民營企業(yè)人才管理畢業(yè)論文

1、<p>　　淺談民營企業(yè)人才管理</p><p>　　[內(nèi)容提要] 隨著市場競爭的加劇，越來越多的民營企業(yè)意識到，未來市場的競爭焦點不再是資金、價格的競爭，而是優(yōu)秀人才的競爭。尤其是我國的大多數(shù)民營企業(yè)面臨的“二次創(chuàng)業(yè)”，進入轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵的時期，僅僅依靠原來的家族成員，親戚好友已難確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)要進一步發(fā)展，管理問題和人才問題已經(jīng)成為民營企業(yè)發(fā)展必須考慮的重要問題。誰擁有了更多更好

2、的人才，誰就能在競爭中取得主動，贏得市場。為此，人才的問題已成為關(guān)系到民營企業(yè)是否能做大、做強，是否能夠生存的關(guān)鍵，也是目前民營企業(yè)需要高度關(guān)注和積極應對的關(guān)鍵問題。</p><p>　　[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè) 發(fā)展 人力資源</p><p>　　一、成功的關(guān)鍵是選對人</p><p>　　無論經(jīng)濟如何攀升，企業(yè)的成功仍取決于選到合適的人，而各組織在人才選

3、拔上都面臨相同的挑戰(zhàn)——如何找到既有效又高效的方法來吸引、選拔那些業(yè)績優(yōu)秀并能長期留任的員工。</p><p>　　人是最偉大的資源，作為一個領(lǐng)導者，要像一支球隊的教練一樣，把每個隊員放在合適的位置上，給他們清晰的目標，并適時的激勵他們，使他們發(fā)揮最佳的作用，一句話：選對人，做對事。</p><p>　?。?）弄清需求選人。</p><p>　　對實際工作的準確理解

4、是選拔流程的基礎(chǔ)，如果無法明確某個目標職位需要匹配何種人才，或者沒有清晰的資格要求，那么選拔流程和結(jié)果就很可能嚴重的偏離方向。</p><p>　　在《2011年中國選才調(diào)查報告》中，有較多的企業(yè)選才目標不清晰，有35%的參與組織做過一些正式的職位分析，17%不做職位分析，48%采取的是比較不正規(guī)、重實效的方法，僅有6%的組織采用非常系統(tǒng)、正規(guī)的方法。</p><p>　?。?）多種方式招

5、賢納才。</p><p>　　一旦職位有空缺，便需要招募吸引合適的申請人。如果公司或者組織沒能吸引到優(yōu)質(zhì)的假選人，那么所有用于人才測評上的資源都是浪費。所以很多企業(yè)都投入很多的精力去發(fā)現(xiàn)和邀請職位申請人，常用的招募途徑有：網(wǎng)站招募，員工推薦，利用政府設(shè)立的職介中心或者人才市場，以及公司網(wǎng)站宣傳。</p><p>　　企業(yè)吸引招募申請人的方式多種多樣，其中，最常用的方法是招聘網(wǎng)站。隨著英特網(wǎng)

6、的使用增加，網(wǎng)絡(luò)論壇和社交網(wǎng)站也成為了招募申請人的工具。招聘網(wǎng)站將公司實習生或者學徒計劃構(gòu)成人才庫，以滿足長期的職位需求。</p><p>　　簡歷選才依然是普遍使用的測評工具。據(jù)調(diào)查報告顯示，2011年度有72%我組織至少對一個職位使用了簡歷來篩選申請人。雖然有很多組織有時使用了非結(jié)構(gòu)化面試，而研究已經(jīng)證明非結(jié)構(gòu)化面試不是一個可靠的測評方法，因為它們通常無法測量與工作成功相關(guān)的特定因素，并且很容易產(chǎn)生偏差；電話

7、面試在時間和實施形式上比較高效，因此可常用于篩選；小組面試的方法主要用于測評高級經(jīng)理、經(jīng)理和大學畢業(yè)生。而組織采用結(jié)構(gòu)化面試高級經(jīng)理和經(jīng)理的招聘最可能使用該方法作業(yè)職位評估的一部分。</p><p>　　在招募到職位申請人后，組織需要做的就是找到合適特質(zhì)，從而能在此職位上勝任的申請人。目前人才招聘的數(shù)量仍在上升，選拔人才的方式也需要改革，測評的準確性還值得商確，我們招聘人時，對人的考察要以人識人，經(jīng)事識人，一個人

8、是怎樣的，看他周圍的朋友就知道，一個人的能力怎樣，讓他做一件事就知道了。</p><p>　　二、人與組織匹配的招聘選拔方法。</p><p>　　現(xiàn)以“人與組織匹配”的招聘方法為例，說明企業(yè)如何開展招聘工作。</p><p>　?。?）“人與組織匹配”的含義和模型</p><p>　　含義：與“人與組織匹配”相對應的是“人與崗位匹配”傳統(tǒng)的

9、招聘模式主要是“人與崗位匹配”它是指個人應與所承擔的任務(wù)而不是與所在的組織適應，強調(diào)勝任能力，包括個人的知識、能力、經(jīng)驗等，較少關(guān)心個人與組織和整體互動，不具有長久性和穩(wěn)定性。</p><p>　　由于“個人與崗位匹配”有明顯不足，所以“人與組織匹配”成為人力資源管理的實踐焦點。它是指個人與組織環(huán)境相適應，即個人與組織環(huán)境之間具有共同的基本特質(zhì)和兩者之間能夠滿足，可使組織選拔到穩(wěn)定的、具有適應性的人員，而人員則可

10、靈活的在同一組織不同工作之間流動?！叭伺c組織匹配”可分為一致性和互補性匹配：一致性匹配是指個人的基本特征（個性、價值觀、目標和態(tài)度）與組織的基本特征（文化或氛圍、價值觀、目標和規(guī)范）之間的一致程度；互補性匹配是指組織（個體）的需求被個體（組織）的供給所滿足。</p><p>　　模型：“人與組織匹配”的招聘模式是將人員選拔過程放在人與組織充分互動的框架里，強調(diào)在人員聘用過程中要過到一致性和互補性匹配，其中一致性匹

11、配是招聘的基礎(chǔ)，也是保障招聘效果的關(guān)鍵。在實際一致性匹配的前提下，可把“人與組織匹配”的類型用下圖表示。象限A是最理想的狀態(tài)，一致性匹配、組織為個人提供的資源和個人為組織提供的知識能力都達到了較適合的水平，個人的基本特征與組織的基本特征之間一致性程度高，組織（個體）的需求被個體（組織）的供給所滿足。象限D(zhuǎn)僅僅實現(xiàn)了一致性匹配，組織提供的資源和機會不足，個人提供的資源（時間、努力、承諾、經(jīng)驗）和綜合技能也不足。這種情況不能產(chǎn)生積極的績效，

12、需要組織和雙方增加供給。象限B中個人與組織具有相和諧的特征、工作所需要的資源技能，但是組織未能滿足個個需求。在這種情況下需要組織在資源、機會方面加大支持力度，以避免人員流失和工作滿意度降低。象限C中人員不具備工作所需要的知識技能，在這種情況下，他們的工作效率很低，績效得不到保證。個人應提高工作勝任的能力，同時組織也應為他們提供輔助性幫助，提高他們勝任工作的能力，或幫助他們在企業(yè)內(nèi)部流動，實現(xiàn)人與崗位的匹配。</p><

13、;p>　　人與組織的匹配圖為招聘工作提供了指導性原則：A象限的雙匹配型人才；B、C象限屬于單匹配人才，為次優(yōu)選擇；D象限要實現(xiàn)高績效難度大，為劣選擇。</p><p><b>　　人與組織匹配圖</b></p><p>　?。?）“人與組織匹配”的招聘選拔方法</p><p>　　“人與組織匹配”要求招聘到的人員與組織實現(xiàn)一致性匹配和互補

14、性匹配,根據(jù)這個要求,組織應從招聘選拔前期，招聘選拔過程和招聘選拔后期三個階段制定相應的招聘方法。</p><p><b>　　1、招聘選拔前期</b></p><p>　　在招聘選拔前期，面試人員應該對組織特征和期望人個人特征有明顯的把握。</p><p>　　面試人員要進行組織分析和工作分析。組織分析是為了了解組織的特征，以實現(xiàn)一致性匹配，

15、具體要分析組織的價值觀、長期和短期目標、組織氛圍、組織氛圍、組織戰(zhàn)略等。工作分析是為了了解工作要求的勝任能力，以實現(xiàn)互補性匹配中心個人對組織需求的滿足。</p><p>　　面試人員要根據(jù)組織和工作分析的結(jié)果得出期望的個人特征。個人特征應與組織提供的資源和機會相匹配，水平既不要過高，也不能過低，強調(diào)適度匹配。最后得出期望的個人特征包括價值觀、個性、目標、還包括知識、技能、經(jīng)驗等?？捎谩氨健彼刭|(zhì)模型表示：冰山的上

16、部分是個人的知識技能，下部分是個人價值觀、目標等深層次的個性特征。</p><p>　　要使個人對組織特征有客觀真實的認識。大多數(shù)應聘者在申請工作之前對招聘組織都缺乏了解，一般都只是在招聘選拔過程中了解組織特征。因此，組織可以在招聘選拔前期幫助應聘者更多的了解組織特征信息，讓他們作出最初的匹配評價，以提高錄用率。比如，組織可采取各種方式展現(xiàn)和宣傳客觀組織的組織特征信息。</p><p>&

17、lt;b>　　2、招聘選拔過程</b></p><p>　　招聘選拔過程是面試人員與應聘者互動博弈的過程，也是實現(xiàn)“人與組織匹配”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。</p><p>　　正式選拔前的簡歷篩選。面試人員在篩選簡歷的過程中，通過對應聘者以往經(jīng)歷的了解，關(guān)注“人與工作匹配”，尋找符合工作要求有勝任能力的人員。</p><p>　　簡歷篩選后的面試過程。面試是組

18、織選擇人員的主要方式，是形成“人與組織匹配”的重要途徑。在面程中，面試人員代表組織與應聘者進行互動，使雙方觸發(fā)器匹配制度有初步的判斷。結(jié)構(gòu)化面試是評估個人與組織匹配的有效方式之一。但是面試人員覺察到的“人與組織匹配”與真實的“人與組織匹配”有一定的差距，產(chǎn)生這種差距的原因是面試人員很容易受知覺偏見的影響，如第一印象、暈輪效應、對比效應、刻板效應待等。解決這個問題可采用人格測試、強迫選擇量表、真實工作預演等測評手段，評估應聘者與組織的匹配

19、情況，減少面試人員的主觀影響。</p><p><b>　　3、招聘選拔后期</b></p><p>　　選拔錄用“人與組織匹配”的人員后，還要不斷提高他們的特征與組織的特征的一致性和相容性，動態(tài)的促進“人與組織匹配”。在人員進入組織的早期，首先要進行組織社會化，使他們由“組織外部人”轉(zhuǎn)化為“組織內(nèi)部人；其次，使他們通過學習組織文化，適應組織氛圍、認同組織目標，調(diào)整組

20、織動機、態(tài)度，完成社會化過程。同時，組織實現(xiàn)社會化之后還需要人力資源管理實踐活動的持續(xù)進行，以保持、增加人與組織的匹配性；通過引導和培訓向員工傳達組織的期望，讓他們進行動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)人與組織的再匹配。</p><p>　　三、建立高績效的員工團隊</p><p>　?。?）什么是高績效的員工團隊。</p><p>　　在高績效的員工團隊中，每個級別和部門的員工都關(guān)注

21、重要的優(yōu)先事項，并明白他們對產(chǎn)生良好的績效負有責任。他們充滿活力，樂于奉獻，恪盡職守的努力工作，這了發(fā)展業(yè)務(wù)而努力培養(yǎng)必要的技能?？偠灾?，他們是一個富有競爭力，與眾不同的團隊。</p><p>　　大多數(shù)成功的企業(yè)中，建立一支高績效的員工團隊是克服以下三個因素的核心力量——公司在整個組織內(nèi)建立了對實際業(yè)績的責任感，確保每位員工都朝迥一個目標奮斗，達到目標并按規(guī)則行事。它們讓員工相信自己 是受到重視的，而且那些業(yè)

22、績出色的人絕對不用懷疑自己是否被認可和賞識。此外，它們追求有影響力的機會管理，將表現(xiàn)最好的員工安排在關(guān)鍵崗位，每個崗位都為員工提供發(fā)展機會。根據(jù)這三個基本原則，構(gòu)建團隊精神、活力和合作，滿足員工需求的資源，從而使他們更出色的工作，同時建立一個有成就感的思維模式，而這些對于建立一支高績效的員工團隊都是至關(guān)重要的。</p><p>　?。?）怎樣建立高績效員工團隊</p><p>　　高績效員

23、工團隊獲得三個高績效基本原則的7個可實施步驟：</p><p>　　步驟一：高成就的目標制定</p><p>　　大多數(shù)的公司在制定目標時都認為他們已經(jīng)做的足夠好，然而兩位數(shù)增長的公司則不同意這種觀點。在增長率較高的公司里有更多的員工十分清楚公司的發(fā)展方向，并且知道自己的目標應該如何匹配公司的目標。此外，高增長率的公司更可能會要求其員工達到更高標準的目標，促使員工嘗試獲得更大的成功。<

24、;/p><p>　　盡管傳遞責任感和關(guān)注業(yè)績信息似乎很重要，但這也可能產(chǎn)生事與愿違的效果，關(guān)鍵看企業(yè)如何進行評估的獎勵。那些獲得真正發(fā)展的公司懂得他們需要摒棄以達到目標作為唯一的標準觀點，要展示更多考核績效的方法。他們?nèi)詮娬{(diào)達成目標，但還獎勵冒險和接受嚴峻挑戰(zhàn)的勇氣。員工應該明白接近一個真正艱難的目標和完成一個有把握的任務(wù)擁有同樣的分值，有時甚至更重要。</p><p>　　建立一個達到更高目

25、標的新標準對于高成就的目標制定十分重要，但是確保管理層能夠幫助員工制定職工發(fā)展所需的目標同樣重要。這包括目標方向和目標距離的匹配，衡量難以衡量的事務(wù)。協(xié)調(diào)團隊和個人之間的關(guān)系以及承擔必須要達到的目標。</p><p><b>　　步驟二：績效評估</b></p><p>　　企業(yè)的領(lǐng)導都要有能力超越自身對服從的管理，從而實現(xiàn)對工作表現(xiàn)的管理。他們幫助其團隊在潛在的零散

26、事務(wù)中關(guān)注要點，確保目標能夠?qū)崿F(xiàn)的同時指導員工繼續(xù)學習和貢獻最大力量。當然，高效團隊仍會時而使用外部指導方式，但真正使他們與眾不同的是這種培訓能力植根于組織內(nèi)部，引導每一個員工好好工作的發(fā)展。</p><p>　　步驟三：打造優(yōu)勝者的評估和獎勵</p><p>　　為了打造優(yōu)勝的團隊，最重要的就是承認我們穩(wěn)定的員工隊伍所做的貢獻并使其懂得他們是被高度賞識和重視的。強大的企業(yè)知道盡管這聽起來

27、是合理而自然的，卻因為我們無意識的行為 ，例如給予表現(xiàn)優(yōu)秀者一個被他們視為“C”等的評價是，使其以難以實施得很好。因此他們采取新的改進的方法評價和獎勵工作表現(xiàn)。但有時會遇到相反情況，表現(xiàn)等級的范圍擴大，表現(xiàn)優(yōu)秀者獲得對于其實際成績而言過高的等級和獎勵。在這樣的情況下，必須帶回到與要求和取得的業(yè)績相應的視點上。</p><p>　　步驟四：嬴得尊重的文化</p><p>　　在擁有羸得尊重的

28、文化的企業(yè)里，通關(guān)注幾個評價角度和標準，以更有力的方式打造精力和精神。首先，他們提供建立真正動力的識別系統(tǒng)。其次，它們與重要的員工分享充足的信息以使他們感到自己成為內(nèi)核圈的一部分。第三，他們盡可能的讓員工參與決策。這些是充滿活力的環(huán)境中重要的因素，容易在匆忙的商務(wù)活動中被忽視。但管理都們必須意識到這此舉措的激勵價值，并應該使其成為組織運作的一部分。</p><p>　　步驟五：視影響力配置重要人才</p&g

29、t;<p>　　許多世紀成功企業(yè)都在積極培養(yǎng)各層級的領(lǐng)導者，發(fā)掘高潛能，高效能而且具備稀有急需技能的員工。它們知道要建立一支高效能和工作團隊，就必須按確保影響力配置重要人才。</p><p>　　在保證重要人才獲得成就方面有一些成功因素。它們意識到“我們已經(jīng)擁有一套程序”與靈活而謹慎的分配制度是有區(qū)別的。這些成功的關(guān)鍵因素包括：將重要人才的安置程序和每項安置決定與商業(yè)合理性結(jié)合起來；確保高層領(lǐng)導能與

30、重要人才交流，了解他們的個人目標，并向他們灌輸組織使命；計劃“兩種方案”幫助重要人才建立職業(yè)連續(xù)性和軌跡；用實際有效的模板和工具來檢查質(zhì)量，收集信息，討論并做出決策，并且加快他們的速度；所有安置任命決定都必須建立在實際需求的判斷上，而不能只是假設(shè)。</p><p>　　保證在重要人才的配置實施過程中技能和步驟到位，除了確保有實力的人在重要崗位，還要直接滿足組織培養(yǎng)各層級領(lǐng)導者的需要。更多的企業(yè)需要開始思考配置重要

31、人才創(chuàng)造最大機會，就如同他們追求最大回報的資本投資。</p><p>　　步驟六：員工學習未來關(guān)鍵的技能</p><p>　　高效能團隊就是在界定和發(fā)現(xiàn)真正的發(fā)展機會時比對手做得更好，這使得他們在業(yè)務(wù)關(guān)鍵領(lǐng)域當前及未來的任務(wù)中能夠吸引人才，使精英到員工都能發(fā)揮更大的影響力。并能夠清楚的表明組織的戰(zhàn)略將如何要求員工掌握特殊技能，以便使他們能夠關(guān)注對企業(yè)而言十分重要的技能構(gòu)建。</p&g

32、t;<p>　　步驟七：每項工作都要有所發(fā)展</p><p>　　高速發(fā)展的企業(yè)學會開始提供角色的機會，幫助員工發(fā)展和建立重要的業(yè)務(wù)技能而不需要依靠提升。它們?yōu)楣芾矶继峁鞍l(fā)展平臺”——追求高效力和低預算的戰(zhàn)略方法，幫助員工在崗位上獲得發(fā)展。與此同時，它們還為員工提供實際評估和發(fā)展資源以使他們能夠自己掌控其發(fā)展，支持組織內(nèi)所有層級所有區(qū)域的員工都得到發(fā)展。</p><p>　

33、　為了實現(xiàn)這種發(fā)展目標，高效能的工作團隊再次求助于作為重要成就人的管理層，他們對于員工的發(fā)展、努力和持久力負責，確保其擁有必要的工具并知道如何完成這個重要的工作。</p><p>　　為了幫助企業(yè)真正建立一支高效能的工作團隊，企業(yè)不僅要加強對績效的責任感；還應在競爭激烈的人才市場中吸引、激勵并挽留重要人才；培養(yǎng)更高層級的領(lǐng)導者。</p><p>　　四、建全企業(yè)激勵制度</p>

34、<p>　　企業(yè)激勵機制建設(shè)健全，有四個基本要求。達到了這四個基本要求，也就健全了企業(yè)激勵機制。</p><p>　　1、企業(yè)所希望的員工行為，與員工利益和欲望的滿足建立有穩(wěn)定而緊密的聯(lián)系。不允許有任何的例外，因為任何例外都會淡化這種聯(lián)系。</p><p>　　2、企業(yè)最希望的員工行為，與員工較大的利益和欲望的滿足聯(lián)系在一起。使員工為了自身的利益滿足而直接按照企業(yè)最希望的意志

35、行為選擇自己的意志行為。</p><p>　　3、企業(yè)要禁止的員工行為，與員工的利益和欲望的被剝奪建立有穩(wěn)定而緊密的聯(lián)系。不允許有任何的例外，因為任何例外都會淡化這種聯(lián)系。</p><p>　　4、企業(yè)最不希望的員工行為，與員工較大的利益和欲望的被剝奪聯(lián)系在一起。使員工為了自身的利滿足而把自己的意志行為選擇都避開企業(yè)最不希望的意志行為。</p><p>　　[結(jié)束語

36、] 民營企業(yè)人力資源管理更加集中于激勵，提高員工的積極性和創(chuàng)造性，增加員工的活力，充分發(fā)揮每個人的才能，做到人盡其才，從而加強組織競爭力，樹立良好企業(yè)形象。民營企業(yè)人力資源管理實踐日益向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變，民營企業(yè)將要面對的是新世紀激烈反常的競爭環(huán)節(jié)，只有通過實施戰(zhàn)略人力資源管理才能保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。</p><p><b>　　參考文獻</b></p>&l

37、t;p>　?。?）劉一明 人力資源管理專家《2010年中國選才調(diào)查報告》</p><p>　?。?）張廣濤 人力資源專家《人財》 2011年第2期</p><p>　　（3）彼得.德魯克 國際管理大師《哈佛商業(yè)評論》</p><p>　?。?）Marshall Goldsmith全球高級領(lǐng)導者教練領(lǐng)域的先驅(qū)與權(quán)