的內(nèi)驅(qū)力，促使他們充分發(fā)揮自己工作的積極性，在工作中不斷的提高自身的知識技能，同時為企業(yè)創(chuàng)造出更多的知識財富，讓企業(yè)與員工的目標(biāo)達到一致。在企業(yè)中，讓工作本身吸引知識員工的做法是：創(chuàng)造自由的企業(yè)環(huán)境，讓員工的知識、能力在工作中得到充分發(fā)揮，進而通過工

14、作本身獲得榮譽感、滿足感。工作設(shè)計的主要手段有：工作輪換、工作豐富化、工作彈性化、設(shè)計有適當(dāng)難度的工作等，讓工作本身成為激勵員工最有用因素。再次，增加員工的責(zé)任感，給予員工充分的授權(quán)、提供工作需要的承諾、建立獎懲制度、實施工作檢查等措施都是很有效的。五、文化激勵加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一種凝聚人心以實現(xiàn)自我價值、提升

15、企業(yè)競爭力的無形資本。核心員工具有較強的自主性，以及獨立的價值觀，不愿意受到制度以及上司的約束。企業(yè)文化其實提供了一種約束力，能夠提高員]：的自覺性、主動性、積極性和自我約束，有助于增強核心員工的責(zé)任感、使命感。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致；能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產(chǎn)生合適的激勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，也會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。這

16、就要求企業(yè)，一方面在經(jīng)營過程中不斷加強企業(yè)文化建設(shè)，這種企業(yè)文化體現(xiàn)在許多方面，從企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營原則、社會責(zé)任，到員工的工作態(tài)度、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系等，使得企業(yè)文化變成一種對知識型員工具有很強吸引力的精神食糧；另一方面不斷強化對員工的文化培訓(xùn)，當(dāng)然這種培i／iI更側(cè)重通過企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的點點滴滴對員工形成耳濡目染，如時間觀念、學(xué)習(xí)觀念、客戶觀念、價值觀念等。正如微軟一貫倡導(dǎo)員工終生學(xué)習(xí)的理念，在這樣的理念下，微軟注重對學(xué)習(xí)

17、型環(huán)境的建設(shè)，強調(diào)員工通過工作實踐進行學(xué)習(xí)，通過與他人交流學(xué)習(xí)，通過參加培訓(xùn)進行學(xué)習(xí)，并建立相應(yīng)的機制鼓勵學(xué)習(xí)。通過各方面的強化，使管理彳；制度謦鉑!jIIl話淵●l％嵇員工形成一種終生學(xué)習(xí)的理念。總之，當(dāng)食業(yè)文化所推崇的理念和知識型員工的信仰越相近。那么，因此讓核心員工產(chǎn)生的認同感、歸屬感就越強，產(chǎn)生的激勵效果就越明顯，而且這種激勵方法是其他激勵方法不可替代的。六、信任激勵如果上級不信任下級，就會對F級進行過多的干預(yù)，無形之中就會束縛

18、下級的手腳，限制他們的思維，進而影響其主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，員工缺乏了主動性，就會缺乏積極性，所以企業(yè)就必須全力以赴，調(diào)動本部門的一切人力資源。但是，為了保證最終目標(biāo)的實現(xiàn)，部rJ通常的做法是將本部門同標(biāo)或戰(zhàn)略再次分解，分解后將再次分解為本部門個人目標(biāo)，部門將負責(zé)對個人目標(biāo)實現(xiàn)情況的監(jiān)督。給予核心員]：充分的信任，使他們擁有更多的自主權(quán)。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)值得關(guān)注的事或項目時，可以考慮建立一個特殊任務(wù)小組，并由公司的優(yōu)秀員工擔(dān)任負責(zé)人。在企業(yè)總

19、體發(fā)展目標(biāo)下，允許員工選擇他的工作方式及下一項工作任務(wù)，自主選擇可以使他們在輕松舒適的環(huán)境F進行更大的創(chuàng)造性活動?？傊?，有效的激勵機制對于食業(yè)而言有著不可估量的作用，合理、有效的運用激勵，可以使核心員工發(fā)揮最大的潛能，從而使企業(yè)以最小的投入產(chǎn)出最大的效益。因此，企業(yè)一定要根據(jù)實際情況綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，以便使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。(作