人力資源管理師二級(jí) 實(shí)務(wù)技能試題

1、二級(jí)第三部分實(shí)務(wù)技能試題（一）項(xiàng)目策劃題（一）項(xiàng)目策劃題項(xiàng)目策劃第項(xiàng)目策劃第1題背景綜述：華日公司的前身是一家主要經(jīng)營(yíng)地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的工廠，由于經(jīng)營(yíng)觀念落后，以及經(jīng)營(yíng)體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個(gè)生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個(gè)分廠，分別生產(chǎn)服裝、地毯、

2、以及其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說這種改革順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，及時(shí)把握商機(jī)，改制后兩年多來，華日公司取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)人員10人，營(yíng)銷人員20名。華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理。錢明從一開始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。公司制定了詳細(xì)的規(guī)章制度，為管理人

3、員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供了有利的條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。在華日公司，受教育和培訓(xùn)的經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動(dòng)和升職的必要條件。華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質(zhì)和技能來提高工作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報(bào)酬也很豐厚。每個(gè)員工都為自己是華日公司的一員而自豪。但到1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，19

4、99年年底的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環(huán)境來看，日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮，消費(fèi)需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個(gè)原因；從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因?yàn)楣井a(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒得到徹底解決。如今，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廉價(jià)物美的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價(jià)

5、高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因所在。處于窘境的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會(huì)提出了精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報(bào)告，獲得了董事會(huì)的同意。但華日究竟應(yīng)該保留多少員工？這是錢明面臨的一個(gè)難題。在前幾年中，由于公司發(fā)展迅速，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事務(wù)服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問題，人民利益從來沒有提到人力資源部經(jīng)理的議事日程上。經(jīng)過董事會(huì)和公司管理部門的多次開會(huì)討論，

6、最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)，新的公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織口部有兩個(gè)分部：一個(gè)分部生產(chǎn)地毯；另一個(gè)分部以來料加工方式制作各類服裝、這樣，重組后公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服裝分部100人。此外，公司將消減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營(yíng)銷人員36人。錢明深信，在具體執(zhí)行裁員下崗工作時(shí)，一定還有許多的困難。策劃要求：1、華日公司的人力資源計(jì)

7、劃存在什么問題？2、如果你是華日的人力資源部經(jīng)理，你將采用哪些人力資源供求的預(yù)測(cè)方法？（二）案例分析題（二）案例分析題案例分析第案例分析第1題背景綜述：新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術(shù)部（8名雇員和1名管理人員）的基本工作是挑選相片，進(jìn)行藝術(shù)處理，并裝訂成冊(cè)。如果組織得當(dāng)，這些工作其實(shí)是很有趣的。在工作設(shè)計(jì)之前，主管人員接受所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平

8、分派任務(wù)，指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，主管者本人也將完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補(bǔ)有問題的部分。對(duì)主管人員而言，修補(bǔ)有問題的相片是個(gè)令人頭痛的問題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒有時(shí)間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯(cuò)率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。同時(shí)，不合理的計(jì)酬方式使情況更加惡化。報(bào)酬的高低

9、以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難以程度。這使那些有經(jīng)驗(yàn)的工人從事耗時(shí)多的復(fù)雜工作而報(bào)酬偏低，而那些做著簡(jiǎn)單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個(gè)月內(nèi)，有3個(gè)職工離開了該部門。于是對(duì)藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，共分成兩個(gè)組：普通藝術(shù)照組合婚禮肖像組，每個(gè)組由一名熟練工人任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來的新人，每個(gè)工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過程出現(xiàn)問題時(shí)員工直接與顧客協(xié)