對企業(yè)員工激勵問題的研究與探討

1、對企業(yè)員工激勵問題的研究與探討張燦，王艦(河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)，河北石家莊050061)專題援討[摘要]分析和研究企業(yè)員工的激勵問題，對于提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率和競爭能力非常重要。本文闡述了企業(yè)員工激勵的基本問題爭原則，進(jìn)而針對不同層面的企業(yè)員工提出了相應(yīng)的激勵的內(nèi)容。【關(guān)鍵詞】企業(yè)員工；激勵；管理[中圖分類號]F27292[文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A[文章編號】1003—3890(2003)07一0041一02面對知識經(jīng)濟(jì)全球化，在激烈競爭的今天，各企業(yè)立于

2、不敗之地的重要因素之一是員工的激勵。國外有人做過這樣的調(diào)查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20％～30％的能力用于工作就足以保住飯碗。但如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力可發(fā)揮到80％～90％，這之間的差額用于勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這須靠有效的激勵。因此分析和研究企業(yè)員工激勵問題越來越突顯重要。一、激勵的基本問題隨著經(jīng)濟(jì)與社會的發(fā)展，在企業(yè)中人力資源的作用越來越明顯，人的主觀能動性越來越重要，僅靠外在強(qiáng)制來管理勞動顯然不行，必

3、須善于把員工納入企業(yè)整體之中，使其具有工作的自覺性與主動性，于是激勵工作也越來越顯出了其特殊的作用，越來越受到重視?，F(xiàn)代企業(yè)管理中。激勵與制度并列，成為管理工作的兩條腿，沒有制度約束的激勵，是無秩序的激勵，沒有激勵配合的制度，是沒有活力的制度，二者缺一不可。通過激勵可以使員工理解和接受企業(yè)目標(biāo)，認(rèn)同和追求企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)成為員工的信念，從而轉(zhuǎn)化為動機(jī)，推動員工為此而努力；通過激勵可以吸引人才，提高企業(yè)的凝聚力；通過激勵可以協(xié)調(diào)企業(yè)員

4、工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的不一致性，以達(dá)到“企興我榮，企衰我恥”的共同意識。二、激勵的基本原則所有激勵理論都是一般而言的，而每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、期望目標(biāo)等個體變量各不相同。因而領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵理論處理激勵實務(wù)時，必須講究原則、方法和技巧，對不同層次的員工采取不同的激勵措施。(一)企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合原則在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)設(shè)置必須體現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，否則激勵將偏離實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向。目標(biāo)設(shè)置還必須能

5、滿足職工個人的需要，否則無法提高職工的目標(biāo)效價，達(dá)不到滿意的激勵程度。只有將企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合好，使企業(yè)目標(biāo)包含較多的個人目標(biāo)，使個人目標(biāo)的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的努力，這樣才會收到良好的激勵效果。(二)外激勵與內(nèi)激勵相結(jié)合的原則根據(jù)“雙因素理論”，在激勵中可區(qū)分為兩種因素——保健因素和激勵因素。凡滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，但不會產(chǎn)生滿意。這類因素如工資、獎金、福利、人際關(guān)系，均屬于

6、創(chuàng)造工作環(huán)境方面，也叫做外在激勵；滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要，最具有激發(fā)力量，可以產(chǎn)生滿意，從而使職工更積極的工作，這些因素屬于內(nèi)在激勵因素，它能使員工從工作中獲得很大的滿足感，或在工作中充滿了樂趣、挑戰(zhàn)性，或在工作中取得成就，發(fā)揮了個人潛力，實現(xiàn)個人價值時所出現(xiàn)的成就感、自我實現(xiàn)感。這一切所產(chǎn)生的動力遠(yuǎn)比外激勵要深刻和持久。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于將外激勵和內(nèi)激勵相結(jié)合，而以內(nèi)激勵為主，力求收到事半功倍的效果。(三)正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原

7、則根據(jù)強(qiáng)化理論，可把激勵劃分為正激勵和負(fù)激勵。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，使得這種行為更多的出現(xiàn)，職員積極性更高；所謂負(fù)激勵就是對職工的違背組織目標(biāo)非期望行為進(jìn)行懲罰，防止這種行為不再發(fā)生，使犯錯誤的職工棄惡從善，積極性向正確方向轉(zhuǎn)移。顯然正激勵與負(fù)激勵都是必要而有效的。不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。通過樹立正面的榜樣和反面的典型、扶正祛邪，形成一種好的風(fēng)氣，使整個群體和組織的行為更積極、更富有

8、生氣。但鑒于負(fù)激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，應(yīng)該慎用。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在激勵時應(yīng)該把正激勵與負(fù)激勵巧妙地結(jié)合起來，而堅持以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。【作者簡介]張燦(1976一)，女，河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院教師；王艦(1974一)，女，河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)人事處。2003／7鯉鯔41萬方數(shù)據(jù)蘭、激勵內(nèi)容由于激勵的客體處于不同的層面，激勵理論的具體運(yùn)用也不同。對普通員工而言，企業(yè)應(yīng)確切把握他們的真實需要，采用有針對性的激勵資源；

9、對于經(jīng)營者來說，企業(yè)應(yīng)將更多的精力花費在如何為他們提供鍛煉和成長的機(jī)會上，同時也要引入外部的競爭壓力。各種激勵資源的分配與經(jīng)營效益掛鉤，起到最大的激勵效果。(一)面向普通員工的激勵內(nèi)容企業(yè)的普通員工一般是第一線的生產(chǎn)者。一般地說，他們以安全需要為主，往往把工資和獎金的價值看得很重，對社會和自我成就需要看得較低。選擇工種及專業(yè)崗位的需要，物質(zhì)保障的需要成為了他們的主導(dǎo)需要。1金錢。員工除了工資以外，有各種名目繁多的補(bǔ)充獎。例如“鼓勵獎”、

10、“獎金”、“建設(shè)獎”、“計件工作計劃”等等，他們都是用來作為對改善工作績效的一種激勵，尤其在我們國家目前這種經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，人們生活水平不高的情況下，尤為重要。2認(rèn)可與贊賞。認(rèn)可與贊賞有時可以成為比金錢更具激勵作用的激勵資源。用這種方式可采用多種形式。如：授予本月最佳工作者稱號，頒發(fā)證書、獎狀、獎品、照片上光榮榜。新人、新事、五好青年、模范家屬、技術(shù)能手、愛廠標(biāo)兵。進(jìn)行宣傳報道，成為“廠內(nèi)新聞”人物，起到形象激勵、榮譽(yù)鼓勵的作用。3情感激勵

11、。在現(xiàn)代企業(yè)里，一個好領(lǐng)導(dǎo)就是要通過人與人的關(guān)系以及自己的模范行為影響員工的積極性，并通過對員工無微不至的關(guān)懷，使員工感受到企業(yè)的溫暖，從而增強(qiáng)員工主人翁的責(zé)任感。比如，如果小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能在員工生日的時候，親自安排為他慶祝。常常能使員工感到家的溫暖，并對領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情，從而更盡心極力地為企業(yè)工作。4員工持股計劃。國外實踐證明，一旦員工變成所有者，他們就會以主人翁的精神投入工作。在我們社會主義國家，雖然員工是企業(yè)的主人，但是在管理機(jī)制上，

12、可以采用這種方式和充分發(fā)揮工會組織的積極參與管理制度配套實施。5提供個人發(fā)展和晉升機(jī)會，使員工享有一定自由，幫助員工設(shè)計個人職業(yè)生涯規(guī)劃。這一方式幾乎對所有員工都有吸引力。例如，對工作優(yōu)異者提供帶薪進(jìn)修，參加研討班，學(xué)習(xí)新技術(shù)；對那些能夠勝任管理工作，并且愿意做管理工作的員工，提拔到管理崗位上去；專業(yè)人員可以評定職稱等級，確定各等級的稱號，工資待遇和權(quán)利等等，對能有效地完成工作的員工，允許他們選擇工作時間、地點和方式。42鯉鯔2003／

13、7(二)面向經(jīng)營管理人員的激勵內(nèi)容企業(yè)中經(jīng)營管理人員的需要與普通員工的需要相比。傾向于更高層次。他們對成就和權(quán)力的追求更加迫切。更多地是實現(xiàn)自己的理想抱負(fù)。一份對美國貝爾系統(tǒng)管理人員二十多年的跟蹤研究表明，處于不同管理層次的人員，在成就需要、友誼需要、權(quán)力需要方面的強(qiáng)度是不同的，一般來說，成就需要和權(quán)力需要隨著經(jīng)營管理層次的升高而增強(qiáng)，友誼需要則相反；另一方面，經(jīng)濟(jì)需要對他們來說，仍然是激勵因素，關(guān)鍵是經(jīng)濟(jì)報酬的結(jié)構(gòu)問題，即把企業(yè)對他們

14、的激勵資源與企業(yè)的績效掛鉤。1設(shè)計合理的報酬結(jié)構(gòu)。經(jīng)營管理人員的報酬結(jié)構(gòu)設(shè)計得合理，能夠起到企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)相協(xié)調(diào)，經(jīng)營管理層人員穩(wěn)定，企業(yè)始終保持旺盛的發(fā)展?jié)摿Φ确e極作用。具體可采用以下幾種形式：工資、獎金、在職消費、股票購買權(quán)、股票增值權(quán)、績效股、股票期權(quán)等，每一種報酬形式都有一定的激勵作用。獎金如果與經(jīng)營者的當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績掛鉤，具有刺激作用，但是容易引發(fā)經(jīng)營管理者的短期行為，也難以全面反映他們的真實貢獻(xiàn)。從長期來看，股票和期

15、權(quán)最能反映經(jīng)營管理者業(yè)績，也最具有刺激作用，但是也有較大風(fēng)險。所以最優(yōu)的報酬設(shè)計是由董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的不同，有機(jī)結(jié)合經(jīng)營管理者的業(yè)績設(shè)置。2引入競爭機(jī)制。在市場經(jīng)濟(jì)中，有效地引入競爭機(jī)制能對經(jīng)營管理者起到強(qiáng)大的激勵作用。正如海爾集團(tuán)的“海豚”式管理，崗位輪流，管理人員能上能下，動態(tài)管理。落后者在競爭中被淘汰。這就意味著經(jīng)營者的既得利益將被剝奪，經(jīng)營者的個人價值大幅度降低。為了保住既得利益和促進(jìn)事業(yè)終身化，他們不得不努力工作。[參考

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