企業(yè)核心員工管理

1、產(chǎn)業(yè)與科技論壇2006年4月第4期E8t如＆&ienee眄bum2006Apm，441企業(yè)核心員工管理陳云龍(湖南工學(xué)院)【摘要】本文以企業(yè)的核心員工作為研究對象，首先討論了核心員工管理的必要性，然后從選拔核心員工、確定核心員工、挽留核心員工、建立核心員工的薪酬體系等四個方面對企業(yè)核心員工管理的模式進行了探討?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)；人力資源管理；核心員工【作者簡介】陳云龍(19636一)，男，湖南東安人；湖南工學(xué)院辦佘室主任，高級政工師企業(yè)的

2、核心員工是那些終日與顧客直接面對面地打交道或通過電話與客戶進行各種業(yè)務(wù)洽談的人，還有那些從事與企業(yè)的生死存亡休戚與共的核心業(yè)務(wù)人員。他們的工作態(tài)度直接影響到企業(yè)的客戶滿意度，他們的薪資又常常是公司整個薪資支出的絕大部分，毫不夸張地說，這些核心員工影響著公司的生存和發(fā)展。因此，企業(yè)核心員工管理將成為新世紀人力資源管理的焦點所在。對核心員工的管理一定是企業(yè)雇主基于企業(yè)戰(zhàn)略考慮的、主動作為的系統(tǒng)工程，絕不是一時的、被動的作為。而就核心員工的管

3、理而言，關(guān)鍵是選拔和確定核心員工并將其留住、激活。以下將就這幾個問題逐一展開討論。一、選拔企業(yè)的核心員工目前眾多企業(yè)在員工選拔渠道上，普遍采用了內(nèi)部選拔結(jié)合外部招募的方式。通常又以內(nèi)部選拔為主，外部招募為輔的思路進行。然而，由于某些傳統(tǒng)思想模式的影響，在選拔人才中仍存在著一些不容忽視的問題，主要表現(xiàn)在諸如：考核走過場、競聘答辯定論、專業(yè)人才與全面人才選拔悖論等現(xiàn)象。為了合理有效地在對核心員工選拔上把關(guān)，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是建立一個能充分體現(xiàn)

4、公平、公正、透明、合理的人事制度和相應(yīng)政策，并建立一個能真正體現(xiàn)人才競爭的激勵機制，以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。那么，在招聘和選拔人才時，則可以通過以下幾方面改進：1不僅看重員工的學(xué)歷、工作經(jīng)歷，更要注重員工的能力素質(zhì)、心理素質(zhì)的測試，尤其要注重專業(yè)能力的測試。這其中包括決策能力、行政能力以及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)等等。2制度上的考核是必須的，競聘時的答辯是有益的，關(guān)鍵在于考核不要流于形式，答辯不要失之公允，這些只能作為招聘、選拔時的參考，而更要看其

5、綜合素質(zhì)。3注重人才的開發(fā)價值，既要考慮其年齡，又要考慮其是否有較強的可塑性，更要考慮其政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)。4不僅要注重已有人才的發(fā)現(xiàn)，更應(yīng)注重人才的潛力和人才的未來開發(fā)規(guī)劃。要注重人才機制的建立，給人才以發(fā)展空問。總之，在人力資源管理的整個系統(tǒng)中，核心人員的選拔效果將直接影響著企業(yè)后期人力資源的運作。有效的核心人員的選拔不僅能促進企業(yè)整體效率的提高，增加組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，更能縮短人力開發(fā)周期，減少人力開發(fā)成本。同時，真正保障了企業(yè)核心

6、員工隊伍的建設(shè)和發(fā)展。二、確定企業(yè)的核心員工一般來說，企業(yè)核心員工會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20％～30％，他們集中了企業(yè)80％一90％的技術(shù)和管理經(jīng)驗，創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財富和利潤。他們一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；建立和推動企業(yè)的技術(shù)和管理升級；擴大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。確定企業(yè)核心員工可以采用定性和定量分析相結(jié)合的方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)首先在對企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)所處的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、管理水平及員工狀況進行

7、分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)職位和人才與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、競爭優(yōu)勢積累等的關(guān)聯(lián)程度確定核心崗位；其次再確定影響這些核心崗位價值的關(guān)鍵評價因素。譬如該崗位對企業(yè)的影響程度、職責(zé)大小、工作難度(包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性等)、對任職人的資格要求等；然后再對每個評價因素賦予不同的分數(shù)(即權(quán)重)。分數(shù)的大小視該因素在影響崗位所有因素中所占的重要性而定。同時，對每一因素進行分級(比如分成5檔)，給出每檔所對應(yīng)的分數(shù)。接下來，就確定每個職位在每一因素項上的

8、得分，把各項得分匯總，得出每個職位的總分。最后，企業(yè)根據(jù)每個職位所得分數(shù)的多少進行排序，然后根據(jù)公司實際確定核心員工的比例，最終就可得出企業(yè)核心員工名單。企業(yè)管理者在確定企業(yè)核心員工時，應(yīng)當(dāng)注意要結(jié)合公司的具體發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，而且要注意核心員工的確定應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展和市場的變化不斷地進行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化。三、挽留企業(yè)的核心員工萬方數(shù)據(jù)42產(chǎn)業(yè)與科技論壇2006年4月第4期Estate＆SeiemeTlibllllt@2

9、006April，4隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)最短缺、最重要的資源已不再是資金，而是高水平的人才。目前大多數(shù)企業(yè)都普遍存在核心員工流失的現(xiàn)象，大量優(yōu)秀人才的流失不僅給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了困難，也影響到企業(yè)的未來發(fā)展。因此，有效挽留住企業(yè)的核心員工是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。一般而言，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取下列方式挽留企業(yè)的核心員工：第一，用制度留人。比如：過去，日本的一些大企業(yè)長期實行“終身雇傭制”，以保住熟練工人不外流?！敖K身雇傭制”具有消

10、除員工就業(yè)風(fēng)險的長處，從而保證員工隊伍的穩(wěn)定，促進員工技能的提高。參照這種做法，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可以對所選拔和確定的核心員工采取“終身雇傭制”制度，并提供相應(yīng)的股票期權(quán)等措施留住核心員工。第二，內(nèi)部提升留人。對于現(xiàn)有的核心員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取晉升或是增加工作難度和加大職位權(quán)限的方法進行激勵；而對于優(yōu)秀的年輕人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以立足于從企業(yè)內(nèi)部選拔，有意識地將這批員工放在核心崗位上進行培訓(xùn)和實習(xí)。這種方法適應(yīng)了當(dāng)前知識型經(jīng)濟發(fā)展的需要，有

11、利于提高員工的工作熱情，也有利于用人的準確性、可靠性。第三，工作環(huán)境留人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以創(chuàng)建一個尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，形成一個有利于人才發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境，以這種環(huán)境作為留住核心員工的法寶。第四，淘汰庸才留人。企業(yè)的核心員工必然是優(yōu)秀人才。而在當(dāng)前的企業(yè)實踐中，“庸才流不出，人才進不來”的現(xiàn)象卻在腐蝕著員工的工作熱情和組織凝聚力。這種缺少淘汰機制和手段的企業(yè)，最后留下來的只會是劣等人才。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取

12、末位淘汰等方法淘汰庸才，來激勵核心員工的積極性。四、建立合理的核心員工薪酬體系一般而言，企業(yè)核心員工的薪酬體系的構(gòu)成可以分為如下幾個種類：第一，年薪制：這種薪酬制度主要是按照其以往的表現(xiàn)，以年為單位支付固定的薪水。實際是一種固定的工資，它將企業(yè)核心員工業(yè)績的非直接性和長期性考慮進去。發(fā)放固定的薪水，提供比較穩(wěn)定的環(huán)境和保障以有利于他們的工作。第二，項目承包收入制：這種薪酬制度主要是針對企業(yè)中的技術(shù)開發(fā)人員和部分項目經(jīng)理而言的，他們所承包

13、的項目也僅僅是企業(yè)的部分業(yè)務(wù)。在實踐中，很多企業(yè)對這部分核心員工已經(jīng)取消了基本月薪或僅保留了很少的一部分，而將他們的收入與所負責(zé)的技改開發(fā)項目相掛鉤。這樣，產(chǎn)品開發(fā)的速度快，市場效益好，自己的收入就高；反之，則可能顆粒無收，從而調(diào)動技術(shù)類核心員工的積極性。第三，獎金制：這種薪酬制度是將工資加獎金作為企業(yè)核心員工的主要現(xiàn)金收入。通過月度獎金、年度獎金的發(fā)放將上面確定的績效考評結(jié)果及時地反饋給核心員工，從而為核心員工整體問的競爭創(chuàng)造好的氛圍

14、。第四，傭金制：一般說來，傭金制主要用于銷售類核心員工。傭金一般等于銷售量(或銷售率)與傭金率的乘積?？梢允且凿N售量(額)作為基礎(chǔ)，也可以用較前一段時間銷售量的相對增長率或一定時間內(nèi)建立薪客戶的數(shù)目為基礎(chǔ)。當(dāng)然，如果考慮到客觀經(jīng)濟因素的影響，傭金制則可能設(shè)計為傭金僅僅構(gòu)成銷售人員收入的一部分，而另外部分以底薪(基本薪)的形式存在，還可能是以銷售額(量)中扣除定額后的部分作為計算基礎(chǔ)。第五，股票期權(quán)制和員工持股計劃：員工持股計劃是目前公認

15、的解決委托代理機制最為有效的途徑之一。簡單來說，就是根據(jù)職位、能力、所負責(zé)任等因素的差別，企業(yè)中的大多數(shù)員工都持有數(shù)量不等的本企業(yè)股份的一種長期的激勵計劃。而股票期權(quán)制度則是主要以高層經(jīng)理人、技術(shù)骨干等核心員工為對象的薪酬激勵制度。據(jù)統(tǒng)計，在全球前500家大工業(yè)企業(yè)中有89％的公司已經(jīng)對經(jīng)營者實行了股票期權(quán)制度，而其中推行員工持股計劃的也不在少數(shù)。這兩種激勵方式使企業(yè)中的員工得到了公司的股份(經(jīng)營者還可得到相應(yīng)的股票購買期權(quán))，這樣就增

16、強了企業(yè)與員工間的利益聯(lián)系，員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。另外，期限較長的股票期權(quán)計劃還有利于促使核心員工放棄眼前的短期效應(yīng)，真正的致力于公司的長遠發(fā)展和持續(xù)增值。第六，福利計劃：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)本企業(yè)的實際情況，設(shè)計出針對核心員工的福利計劃。一般而言，教育培訓(xùn)性福利在這種情況下使用率較高。因為與其他類型的福利制度相比，教育培訓(xùn)福利更具有激勵的性質(zhì)，對于核心員工則體現(xiàn)得更為明顯。