人力資源管理師二級操作技能練習題

1、一、組織設計的基本原則組織設計的基本原則：任務與目標原則、專業(yè)分工和協作原則、有效管理幅度原則、集權與分權相結合原則N、穩(wěn)定性與適應性相結合原則二、簡述新型組織結構模式種類簡述新型組織結構模式種類1超事業(yè)部制超事業(yè)部制:又稱執(zhí)行部制，首先按產品、地區(qū)和顧客等將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產品的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業(yè)部組成超事業(yè)部2矩陣制陣制：亦稱規(guī)劃目標結構，其組織形式是在直線職

2、能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，在增加一種橫向的管理系統(tǒng)。是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織。縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統(tǒng)3多維立體組織結構多維立體組織結構：又稱多為組織立體組織多維立體矩陣制，是矩陣組織的進一步發(fā)展，他把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成一種全新的管理組織結構模式4模擬分權組織模擬分權組織：亦稱模擬分權制，是指根據生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯合企業(yè)內部各組成

3、部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并把他們看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構5流程型組織流程型組織：是為了適應競爭激烈、變化急速的市場需要而出現的一種全新的以業(yè)務流程為中心的組織模式，優(yōu)點優(yōu)點1以市

4、場為導向2業(yè)務流程是以產出（或服務）和顧客為中心，從而提高了組織的運行效率3組織結構的扁平化4流程團隊是流程性組織的基本構成單位5為了適應不斷變化的市場.6網絡型組織網絡型組織：亦稱虛擬組織，是以信息、通信技術為基礎，依靠高度發(fā)達的網絡。將供應、生產、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭對手等獨立的企業(yè)或個體連接而成的經濟聯合體，四種基本類型1內部網絡2垂直網絡3市場網絡4機會網絡三、組織職能設計的步驟組織職能設計的步驟：1職能分析職能分析，根據特

5、定企業(yè)的環(huán)境和條件，首先確定組織應該具備哪些基本的職能及其結構，包括企業(yè)的經營職能和管理職能的設計，在此基礎上，對各子系統(tǒng)的職能進行總體設計2職能職能調整調整：是隨著企業(yè)經營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標的調整，而對企業(yè)現存組織的職能結構所進行的調整，調整的方法包括，充實已有職能、增加新的職能、轉移或重新確定職能的重心。3職能分解職能分解：是將已經確定的職能按照一定的邏輯關系，逐步進行細分細化，將總職能分解為若干相對獨立的易于操作的具體業(yè)務活

6、動，有利于各項職能的執(zhí)行和落實，并未部門設計、崗位設計和職權設計提供有效的前提條件。四.組織職能設計的方法:1基本職能設計2關鍵職能設計五、組織的部門結構設計和方法組織的部門結構設計和方法1、部門縱向結構的設計部門縱向結構的設計：包括管理幅度和管理層次的設計，1）管理幅度設計方法管理幅度設計方法：a經驗統(tǒng)計法，是通過對多個企業(yè)管理幅度進行抽樣調查，以調查所得到的統(tǒng)計數據為依據，結合本企業(yè)的具體情況確定其管理幅度；b變量測評法是將影響管理

7、幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結合的方法來確定組織的管理幅度。影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素：a工作的性質，工作的復雜程度越高，變化性越大，管理幅度就小，反之，則越大；b人員素質狀況，如果領導具有較強的工作能力、組織能力、協調能力，管理幅度可以適當加大，反之，必須降低管理幅度，如果下級接受過良好的訓練，能獨立完成工作任務，管理幅度可以增大，反之，應降低幅度；c管理業(yè)務標準化程度，標準化程度越高，管理幅度可越大，反

8、之，則越小d授權的程度：對于善于分權的領導者，可設置較寬的管理幅度，對于善于集權的領導，管理幅度應窄；e管理信息系統(tǒng)的先進程度，管理信息程度越先進，則管理幅度可加大，反之，則減小。此外，組織的凝聚力，組織變革的速度，人員分布的相近性等，對管理幅度的設計也有影響，在進行部門設計時一定要加以重視。2）管理管理層次設計方法層次設計方法：a按照企業(yè)縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次，一般管理層次分為上、中、下三層，每個層次都應有明確的分工。b有效

9、地管理幅度與管理層次成反比，在管理幅度確定的情況下，可以計算出具體的管理層次。C選擇具體的管理層次d對個別管理層次作出調整，影響企業(yè)組織幅度的因素是調整管理層次的依據。2、部門的橫向結構設計部門的橫向結構設計：1從企業(yè)總體結構來看，可分為自上而下法、自下而上法、業(yè)務流程法；2按照不同對象和標志，可分為按人數劃分法、按時序劃分法、按產品劃分法、按地區(qū)劃分法、按職能劃分法、按顧客劃分法（三）企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式常見方式有：1以工

10、作和任務為中心來設計部門結構2以成果為中心設計部門結構3以關系為中心來設計部門結構注意事項注意事項P22在選擇適合的部門結構模式之后，進行職能和業(yè)務部門設計時，還應當解決好以下四個方面的問題：1企業(yè)組織結構的設置必須保證行政命令和生產經營指二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求、促進企業(yè)人力資源管理的開展、協調人力資源管理的各項計劃、提高企業(yè)人力資源的利用效率、使組織和個人發(fā)展目標相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)：（一）外

11、部環(huán)境：經濟、人口、科技、文化法律等社會因素（二）內部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：確保人力資源需求、與內外環(huán)境相適應、與戰(zhàn)略目標相適應、保持適度流動性能力要求能力要求P50P50一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：1調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息；2根據企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況

12、，為預測工作準備精確而翔實的資料；3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測；4指定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體調整、供大于求或求大于供的政策措施；5人員規(guī)劃的評價與修正；二、企業(yè)各類人員計劃的編制2010.112010.11綜合綜合：1編寫人員配置計劃2編制人員需求計劃3人員共計計劃4編寫人員培訓計劃5人力資源費用計劃

13、6人力資源政策調整計劃，對風險進行評估并提出對策第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測第一單元人力資源需求預測的基本程序P54一、人力資源預測的概念：預測、人員需求預測、人員供給預測、人力資源預測與人員規(guī)劃關系二、人力資源預測的內容：企業(yè)人力資源需求預測、企業(yè)人力資源存量與增量預測、企業(yè)人力資源結構預測、企業(yè)特種人力資源預測三、人力資源預測的作用：（一）對組織方面的貢獻：1滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求；2提高組織的競爭力；3人力資源預

14、測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎（二）對人力資源管理的貢獻：1人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據；2有助于調動員工的積極性四、人力資源預測的局限性：環(huán)境不確定性、內部的抵制、預測代價高昂、知識水平的限制五、影響人力資源需求預測的一般因素2013.5簡答簡答：11條能力要求能力要求P57P57人力資源需求預測的程序：人力資源需求預測的程序：一、準備階段：（一）構建人力資源需求預測系統(tǒng)（二）人員預測環(huán)境與影響因素分析，

15、常見的環(huán)境分析方法1SWOT分析法2競爭五要素分析法；（三）崗位分類：1企業(yè)專門技能人員分類2企業(yè)專業(yè)技術人員的分類3企業(yè)經營管理人員的分類、（四）資料的采集與初步處理：1數據的采集2數據初步處理二、預測階段：6條三、編制人員需求計劃第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法P62一、人力資源需求預測的原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理能力要求能力要求一、人力資源需求預測的技術路線圖二、對象指標與依據指標三、人力資源需求預測的分析方法

16、人力資源需求預測的分析方法：可分為定性預測與定量預測兩大類。1定性方法：1)經驗預測法，指利用現有的情報和資料，根據有關人員經驗，結合公司特點，對公司人員需求加以預測，可分為自下而上和自上而下兩種；2)描述法：指人力資源計劃人員可以通過本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設；3)德爾菲法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見，四個步驟：a提出預測目標和要求，

17、確定專家組準備有關資料，征求專家意見；b簡明的以調查方式列出預測問題，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理；c修改預測結果，充分考慮有關專家的意見；d進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見即根據，既可用于企業(yè)整體人力資源需求預測，也可用來預測部門人力資源需求。2定量方法：1)轉換比率法:首先估計組織所需要的關鍵技能員工的數量，然后根據這一數量來估計秘書、財務人員等輔助人員的數量；2)人員比率法：首先應計算出企業(yè)