國有商業(yè)銀行基于bsc的績效考核體系建構(gòu)研究

1、國有商業(yè)銀行基于 BSC 的績效考核體系的構(gòu)建研究馬福山 連云港師范高等?？茖W(xué)校摘要：在席卷全球的金融風(fēng)暴發(fā)生之后，我國仍將兌現(xiàn)加入世貿(mào)組織的承諾并加快金融市場的開放，國有商業(yè)銀行將直面國內(nèi)、國際競爭，外資銀行與中國金融企業(yè)之間的人才爭奪也將愈加激烈。設(shè)計一套科學(xué)有效的績效考核系統(tǒng)，留住金融企業(yè)核心人才，具有十分重要的現(xiàn)實意義。本文從企業(yè)決策層的角度來審視和分析我國國有商業(yè)銀行現(xiàn)有績效考核體系的優(yōu)缺點，找出現(xiàn)有績效考核體系中的問題，分析

2、問題形成的原因，提出在后金融危機(jī)時代我國國有商業(yè)銀行運用平衡記分卡的方法進(jìn)行績效改革的思路和對策，力求建立更加符合我國銀行實際情況，更加科學(xué)、更加合理、更具操作性的績效考核體系。關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行 平衡記分卡 績效考核體系 構(gòu)建 1 緒論二十一世紀(jì)科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)地發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)時代的到來引發(fā)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，導(dǎo)致了企業(yè)生產(chǎn)運營模式發(fā)生巨大變革，企業(yè)將面臨來自全球更加激烈的競爭。無形資產(chǎn)在企業(yè)參與全球競爭中正日益凸顯出其重要性

3、。無形資產(chǎn)不僅包括品牌、商標(biāo)權(quán)、專利權(quán)、專有技術(shù)和土地使用權(quán)，也包括商譽(yù)、客戶關(guān)系和人力資源等。在這些無形資產(chǎn)的構(gòu)成中，由人力資源帶來的智力資本在企業(yè)價值和競爭力中的重要性越來越受到普遍認(rèn)可和關(guān)注。面對我國兌現(xiàn)加入世貿(mào)組織承諾，加快金融市場開放的形勢，國有商業(yè)銀行不得不直面國內(nèi)國際競爭。后金融危機(jī)時代外資銀行與中國金融企業(yè)之間的人才爭奪將愈加激烈。如何設(shè)計一套科學(xué)、有效且適合銀行實際需要的績效考核系統(tǒng)，從而吸引、留住、激勵核心人才，充分

4、發(fā)揮和調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，具有十分重要的現(xiàn)實意義。2 我國國有商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)狀隨著股份制改造的完成，我國國有商業(yè)銀行普遍建立了較為完備的績效考核體系，其績效考核體系呈現(xiàn)了以下特點。2.1 普遍建立以 KPI 為基礎(chǔ)的績效考核體系國有銀行大多建立了以 KPI 為基礎(chǔ)的績效考核體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對公司運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系通過集中測量影響組織績效的關(guān)鍵行為進(jìn)行績效考核。其方法簡單明了，考核指標(biāo)

5、少而精，易于操控和管理。對于員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工按照績效的測量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。對于企業(yè)而言，將員工的工作與部門和與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。最終保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)。2.2 考核指標(biāo)比較穩(wěn)定，可執(zhí)行性強(qiáng)如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項目也不會有較大的變動。我國國有商

6、業(yè)銀行基本業(yè)務(wù)流程的相對穩(wěn)定，方便了績效考核操作和培訓(xùn)，也保證了績效考核體系相對比較穩(wěn)定?？己酥笜?biāo)設(shè)定基本符合實際情況，目標(biāo)稍高而又能達(dá)到，具有激勵效果。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系簡單明晰，有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，容易被執(zhí)行。2.3 突出量化考核，重視結(jié)果管理國有商業(yè)銀行主要以經(jīng)營目標(biāo)為考核內(nèi)容，實施目標(biāo)管理，以量化的形式設(shè)計考核指標(biāo)，按照預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，依據(jù)指定的權(quán)重進(jìn)行考評分?jǐn)?shù)的核算?？己私Y(jié)果精確量化，容易進(jìn)行比較和運用。大多數(shù)商業(yè)銀行績效

7、考核依賴于財務(wù)評價這樣的結(jié)果性指標(biāo)，考核指標(biāo)體系重視收入、利潤、成本等成果性指標(biāo)的考核。2.4 重視經(jīng)營效益和質(zhì)量的考核部分考核者受心理因素的影響導(dǎo)致考核結(jié)果不公正。有些考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的亮點和缺點作為判斷基礎(chǔ)，犯了暈輪效應(yīng)的錯誤，得出的結(jié)論往往是比較片面的。也有一些考核者總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，出現(xiàn)近因效應(yīng)的誤差，在經(jīng)過一個較長時間后進(jìn)行績效考核時，被考核者的考核結(jié)果就更多

8、地受到近期表現(xiàn)的影響。另外一些考評主管受到其他考核人的影響而改變原先自己的考核評價結(jié)果，出現(xiàn)從眾心理，造成對員工的評價不公平。考核者在對員工的績效進(jìn)行評估時，不自覺地出現(xiàn)了各種行為上的錯誤舉動。有些考核者錯誤地利用考核資源，懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。部分考核者出于激勵員工、表現(xiàn)自我、績效獎金等原因，在進(jìn)行績效考核的時候，特別是對被考核者進(jìn)行主觀性評價時，對員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行寬厚性的處理，使得績效考核結(jié)果彼此大同小異

9、，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異。也有一部分考核者過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，出現(xiàn)嚴(yán)厲性誤差。3.5 考核結(jié)果應(yīng)用方面的問題考核結(jié)果與人員使用關(guān)聯(lián)度不大，考核過程形式化。雖然國有商業(yè)銀行已經(jīng)制定了完整的績效考核體系，實施了績效考核工作，但是許多員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核流于形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，不行也行；領(lǐng)導(dǎo)說你不行，你就不行，行也不行”的消極判斷，沒有人真正對績效考核

10、結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高。員工的任用、調(diào)配、晉升、提拔與績效考核結(jié)果之間沒有因果關(guān)系，使得考核過程形式化。國有商業(yè)銀行大多未實施績效改進(jìn)計劃。為了考核而進(jìn)行考核，不是為了績效提升而進(jìn)行考核，因此違背了績效考核的初衷。這就要求考核結(jié)果不僅要與任用、晉升和提拔掛鉤，還要和績效改進(jìn)工作結(jié)合起來，切實達(dá)到提升組織績效的目標(biāo)。3. 6 績效溝通方面的問題考核

11、結(jié)果反饋力度不夠的一個原因是有些考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議；績效考核反饋力度不夠的第二種原因是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果準(zhǔn)確反饋給被考核者，

12、這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力，使得國有商業(yè)銀行的考核者無法有效進(jìn)行績效反饋。4 我國國有商業(yè)銀行基于平衡記分卡的績效考核體系構(gòu)建的對策改進(jìn)現(xiàn)有績效考核體系中的不足，用平衡記分卡的理論重構(gòu)考核體系，加強(qiáng)全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，進(jìn)一步加大對全體干部員工激勵的力度，以確保建立“激勵有效、約束有力、導(dǎo)向明確”的員工績效考核體系。4.1 轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新績效考核理念

13、轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新績效考核理念，加強(qiáng)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。KPI 的指標(biāo)基本是相互獨立的，彼此沒有聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。KPI 的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。所以使用 KPI 績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對應(yīng)平衡記分卡中的四方面，KPI 最適用的應(yīng)該是財務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但很難應(yīng)用 KPI 來分解能力、學(xué)習(xí)之類的指標(biāo)。國有銀行只有推行 BSC 的考核模式，才能更好地促