基于EVA的M汽車集團自主體系高管薪酬激勵機制研究.pdf

1、當前，國內經(jīng)濟進入低速增長期，M汽車集團內部又面臨強化自主體系建設和整體上市的關鍵時期，優(yōu)秀的企業(yè)高層管理者作為企業(yè)最稀缺的資源，對企業(yè)的發(fā)展起到舉足輕重的作用，如何對企業(yè)高層管理者進行薪酬激勵已上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來。作為國有大型整車制造業(yè)的M汽車集團要在市場國際化、經(jīng)濟全球化的競爭中生存，必須建立科學的高層管理者的薪酬激勵機制和相配套的績效評價體系。為此，M汽車集團在激勵企業(yè)高管方面也進行了初步嘗試，并取得一定的效果，但與其他

2、比較成熟的企業(yè)相比還存在較大差距，特別是在薪酬激勵機制建設方面還存在許多不足。主要表現(xiàn)為：年薪構成單一，未能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營特點；高層管理者的平均年薪水平尚可，但沒有拉開崗位差距，使得對關鍵崗位的激勵效果不足；崗位歸級不夠科學，偏重與以崗定薪；短期激勵比重過大，缺少中長期激勵的手段，企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的能力。
　　為此，本文通過對企業(yè)經(jīng)濟增加值（EVA）理論體系及其管理模式的研究，針對M汽車集團自主體系下屬子公司實際運營情況

3、，對其自主及合資體系的EVA測算結果進行了比較，對以平衡計分卡（BSC）為基礎的企業(yè)全面績效評價體系和自主體系高層管理者的薪酬激勵機制進行了全面的分析；總結國內外可以借鑒的經(jīng)驗，結合M汽車集團整體上市后的企業(yè)運營模式及自主體系發(fā)展戰(zhàn)略的需求，提出了企業(yè)經(jīng)濟增加值（EVA）應納入平衡計分卡（BSC）績效評價體系，并將EVA理論運用于自主體系高層管理者的任期激勵機制中，嘗試建立股權激勵計劃，調整經(jīng)營者業(yè)績與薪酬的關系，建立健全科學的資本經(jīng)營