a商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系設(shè)計_第1頁
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1、A商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系設(shè)計2一、前一、前言(1)研究的背景和意義研究的背景和意義A銀行是某國有商業(yè)銀行的海外分支機構(gòu),成立于2000年10月份,集多年豐富的國際銀行業(yè)務(wù)經(jīng)驗,提供全方位的國內(nèi)、國際金融服務(wù),滿足私人客戶和公司團體的各類需求。產(chǎn)品和服務(wù)主要包括個人與公司存款、國際與國內(nèi)結(jié)算、授信與信貸、全球資金交易、有關(guān)中國金融與文化的各類信息咨詢代理服務(wù)。2008年末賬面稅前利潤達5012萬美元,稅后凈利潤34576萬美元(注:20

2、08年12月31日美元收牌價為1美元=93212元當(dāng)?shù)刎泿?。截止2008年7月份,A銀行員工總數(shù)為26人,其中國內(nèi)外派人員7人,當(dāng)?shù)貑T工19人;當(dāng)?shù)貑T工中自人7人,有色人種3人,當(dāng)?shù)厝A人9人,其中6L5%以上具有大學(xué)本科學(xué)歷。作為知識密集型企業(yè),智力資源猶如企業(yè)存續(xù)與發(fā)展的動力引擎。所以有效地激發(fā)員工的工作“激情”與“潛力”,使其轉(zhuǎn)化為不斷成長、不斷進步的動力是A銀行人力資源管理研究的永恒主題。A銀行隨著業(yè)務(wù)的不斷擴大,各部門對人員的

3、需求呈現(xiàn)無計劃、無限制的盲目增加。各部門管理人員只冀望于員工數(shù)量的增加來提高產(chǎn)值,但產(chǎn)值的增加和人員數(shù)量的增加明顯有失平衡。致使A銀行人員擴充速度過快,補充人員素質(zhì)在不斷降低。人力成本隨A銀行業(yè)務(wù)的擴大急劇上升,A銀行勞動生產(chǎn)率在下降。效率問題已成為A銀行發(fā)展瓶頸。根據(jù)我們的調(diào)查目前實際人員效率只達到了70%,并不像各部門反應(yīng)的那樣員工在滿負荷的工作。A銀行已歷經(jīng)八年,從發(fā)展期走入了成長期,發(fā)展瓶頸日益突出。如何提高A銀行中人力資源的素

4、質(zhì),有效的激發(fā)他們的激情和潛力,科學(xué)的績效管理是關(guān)鍵的一環(huán),A銀行人力資源開發(fā)與管理中任何環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)都與績效管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。如招聘中錄用的員工是否真能適應(yīng)工作要求,需要通過績效考評來衡量。同樣崗位輪換的實施需要員工的能力與崗位匹配程度的資料,職位升遷要考核員工的能力、態(tài)度和績效。報酬的高低需要以員工的績效和貢獻為基礎(chǔ)。培訓(xùn)要以員工的現(xiàn)有能力、素質(zhì)和潛力為依據(jù)等等。所有這一切都需要績效管理為其提供翔實的資料和信息,都需要有科學(xué)

5、的績效考核管理體系。在整個績效考核管理體系中績效考核指標(biāo)十分重要,如果沒有一套完整的指標(biāo)體系考核工作就失去了內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn),考核工作也就無從談起。如果考核指標(biāo)設(shè)計的合理,就會得到被評價考核對象的認同。因為這樣可以減少雙方對指標(biāo)認識的誤差,從而減少摩擦,節(jié)省考核工作所用的時間。而當(dāng)考核指標(biāo)不合理時,摩擦就會增多,特別是當(dāng)某些指標(biāo)是定性指標(biāo)時,工作成果很難界定,也很難用百分數(shù)來表示工作完成的程度。把過多的時間花在績效考核指標(biāo)的爭論上,工作效率將

6、會下降。同時績效考核指標(biāo)設(shè)計的合理與否,也直接關(guān)系到員工的工作積極性和穩(wěn)定性。因為績效考核結(jié)果直接與員工工資掛鉤,如果考核指標(biāo)設(shè)計合理,備考人員與考核人員對考核結(jié)果能達成一致,即使員工考核結(jié)果差,也會心服口服;指標(biāo)設(shè)計不合理,員工就會存在抵觸情緒,造成管理方與員工的對峙。員工的積極性雖然不只是受到考核結(jié)果的影響,但考核結(jié)果是一個重要的影響因素。所以考核指標(biāo)合理與否關(guān)系到個人物質(zhì)待遇的公正與否,從而影響到員工的工作積極性,甚至是員工的去留

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