財務(wù)管理畢業(yè)論文

1、<p>　　中國企業(yè)海外并購經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)研究</p><p>　　—基于吉利收購沃爾沃的案例分析</p><p>　　摘要：近年來中國企業(yè)海外并購趨勢增長日益顯著,尤其在2008年全球金融危機(jī)后，隨著經(jīng)濟(jì)一體化的更加深入的發(fā)展，以全球為背景，以跨國并購為旋律的第五次并購浪潮早已掀起。吉利并購沃爾沃作為目前中國出資最大的跨國并購，不僅在中國而且在世界的影響也是巨大的。本文結(jié)合中國企

2、業(yè)吉利海外并購沃爾沃的案例，從經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的五大表現(xiàn)即規(guī)模經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勢互補(bǔ)、成本降低、市場分額擴(kuò)大、更全面的服務(wù)方面作分析。認(rèn)為這次的成功收購，雖然并未使吉利集團(tuán)的財務(wù)業(yè)績在并購后兩三年內(nèi)增長，但是從遠(yuǎn)瞻性看卻是使吉利獲得了沃爾沃的核心技術(shù)和人力資源等資源。同時獲得的沃爾沃這一高端汽車品牌，不僅加速了吉利企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也為吉利集團(tuán)企業(yè)知名度躍升提供了更大平臺。今后吉利汽車在國際汽車市場上的品牌影響力也將擴(kuò)大。</p><

3、;p>　　關(guān)鍵詞：海外并購；經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；案例研究；財務(wù)分析；</p><p>　　Research on Chinese Enterprises Overseas Merger Synergistic Effect —Based on the Analysis of Geely Acquisition Volvo Case</p><p>　　Abstract：In &#

4、160;recent years, the trend of overseas merger and acquisition of china corporations has increased remarkably. Moreover, the global financial crisis in 2008 and the global economic union saw the deeper development of it.

5、 The fifth merger and acquisition fashion has began under the global background, concentrating in the overseas cases. The case of the merger and acquisition of Volvo done by Geely Group, marked as the biggest china’s ove

6、rseas case, had tremendous influence around the wor</p><p>　　Key words: Overseas merger Management coordination effect The case analysis Financial analysis </p><p><b>　　一、問題提出</b>

7、</p><p>　?。ㄒ唬┲袊髽I(yè)海外并購</p><p>　　隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，中國企業(yè)海外擴(kuò)張的實力顯著增強(qiáng)了。同時，金融危機(jī)帶來的機(jī)遇使得原來許多遙不可及的并購目標(biāo)變得觸手可及。</p><p>　　金融危機(jī)和歐債危機(jī)陰云未散。歐洲大量企業(yè)面臨產(chǎn)品銷量下降，拖欠供應(yīng)商貨款與員工薪資甚至瀕臨破產(chǎn)的局面。他們急需外來資金注入來解決虧損破產(chǎn)的壓力，所以往往被

8、收購價格比較低。這為中國實力強(qiáng)勁的企業(yè)帶來不可多得的良機(jī)，不僅調(diào)動了中國企業(yè)海外擴(kuò)張的積極性，更為中國企業(yè)迅速提升綜合實力，融入國際市場提供了更多的機(jī)遇[1]。近年來，中國的對外投資每年以22%的速度增長。據(jù)普華永道在京公布報告顯示：2011年中國或企業(yè)海外并購交易數(shù)量和金額均創(chuàng)記錄。交易數(shù)量207宗，金額達(dá)429億美元。進(jìn)入2012年中國企業(yè)并購勢頭仍然強(qiáng)烈，雖然受歐美市場低迷情緒影響，并購數(shù)量有所下降，但并購交易額確實是增長的。&l

9、t;/p><p>　　對于正在發(fā)展轉(zhuǎn)型階段的中國而言，為了提高中國企業(yè)的國際化經(jīng)營水平，同時通過海外投資并購學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，政府鼓勵有實力的企業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行投資并購、整合資源、培育國際知名品牌。</p><p>　?。ǘ┘召徫譅栁?lt;/p><p>　　作為中國汽車業(yè)迄今為止最大規(guī)模的海外汽車收購案，吉利汽車收購沃爾沃無疑是值得我們?nèi)シ治鲅芯康摹?

10、lt;/p><p><b>　　1.并購前的吉利</b></p><p>　　浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)。從1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，經(jīng)過近二十年的建設(shè)的和與發(fā)展，資產(chǎn)總值超過了140億元。連續(xù)六年進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)四年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十強(qiáng)，是“中國汽車工業(yè)50年來發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。它旗下更是有上海莫倫、上海華普、帝豪、全球鷹四

11、大子品牌。</p><p><b>　　2.并購前的沃爾沃</b></p><p>　　沃爾沃（Volvo）,瑞典著名汽車品牌。沃爾沃汽車公司，是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的汽車工業(yè)集團(tuán)，世界20大汽車公司之一。質(zhì)量和車性能優(yōu)異使得沃爾沃在世界汽車領(lǐng)域享有很高的聲譽(yù)，特別是在安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車曾被譽(yù)為世界最安全的汽車。</p><p&g

12、t;　　由于受2008年全球金融危機(jī)影響，沃爾沃汽車銷量銳減。汽車銷量的減少，導(dǎo)致單輛汽車成本增加，沃爾沃的虧損加劇。與此同時，中國汽車市場反而呈現(xiàn)出一片欣欣向榮的態(tài)勢，對豪華車的需求量更是以40%的增速高速增長。看準(zhǔn)了中國市場對包括沃爾沃在內(nèi)的豪華車的巨大需求，2010年，吉利控股集團(tuán)以18億美元的價格成功從沃爾沃原東家福特汽車公司購得沃爾沃轎車公司100%股權(quán)。</p><p>　　對吉利而言花18億美元收購

13、沃爾沃，相對于1999年福特花65億美元高價購得算是比較劃算的，這算是金融危機(jī)帶給吉利的意外收獲。對沃爾沃的成功收購，吉利確實是獲得了沃爾沃轎車在汽車安全領(lǐng)域的領(lǐng)先技術(shù)，以及研發(fā)，生產(chǎn)豪華車型體系的能力。但是，沃爾沃被并購前的連續(xù)虧損，全球銷量的下降，以及沃爾沃員工工資福利待遇等，也是沃爾沃新東家吉利所要承擔(dān)的[2]。并購的歷史案例告訴我們，跨國并購的成功案例并不高。收購價格對于并購來說雖然很重要，但不是衡量并購是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。歷史

14、經(jīng)驗告訴我們，收購后的整合成本往往會比收購價格更高。因此判斷一個收購案的成功與否，后期的收益分析更顯得重要。</p><p>　　相比TCL 、京東方、明基等海外并購的集體失敗來說，吉利能否逃出并購的“贏家詛咒” [3]？成功收購沃爾沃的吉利能否在投資完成后進(jìn)行有效的運(yùn)作，真正實現(xiàn)“1+1﹥2”的協(xié)同效應(yīng)呢？</p><p>　　二、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)相關(guān)理論綜述</p><

15、p>　　協(xié)同效應(yīng)：并購的協(xié)同效應(yīng)是指通過并購，企業(yè)競爭力增強(qiáng)導(dǎo)致雙方公司業(yè)績比兩個獨(dú)立存在時的預(yù)期值要高。也可以說是企業(yè)的整體價值大于各自獨(dú)立經(jīng)營時價值的簡單總和。并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)主要包括經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。</p><p>　　經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)指的是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)營效率方面，并購所帶來的效率變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。具體含義是通過并購改善公司的經(jīng)營，從而提高了公司效益，包括

16、并購產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勢互補(bǔ)、成本降低、市場份額擴(kuò)大、更全面的服務(wù)等。</p><p>　　管理協(xié)同效應(yīng)指的是并購給企業(yè)管理活動在管理效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。具體含義是管理效率不同的的兩個企業(yè)通過并購，低效率公司的管理效率得以提高了，這就是產(chǎn)生了管理協(xié)同效應(yīng)。</p><p>　　財務(wù)協(xié)同效應(yīng)指的是企業(yè)兼并發(fā)生后，收購企業(yè)將原先投資于收益低的項目資金轉(zhuǎn)而投資在被收購企業(yè)

17、高效益項目上而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。</p><p>　　協(xié)同效應(yīng)是衡量企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵，對于協(xié)同效應(yīng)的三個內(nèi)容，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益最為顯著，因此它的地位顯得尤為重要。經(jīng)營效應(yīng)的主要來源主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勢互補(bǔ)、成本降低、市場份額、更全面的服務(wù)。</p><p><b>　?。ㄒ唬┮?guī)模經(jīng)濟(jì)效益</b></p><p

18、>　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定費(fèi)用下降，從而導(dǎo)致收益率的提高。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的獲得主要是針對橫向并購而言的，兩個產(chǎn)銷相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)合并后，有可能在經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)和各個方面中的某一面獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。</p><p>　　作為橫向并購的重要來源之一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生一是由于橫向并購導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，同時由于資源的不可分性，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。第二，橫向并購的企業(yè)生產(chǎn)，會

19、帶來更大規(guī)模的采購量。采購量的增強(qiáng)使得企業(yè)在市場上的討價還價能力以及獲取信息的能力增強(qiáng)從而形成采購上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第三，橫向并購的企業(yè)往往分工更具專業(yè)化。更專業(yè)的分工會極大地提高生產(chǎn)效率并節(jié)約成本。最后，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大將會使用更大型和更有效率的機(jī)器設(shè)備，設(shè)備的成本也會得到降低[4]。</p><p><b>　?。ǘ﹥?yōu)勢互補(bǔ)效益</b></p><p>　　優(yōu)勢互補(bǔ)是

20、指企業(yè)合并可以達(dá)到資源互補(bǔ)，優(yōu)化資源配置。簡單地說就是合并后的企業(yè)雙方吸取各家所長，并將優(yōu)勢協(xié)調(diào)有效地進(jìn)行利用。</p><p><b>　?。ㄈ┏杀窘档托б?lt;/b></p><p>　　成本降低主要是針對縱向并購。被并購的公司可能是主并公司的原材料或零部件供應(yīng)商，也可能是主并公司產(chǎn)品的買主或顧客?？v向并購效益的獲取主要是將行業(yè)中處于不同階段的公司聯(lián)合起來，第一，可

21、以減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易成本。第二，生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)更加緊密配合，有利于協(xié)作化生產(chǎn)。第三，擴(kuò)大后的企業(yè)規(guī)?？梢员M可能的節(jié)約營銷費(fèi)用。由于縱向協(xié)作化經(jīng)營，使?fàn)I銷方法更加有效，銷量的增加，單位產(chǎn)品的銷售成本也就降低了。</p><p><b>　　（四）市場份額擴(kuò)大</b></p><p>　　在市場領(lǐng)域，主要是幫助企業(yè)擴(kuò)大現(xiàn)存的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，增加產(chǎn)品市場

22、份額。對于橫向并購，兩個產(chǎn)銷相同的公司合并有可能導(dǎo)致該行業(yè)的自由競爭程度降低，合并后的大公司可以借機(jī)提高產(chǎn)品價格獲取壟斷利潤。</p><p><b>　　（五）服務(wù)范圍擴(kuò)大</b></p><p>　　擴(kuò)大服務(wù)范圍所帶來的效益主要是市場對現(xiàn)代服務(wù)業(yè)尤其是生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的需不斷擴(kuò)大而言的[5]。生產(chǎn)業(yè)利潤向服務(wù)業(yè)利潤轉(zhuǎn)移的趨勢，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)在制造服務(wù)、銷售服務(wù)、使

23、用服務(wù)等服務(wù)領(lǐng)域積極拓展。當(dāng)然服務(wù)帶來的收入也是十分可觀的。企業(yè)合并，能讓并購雙方發(fā)揮各自所長，優(yōu)勢互補(bǔ)，同時也能進(jìn)入更高水平、更深層次、更加專業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域，增加服務(wù)收入，為企業(yè)帶來更多的利潤。</p><p>　　三、吉利沃爾沃合并案例的協(xié)同效應(yīng)分析</p><p>　?。ㄒ唬囊?guī)模經(jīng)濟(jì)角度分析</p><p>　　圖一 規(guī)模效益曲線圖</p>

24、<p>　　注：上圖作者參考投資項目評估發(fā)布圖形整理而成</p><p>　　企業(yè)的規(guī)模（產(chǎn)量）與成本 關(guān)系如圖一所示。開始時隨著產(chǎn)量的增加，成本也增加而且A點(diǎn)以前的經(jīng)營期由于生產(chǎn)規(guī)模過小，生產(chǎn)批量小，單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本大，這段時期成本始終大于收入企業(yè)虧損。在生產(chǎn)規(guī)模超過A點(diǎn)后隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，銷售收入和生產(chǎn)成本也相應(yīng)擴(kuò)大，但相對于收入來說成本費(fèi)用變低并且在C點(diǎn)收入達(dá)到最大點(diǎn)，成本達(dá)到最小點(diǎn)，C點(diǎn)產(chǎn)量對

25、于企業(yè)來說能得到利潤最高，收益最好。在C點(diǎn)后隨著產(chǎn)量的增大，雖然收入的增長量逐漸降低，成本費(fèi)用的增長量在逐漸增加但成本還是小于收入的企業(yè)仍然盈利。待達(dá)到E點(diǎn)的產(chǎn)量時，成本和收入相等，此時企業(yè)利潤為零。E點(diǎn)后由于產(chǎn)品規(guī)模過大，超過了企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，企業(yè)不得不重新增添設(shè)備，從而提高產(chǎn)品成本費(fèi)用，企業(yè)成本大于收入企業(yè)虧損。因此A-E區(qū)域的企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模使企業(yè)處于盈利狀態(tài)，也就是經(jīng)濟(jì)規(guī)模區(qū)。而C點(diǎn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi)的最優(yōu)點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)最大效益依此而定

26、但由于實際條件限制，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不可能始終處于最優(yōu)，我們一般把 B-D區(qū)域成為規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)選區(qū)域[6]。</p><p>　　由此可以得到：汽車企業(yè)的生產(chǎn)在產(chǎn)量B-D之間也是具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的。也就是說，吉利并購沃爾沃的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論前提是具備的。</p><p>　　吉利并購沃爾沃后，可以更加集中精力研發(fā)高端民族品牌汽車，和豪華品牌車的合并取得效益。具體說來。首先，交易成本降低。在此次并購

27、中，18億美元的交易費(fèi)用算是比較劃算的。其次，分別從沃爾沃和吉利并購前投入和銷量比較分析。從沃爾沃的發(fā)展計劃來看，沃爾沃投資于安全和新能源上的精力很大。從06年開始福特旗下的沃爾沃汽車就計劃五年內(nèi)投資13億美元用于小排量汽車的研發(fā)，從09年開始沃爾沃又投資2億元人民幣對風(fēng)洞設(shè)備進(jìn)行全面升級改造，使其以精密的空氣動力學(xué)測量能力再次成為汽車工業(yè)的樣板。09年沃爾沃宣布與瑞典最大的能源公司Vattenfall合作生產(chǎn)新型插電式混合動力。對安全

28、和新能源的執(zhí)著追求使得沃爾沃在汽車安全和環(huán)保方面持續(xù)引領(lǐng)世界汽車技術(shù)潮流。盡管巨額投資但是沃爾沃汽車09年在全球的總銷量為334,808輛，對比2008年仍下降了10.6%。福特控制下的沃爾沃的虧本在于它未形成規(guī)模效應(yīng)的低成本，其銷售數(shù)量不足以達(dá)到盈利水平。吉利為適應(yīng)未來吉利產(chǎn)品系列的不斷壯大，在吉利母品牌之下構(gòu)建了3個整車子品牌，新三大子品牌為全球鷹、帝豪、上海英倫。各子品牌地位平等，代表著不同的風(fēng)格與品牌特性。全球鷹GLEAGL&l

29、t;/p><p>　　這些都說明吉利、沃爾沃雙方在并購前雙方都花了很大的精力。雙方成本都非常高，規(guī)模不顯著。同時各自都有對方想擁有的優(yōu)勢。并購之后，吉利可以調(diào)整其資產(chǎn)和規(guī)模，通過達(dá)到最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模點(diǎn)C，降低生產(chǎn)成本。吉利應(yīng)利用其在國內(nèi)完善的經(jīng)銷渠道推動沃爾沃在國內(nèi)建廠生產(chǎn)，利用現(xiàn)今中國汽車市場的重要地位，在擴(kuò)大沃爾沃產(chǎn)量的同時，拓寬沃爾沃在中國的銷售面，并提高其銷售量，實現(xiàn)沃爾沃的盈利運(yùn)營。同時并購使得吉利獲得一個世界

30、知名高端品牌，同時掌握了汽車行業(yè)未來安全和新能源的發(fā)展趨勢。</p><p>　?。ǘ?從資源互補(bǔ)角度進(jìn)行分析</p><p>　　1.從收購標(biāo)的來看，吉利將完全擁有沃爾沃轎車品牌，同時擁有沃爾沃S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50和V70的九個系列產(chǎn)品。另外，還擁有沃爾沃的P1、P2和P24三個汽車生產(chǎn)平臺。同時可獲得沃爾沃的商標(biāo)權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)以及1

31、0963項專利。</p><p>　　2.從研發(fā)方面看，通過此次并購，吉利獲得了沃爾沃在安全和低碳發(fā)展方面的核心技術(shù)。同時，吉利也承接了沃爾沃2000多個全球網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)的人才。沃爾沃的研發(fā)人員也將進(jìn)入吉利全球研發(fā)中心，雙方技術(shù)資源得以整合。</p><p>　　3.從營銷方面看，吉利獲得沃爾沃分布在全球100多個國家的2400多家銷售將網(wǎng)點(diǎn)，以及沃爾沃在歐美約占90%的市場分布率。更加完善

32、的營銷網(wǎng)絡(luò)將是吉利開拓歐美市場，實現(xiàn)海外夢想的助跑器。</p><p>　　（三）從成本角度進(jìn)行分析</p><p>　　此次收購，吉利向沃爾沃原東家福特公司支付了18億美元，并購后用于新產(chǎn)品投資，周期性低迷時期所需的周轉(zhuǎn)資金也將需要27億美元。同時，為使沃爾沃品牌復(fù)活注入的補(bǔ)充流動資金最低為15億美元。當(dāng)然這些所需資金還不包括并購后的整合成本，負(fù)債利息等費(fèi)用。這些并構(gòu)成本無疑都表明了吉利

33、集團(tuán)的此次并購實屬一次“抄底”行為。</p><p>　　并購成本的過高，是吉利收益的巨大挑戰(zhàn)。但是我們也應(yīng)看到，并購前的沃爾沃凈資產(chǎn)就已超過15億美元。2009年，沃爾沃轎車的總收入約合人民幣1000億元。擁有“最安全豪華車”稱號的沃爾沃轎車品牌價值更是高達(dá)20億美元。吉利并購沃爾沃不僅有利于其產(chǎn)銷規(guī)模就覺得迅速擴(kuò)大，和品牌形象的迅速提升，同時并購之舉也使得吉利在全球聲名大噪，算是一次很好的廣告效應(yīng)。因此，收購

34、沃爾沃的市場價值可以說是大于并購成本的。</p><p>　?。ㄋ模氖袌稣加新式嵌冗M(jìn)行分析</p><p>　　能夠進(jìn)入中國汽車行業(yè)前十強(qiáng)，吉利汽車在國內(nèi)市場的占有率很大，但在國際市場則處于明顯的劣勢。沃爾沃汽車在美國、瑞士、英國、德國的市場份額分別是18%、12%、10%、8%，這些都很好的說明了沃爾沃汽車在歐美市場的占有率是比較大的。吉利收購沃爾沃能夠?qū)崿F(xiàn)市場份額的互惠。沃爾沃也能貨

35、的潛力巨大的中國市場。據(jù)資料表明，中國豪華車市場規(guī)模占整個市場的規(guī)模將由目前的4%左右逐步提升至2020年的7%左右。作為世界知名的頂級豪華車品牌，沃爾沃可借助吉利在國內(nèi)市場豪華車領(lǐng)域捷足先登占據(jù)主要地位。</p><p>　　從壟斷力角度分析，吉利并購沃爾沃后，市場占有率是否會提高。</p><p>　　來自中國汽車工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2012年中國汽車總銷量約為1930.64萬輛，其中

36、最大三家車企2012年全年銷量分別是上汽約為449萬輛，東風(fēng)約為308萬輛，一汽約為264萬量。吉利的銷量約是49萬輛。沃爾沃汽車的銷量是42萬輛。根據(jù)絕對集中度的計算公式，可得：</p><p>　　并購前的市場集中度的數(shù)值是：</p><p><b>　　=</b></p><p>　　并購后的市場集中度數(shù)值是：</p>&l

37、t;p>　　可以發(fā)現(xiàn)并購后市場集中度是有所提高的。這樣市場集中度變高，市場占有率也就變大，市場壟斷力增強(qiáng)。因此我們可以說吉利并購沃爾沃后，市場壟斷力是增強(qiáng)的。</p><p>　?。ㄎ澹姆?wù)范圍角度進(jìn)行分析</p><p>　　吉利并購沃爾沃后勢必會學(xué)習(xí)更多的高端汽車服務(wù)技術(shù)，全球的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)分布也會增加。并購后的吉利能加速向汽車金融、營銷、及研發(fā)設(shè)計等高附加置環(huán)節(jié)領(lǐng)域拓展，盡快成長

38、為具有國際競爭力的汽車制造服務(wù)型企業(yè)。同時，通過改變管理模式和推廣技術(shù)競爭，有效促進(jìn)吉利以價值創(chuàng)新為主導(dǎo)來推動由汽車制造向服務(wù)業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型。</p><p>　　上文分析雖然能夠為此次并購協(xié)同效應(yīng)主要是經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮提供些依據(jù)，但是實際上吉利和沃爾沃這兩家企業(yè)都是比較龐大的、復(fù)雜的企業(yè)。任何具有解釋力的并購理論都必須考慮企業(yè)所處的環(huán)境和受到的政策影響[7]。基于西方成熟并購理論的基礎(chǔ)上，國內(nèi)學(xué)者習(xí)慣于從財務(wù)業(yè)

39、績方面檢驗我國企業(yè)的并購績效。</p><p>　　四、吉利并購前后財務(wù)分析</p><p>　　表1：吉利主要財務(wù)指標(biāo)</p><p>　　注：上圖為作者根據(jù)Sina Finance and Economics公布數(shù)據(jù)整理而成。</p><p>　　從表一盈利角度來，基本每股盈利2010年0.22元較2009年0.19元增長了15.79%，

40、攤薄每股收益較2009年增長了5.26%，變動不大，2011年基本每股盈利較2010年增長了18.18%，攤薄每股收益較2010長了20%。而凈資產(chǎn)收益率由09年的18.55%下降為2010年的17.06%，下降了8.73%，2011年由16.11%下降為2012年的15.83%，下降了1.77%，降幅不大?？傎Y產(chǎn)收益率2010年的5.71%較2009年的6.29%下降了10.16%，2012年較2011年則增長了16.28%。從以上數(shù)

41、據(jù)可以看出收購后的吉利盈利能力剛開始有一定的減弱，但2012年有稍微增長。</p><p>　　從表一償債角度來看，速動比率變化基本是呈下降趨勢，10年較09年下降了4%，11年較10年下降了20.19%，2012年雖有小幅提高但僅是和2011年比較小幅增長了3.85%,資產(chǎn)負(fù)債率2001至2011年變化基本不大，但2012年則下降幅度較大，由表看出資產(chǎn)負(fù)債率由2011年的17.76%下降為2012年的8.77%

42、，下降了102.5%。從以上數(shù)據(jù)可以看出，并購后兩年吉利負(fù)債明顯增大，償還流動負(fù)債的能力下降，但是到2012年企業(yè)償債情況開始好轉(zhuǎn)。</p><p>　　從表一運(yùn)營角度來看，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并購前后幾乎沒有什么變化，而存貨周轉(zhuǎn)率則呈下降趨勢，10年較09年下降了7.85%，11年較10年下降了31.93%，12年較11年下降了14.29%。從以上數(shù)據(jù)可以看出吉利利用全部資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營的效率較差，同時存貨變現(xiàn)速度不快，資

43、金占用水平高。對此吉利應(yīng)該采用各項措施加強(qiáng)存貨管理，提高資產(chǎn)利用程度。</p><p>　　通過這三項主要的財務(wù)指標(biāo)簡單分析顯示，并購后的吉利開始兩年財務(wù)績效并沒有得到提高，甚至有所下降，但是三種指標(biāo)也同時顯示了2012年各項指標(biāo)有所好轉(zhuǎn)，整合正逐漸擺脫并購磨合期，開始為實現(xiàn)新的品牌跨越蓄積力量[8]。</p><p>　　五、對吉利發(fā)展的總結(jié)和建議</p><p>

44、;　　通過前面分析我們了解，吉利以較低的價格，獲得了夢寐以求的核心汽車技術(shù)、享譽(yù)盛名的國際汽車品牌和國際尤其是歐美的營銷渠道。但是并購后龐大的債務(wù)壓力、沃爾沃連續(xù)幾年的虧損，是吉利要獲得盈利前必須考慮的。</p><p>　　2007年，吉利集團(tuán)開始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，爭取用3-5年時間完成從單純的低成本戰(zhàn)略向高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、國際化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[9]。09年的并購沃爾沃正是其沿著戰(zhàn)略部署付諸實施的一次大行動。作為

45、中國汽車業(yè)迄今為止最大規(guī)模的海外汽車收購案，也是中國汽車企業(yè)首次成功收購國際豪華汽車品牌，對沃爾沃的并購初期確實是實現(xiàn)了經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)的。通過并購企業(yè)的品牌形象、產(chǎn)品形象、社會地位得到顯著提升[10]。但是作為一項長期并且復(fù)雜的上市企業(yè)發(fā)展來看，吉利的發(fā)展還是存在許多潛在危險的。在此主要列舉并購案例存在的問題并提出相關(guān)的建議。</p><p><b>　　（一）存在問題</b></p&

46、gt;<p>　　1.并購后人才整合問題。前面已分析了沃爾沃最具影響力的是它在安全和新能源方面的技術(shù)，而技術(shù)研究離不開人，因此可以說沃爾沃最有價值的核心資產(chǎn)是人才，如何留住研發(fā)、管理、財務(wù)、市場等方面的精英，是對吉利的一次巨大考驗。</p><p>　　2.并購后資金短缺問題。資金上，需要解決龐大的債務(wù)危機(jī)。通過前面的財務(wù)分析，我們發(fā)現(xiàn)吉利的資產(chǎn)負(fù)債率和速動比率不盡理想，負(fù)債額更是連年增加，收購沃爾

47、沃，可以說是一次“抄底”行為，重振沃爾沃品牌需要投入的龐大資金，吉利此后將面對資金空缺，也會對吉利的發(fā)展造成困擾。</p><p>　　3.并購后對沃爾沃品牌定位問題。品牌上，如何保證品牌的問題。沃爾沃進(jìn)入吉利，價位必會有所下降，參與中低端市場的競爭，豪華品牌一旦失去了高端定位，直接參與到大眾市場的競爭，往往會處于更加不利的局面。這樣將會與吉利的品牌計劃相背離。</p><p>　　4.并

48、購后汽車營銷問題。在市場營銷方面，吉利汽車一直以低價格占領(lǐng)低端市場，原先由于吉利的主要目標(biāo)是銷量，所以采取的是“捆綁式”銷售方法，由通過全國各地的區(qū)域經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品，企業(yè)不需要直接和客戶打交道，只需與經(jīng)銷商發(fā)生支付關(guān)系即可，這樣吉利可以全身心的搞研發(fā)和制造，抓內(nèi)部管理。這樣的營銷策略在吉利占領(lǐng)低端汽車市場時確實是發(fā)揮了很大的作用，但是隨著吉利戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，舊的營銷方法早已過時不再利于吉利發(fā)展。相對于高端品牌戰(zhàn)略，新的的營銷策略也應(yīng)出現(xiàn)

49、。</p><p><b>　　(二)相關(guān)建議</b></p><p>　　1.為了留住沃爾沃寶貴的人才，吉利應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持沃爾沃現(xiàn)有的海外分支機(jī)構(gòu)，派遣一些吉利優(yōu)秀人才到沃爾沃的的這些機(jī)構(gòu)中去，參與機(jī)構(gòu)的運(yùn)營與管理，同時學(xué)習(xí)沃爾沃的生產(chǎn)經(jīng)營和管理理念。</p><p>　　2.面對后續(xù)發(fā)展的巨大資金需求，吉利壓力巨大，2011年吉利發(fā)行了10億

50、元公司債券，但是發(fā)行債券不是解決資金短缺的根本方法。由于對沃爾沃的并購產(chǎn)生的巨大成本加劇了吉利的資金短缺，所以首先應(yīng)該降低沃爾沃的成本。例如將沃爾沃的生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)移到中國，借助中國低廉的勞動力降低沃爾沃的人工成本。第二，最重要的還是通過吉利自身汽車銷售業(yè)績帶來的利潤為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供資金才是王道。利用擴(kuò)大的中國和海外市場加大吉利和沃爾沃的汽車的銷售。</p><p>　　3.首先要區(qū)分吉利和沃爾沃品牌，吉利要繼續(xù)完

51、善三大子品牌的定位和產(chǎn)品布局，形成各自品牌鮮明的產(chǎn)品特性和特征。第二，一定要保持沃爾沃豪華汽車品牌的高端定位。第三，</p><p>　　吉利可將自身品牌與沃爾沃品牌融合創(chuàng)新，通過沃爾沃的技術(shù)加上吉利中檔汽車的競爭力，形成新的汽車系列，開拓中產(chǎn)階級市場。</p><p>　　4.努力創(chuàng)新與探索與汽車相關(guān)的新業(yè)務(wù)，如汽車租賃、汽車金融等；推廣新的營銷手段，如網(wǎng)絡(luò)、電視購物等；加快向全球化步伐

52、，構(gòu)建海外營銷組織框架，加速推進(jìn)重點(diǎn)市場銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)步伐[11]。</p><p>　　總的來說，為獲得經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是吉利并購沃爾沃的一個動因，也是其發(fā)展過程中的一個橫向發(fā)展戰(zhàn)略。對于一個上市的民營企業(yè)發(fā)展來看，政府政策、先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗、人才、品牌、市場等等都是無時無刻要考慮的。企業(yè)的發(fā)展必將是個長期且艱辛的歷程。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b>

53、;</p><p>　　[1]廖運(yùn)風(fēng).中國企業(yè)海外并購案例分析[M].北京：企業(yè)管理出版社,2007.</p><p>　　[2]莫苗苗.吉利并購沃爾沃的案例分析[M].北京：企業(yè)技術(shù)開發(fā),2012.</p><p>　　[3]王海.中國企業(yè)海外并購經(jīng)濟(jì)后果研究—基于聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)的案例分析[J].管理世界,2007,（2）：3-6.</p>

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