2023年全國碩士研究生考試考研英語一試題真題(含答案詳解+作文范文)_第1頁
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文檔簡介

1、萬科物業(yè)員工滿意度敬業(yè)度調查分析報告,2,研究方法說明,3,FEM是在Q12基礎上改進的研究模型,FEM指數(shù),FEM指數(shù)的改良:1、增加了反映員工對公司戰(zhàn)略和制度安排的感受指標:前途指標和公平指標;2、細化了日常管理指標,將Q12 的12個維度擴展為30多個維度,以幫助經(jīng)理準確診斷和改進。3、FEM指數(shù)仍然堅持了對基層管理的關注,保持了對基層管理的能動性調動。,,,4,研究使用的核心模型:FEM模型,Future 發(fā)展前景VE

2、2,Equity 回報和公平VE3,Management 關愛VE1,FEM模型表明,員工保留和敬業(yè)的關鍵是:組織是否在制度安排、領導、管理三個層面進行了優(yōu)秀的實踐,滿足了員工對前途(發(fā)展前景)、公平(回報)和關愛(日常管理)的需求。,5,具體測量指標,6,研究樣本說明,研究時間:2007年11月--2007年12月 研究方法:自填問卷回郵的定量調查方法 問卷回收:集團人力資源部精心組織、各地公司人力資源部

3、 大力配合,總共發(fā)出問卷12986份,回收有效問 卷11255份,總體回收率超過85%。這樣的回收 比率能夠保證樣本的典型性和數(shù)據(jù)質量。,7,滿意度:對每個問題回答 “ 5 ” 或 “ 4 ”的人在有效回答總人數(shù)的百分比。抱怨度:對每個問題回答 “ 2 ” 或 “ 1 ”的人在有效回答總人數(shù)的百分比。均值 :根據(jù)5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加,然后除以有效回答人數(shù)

4、。 每個問題都有一個均值。VE1、VE2、VE3指數(shù)均值:對構成上述指數(shù)的問題的均值再平均。它表示在上述 維度上的綜合狀況。頂級回答 :對某個問題答 “5” (非常同意/非常滿意) 的人所占百分比。樣本量 :有效回答某個問題的人數(shù)。集團50百分位 :此次測試的所有部門中,50%被測工作部門的該項得分在其之上。集團75百分位 :此次測試的所有部

5、門中,25%被測工作部門的該項得分在其之上。,術語說明,8,滿意度總體情況,9,總體滿意度均值,4.05,4.26,3.89,滿意度均值,VE2前途指數(shù)均值,VE3公平指數(shù)均值,1、2007年萬科物業(yè)系統(tǒng)員工滿意度均值為4.05,和2006年持平。說明員工總體工作感受良好,士氣較 高。2、前途VE2、公平VE3、關愛VE1三指數(shù)分值分布反映:員工認同戰(zhàn)略層的方向選擇,感受自己有機會 發(fā)展;內外比較,在萬科感受基本公平

6、;中基層經(jīng)理的日常管理總體良好。,4.03,VE1關愛指數(shù)均值,2006年對比數(shù)據(jù):滿意度=4.05VE1=4.12VE2=4.31VE3=3.98,10,總體滿意度排序,1、2007年員工滿意度較高的是廈門、無錫、寧波、廣州、成都、長春、佛山公司,滿意度較低的是蘇 州、大連、南昌公司。,,,11,各地公司滿意度均值變化,,,2006,2007,,,,,,,,,,,,,,0.34,0.55,0.71,0.12,,0.43,

7、1、相比2006年,分值提升最多的公司是廣州、中山(珠海)、東莞、長春公司。分值降低最多的是南昌、鞍山 公司,值得重視。,12,滿意度區(qū)域分析-北京,,,2006,2007,北京區(qū)域達到和超過集團平均水平的公司只有北京和長春。除長春分值上升外,北京區(qū)域其他公司分值均出現(xiàn)下滑。其中鞍山公司下降尤為明顯,大連公司分數(shù)仍然墊底。,,,13,滿意度區(qū)域分析-上海,,,2006,2007,1、上海區(qū)域達到和超過集團平均水平的公司只有無錫、杭

8、州、寧波三家。無錫和寧波公司得分較高, 南昌公司分值明顯下滑,蘇州和南京顯著低于集團平均水平。,,,,,,14,滿意度區(qū)域分析-深圳,,,2006,2007,1、深圳區(qū)域達到和超過集團平均水平的公司有五家,是表現(xiàn)最好的區(qū)域。廈門公司得分較高,廣州、珠 海-中山、東莞公司分值提升明顯,深圳、佛山公司分值略有下滑。,,,,15,各分公司均值差異,最高得分,最低得分,,,1、各公司內部各部門滿意度分值跨度仍然較大,說明團隊士氣的內部

9、差異明顯。,16,1、全系統(tǒng)前途指數(shù)均值4.26,表明員工總體看好未來發(fā)展。其中對前景最有信心的是廈門、無錫、廣 州、杭州公司,表現(xiàn)較差的是蘇州公司。,前途指數(shù)(VE2)均值,,,,,,17,各分公司VE2差異,最高得分,最低得分,,,1、各公司內部VE2指數(shù)跨度較大,表明員工對于發(fā)展前景的判斷并不一致。,18,1、整個物業(yè)系統(tǒng)公平指數(shù)均值3.89,基本正常。其中公平感受最好的是廈門、無錫、廣州、杭州、佛 山、成都、中山(珠

10、海)、長春公司,感受最差的是蘇州公司和上海高端物業(yè)。,公平指數(shù)(VE3)均值,,,,,,,,,,19,各分公司VE3差異,最高得分,最低得分,,,1、各公司內部VE3指數(shù)分值跨度很大,表明員工對于公平的感受差異明顯。,20,關愛指數(shù)(VE1)均值,,,,,,,,,1、整個物業(yè)系統(tǒng)關愛指數(shù)均值4.03,保持了較高水準。其中表現(xiàn)較好的是無錫、廈門、杭州、廣州、 佛山、成都、中山(珠海)公司,需要加以重視的是蘇州公司。,,21,各分公司

11、VE1指數(shù)差異,最高得分,最低得分,,,1、各公司內部VE1指數(shù)的跨度最大,表明經(jīng)理日常管理水平差異明顯。,,22,聚焦員工穩(wěn)定程度,23,物業(yè)系統(tǒng)保留和離職傾向總體分析,員工保留傾向并非現(xiàn)實的員工保留率,側面反映了在崗流失的情況。得分較高的是廈門、無錫、寧波、杭州、廣州、鞍山公司,得分較低的是蘇州、東莞、南昌、大連、南京、青島公司。蘇州數(shù)據(jù)表明,只要有合適機會,很多員工愿意離開。,,,,,,,,,,,,,24,穩(wěn)定員工比例,,,,整體

12、滿意度,自豪感,夸贊自己單位,推薦自己單位,繼續(xù)服務,穩(wěn)定員工38%,1、穩(wěn)定度是指同時對“在萬科物業(yè)工作感到滿意”、“愿意繼續(xù)留在公司工作”、“身在萬科物業(yè)工作有自豪 感”、“向親友夸贊萬科物業(yè)”、“推薦親友來萬科物業(yè)工作”持肯定回答的員工比例。2、整個萬科物業(yè)系統(tǒng)穩(wěn)定員工比例是38%。,,25,,穩(wěn)定員工比例,,1、 廈門、無錫、廣州、佛山、中山(珠海)、杭州、鞍山、武漢、長春公司的穩(wěn)定員工比例均超過四成。2、蘇州

13、、大連、寧波、南昌、上海高端物業(yè)、南京、東莞、天津、上海、青島、沈陽公司穩(wěn)定度比例顯著低于集團平均水平。,,26,,穩(wěn)定員工比例,,,1、萬科物業(yè)核心--綜合管理線條穩(wěn)定度高, 但業(yè)主敏感度最高的安全員穩(wěn)定度低。2、高層和中層管理者穩(wěn)定度高。3、高學歷員工穩(wěn)定度高。,,,,27,,穩(wěn)定員工比例,1、兩年以上的員工穩(wěn)定度較高。2、年齡越大穩(wěn)定度越高,女性穩(wěn) 定度高于男性。,,28,聚焦管理,29,物業(yè)系統(tǒng)滿意度和

14、敬業(yè)度因子四分圖,,,藍色:表現(xiàn)相對優(yōu)良的指標紅色:表現(xiàn)相對不足的指標,表現(xiàn),重要性,30,主要優(yōu)勢和劣勢,,,,實踐中學習提高做得比較到位。,績效導向得以堅持。,,,,,認同公司選擇的戰(zhàn)略方向和整體文化。,,,,隨著規(guī)模擴大、層級增多,已經(jīng)出現(xiàn)“大企業(yè)病”苗頭。,,,,,,,和企業(yè)外部比,公平感相對缺失。,,內部公平也有瑕疵。,,經(jīng)理人員日常管理比較粗放,思想工作的個人針對性不足。,,,,,,31,前途指數(shù)(VE2)均值,4.08

15、,4.47,4.34,2006,,4.30,4.30,和2006年相比,VE2指數(shù)表現(xiàn)基本穩(wěn)定。,32,給基層員工創(chuàng)造發(fā)展機會,藍色:表現(xiàn)相對優(yōu)良的指標紅色:表現(xiàn)相對不足的指標,,,,,,,,,,,,,,所有有關發(fā)展的指標,均表現(xiàn)良好。 表明員工對此持肯定、樂觀的心態(tài)。,,,“看好公司發(fā)展”、“個人發(fā)展空間”、“關心個人發(fā)展”之間呈現(xiàn)三級跳趨勢。“員工發(fā)展”有待各級經(jīng)理進一步落實。,表現(xiàn),重要性,33,公平指數(shù)(VE3)均值,3.7

16、5,3.99,2006,3.95,3.85,和2006年相比,VE3指數(shù)表現(xiàn)也很穩(wěn)定。,34,公平感相對薄弱,藍色:表現(xiàn)相對優(yōu)良的指標紅色:表現(xiàn)相對不足的指標,,,,,,,,,1、公平因子在三類因子當中居于中下。尤其得分較低的 是公司努力改善硬件條件、待遇和行業(yè)相比合理、能及 時了解和自己有關的政策。2、優(yōu)點是公平因子布局合理。重要因子表現(xiàn)較好。,表現(xiàn),重要性,35,關愛指數(shù)(VE1)均值,4.30,4.08,

17、4.22,4.01,4.14,4.03,3.92,3.94,4.24,4.27,4.04,4.21,4.22,2006,,,,4.12,和2006年相比,VE1指數(shù)表現(xiàn)基本穩(wěn)定。,36,人本管理基層落實仍有待加強,藍色:表現(xiàn)相對優(yōu)良的指標紅色:表現(xiàn)相對不足的指標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,防止人際關系庸俗化傾向。,,,,,,,避免借規(guī)范和標準之名把組織和工作流程復雜化。,,,,,,,,“噓寒問暖”不如“關心發(fā)展”,

18、,,工作指導很到位,精神激勵被忽略,忽視員工個性,這樣的管理會加劇員工的心理不平衡感。,表現(xiàn),重要性,37,最佳25% Vs. 最差25%團隊比較:前途指數(shù),落后部門,優(yōu)秀部門,集團均值,,,優(yōu)秀團隊對于組織的歸屬感是溢于言表的。,,優(yōu)秀團隊經(jīng)理善于給員工創(chuàng)造個人發(fā)展的機會和空間。,38,最佳25%Vs. 最差25%團隊比較:公平指數(shù),落后部門,優(yōu)秀部門,集團均值,,,優(yōu)秀團隊經(jīng)理善于向員工傳遞公司在努力改善“硬回報”的信息。,,優(yōu)秀

19、團隊經(jīng)理以能力作為提拔標準,給員工創(chuàng)造一種公平感。,,,,優(yōu)秀團隊經(jīng)理巧妙地通過分享公司發(fā)展動態(tài)信息,對員工進行思想教育。,39,最佳25%Vs. 最差25%團隊比較:關愛指數(shù),落后部門,優(yōu)秀部門,集團均值,,,優(yōu)秀團隊的“績效導向”和“真抓實干”執(zhí)行得非常到位,領導身先士卒,注重效率,防范人浮于事。,,,,,,,優(yōu)秀團隊經(jīng)理善于向員工傳輸動力:讓他們干自己擅長的事、及時肯定優(yōu)秀表現(xiàn)、關心個人的長期發(fā)展。,,,40,員工最滿意和最不滿意

20、的地方,最滿意,最不滿意,員工滿意聚焦在關愛到位。員工抱怨聚焦在基本回報條件不好。,41,聚焦員工壓力,42,物業(yè)系統(tǒng)壓力來源總體分析,過去一年物價上漲是物業(yè)員工第一大壓力來源,,客戶不斷增高的要求、客戶對萬科物業(yè)工作缺乏理解支持是壓力的第二大來源,,,工作要求高、強度大、時間長,學習充電壓力大,是第三類壓力來源,,,,生活單調、精神寂寞,是物業(yè)員工第四類壓力來源,,,,43,壓力感人群分析,物價上漲增加生活開銷,客戶要求增高和理解尊

21、重,工作和學習壓力,生活單調和精神寂寞,北京區(qū)域(天津、沈陽、大連、鞍山、青島)和上海區(qū)域(上海高端物業(yè)、杭 州、蘇州、南京、南昌)員工感受明顯 綠化、維修、租售線條員工感受明顯 26-40歲男性員工感受明顯,典型群體,壓力源,天津、沈陽、大連、長春、上海、上海高端物業(yè)、蘇州、南京、南昌、寧波感 受明顯 安全、租售線條感受明顯 三年以上老員工感受明顯 31歲以上男性員工感受明顯,天津、沈陽、鞍山、青島、上海、上海高端物

22、業(yè)、杭州、蘇州、南京、南昌、 寧波員工感受明顯 綜合管理線條員工感受明顯 中高層管理人員感受明顯 五年以上員工感受明顯 高學歷(大專以上)員工感受明顯,長春、杭州、東莞員工感受明顯 安全線條員工感受明顯 25歲以下男性員工感受明顯 單身客居型員工感受明顯,44,聚焦人群,45,各職能線條滿意度對比分析,,,2006,2007,各職能線條干部、員工滿意度分布均衡。,46,綜合類員工工作敬業(yè)度因子四分圖,前途指數(shù)獲得綜合類

23、員工較高評價;公平指數(shù)得分普遍偏低;關愛指數(shù)里和完成任務相關指標得分較高;關愛指數(shù)里和員工心理激勵有關的指標得分較低;關愛指數(shù)里反映組織效率的指標得分較低。,表現(xiàn),重要性,47,各層級滿意度對比分析,,,2006,2007,層級越高,滿意度越高。,48,不同司齡人群滿意度對比分析,,,2006,2007,,,2006,2007,不同司齡對員工滿意度影響不大。,49,不同學歷人群滿意度對比分析,,,2006,2007,學歷越高,

24、滿意度越低。,50,高學歷人員工作敬業(yè)度因子四分圖,前途指數(shù)獲得高學歷員工高評價;公平指數(shù)得分普遍偏低;關愛指數(shù)里和完成任務相關指標得分較高;關愛指數(shù)里和員工心理激勵有關的指標得分較低;關愛指數(shù)里反映組織效率的指標得分較低。,表現(xiàn),重要性,51,不同年齡性別人群滿意度對比分析,,,2006,2007,員工年齡越小,滿意度越低。女性滿意度感受優(yōu)于男性。,52,不同工作經(jīng)歷和婚姻情況人群滿意度對比分析,,,2006,2007,已婚

25、員工群體的滿意度略高于未婚員工群體。,53,不同社會關系人群滿意度對比分析,,,2006,2007,單身客居型員工滿意感最差。,54,不同群體員工的工作感受分析,前途指數(shù),公平指數(shù),總體而言分值較高,員工看好行業(yè)、公司和自己的發(fā)展 會所管理和租售線條員工對“自己在萬科的長期發(fā)展”不樂觀 會所管理線條員工“自己在萬科的工作經(jīng)歷對職業(yè)發(fā)展有幫助”認同感不足 新到崗人員對公司的歸屬感和認同感不強。需要老員工加強影響。 高學歷員工對行業(yè)

26、發(fā)展前景信心相對不足,維修、會所、租售線條員工對被提拔人員的能力有所保留 維修、會所、租售線條員工對公司改善硬件條件不夠滿意 維修、綜合、會所、租售線條感覺收入待遇和外部比競爭力不強 會所、租售線條員工了解公司動態(tài)不太及時 高學歷員工對薪酬的社會競爭力持保留態(tài)度,關愛指數(shù),綜合管理類、會所、租售線條員工感覺公司工作流程不夠簡單順暢 綜合行政輔助類員工感覺自己不能充分表達個人意見 會所、租售線條員工對日常管理意見較多。 高層

27、、中層和基層對日常管理的評價逐級遞減。表明基層團隊管理需要系統(tǒng)提升 到崗不足半年的人員感覺自己在工作中沒有充分發(fā)揮自身所長,而他們的離職意 向很強,因此需加以關注和影響。 高學歷員工對公司工作流程和組織效率有一定看法。 25歲以下女性員工感覺管理人員對她們的工作關心和支持不足。 25歲以下男性員工感覺自身定位還不準確。 單身客居型員工更需要管理人員的關心、包容、肯定和認同。,55,聚焦一線公司,56,高分一線公司,,,,前

28、途指數(shù),公平指數(shù),關愛指數(shù),,滿意度,集團,廈門,無錫,寧波,廣州,成都,4.08,3.75,3.73,2006,3.79,57,系統(tǒng)思考、善借外力:廣州黃埔城市花園提升分析,2006年底,黃埔城市花園經(jīng)理團隊決定將提升客戶滿意度作為突破點。這是因為2007年業(yè)主全部入住,服務中心可以集中做好物業(yè)服務。他們決定采取兩方面重要措施:1、逐戶地毯式排查,了解客戶意見,逐步加以解決,并有針對性地上門反饋;2、要求員工給客戶創(chuàng)造驚喜,為此

29、進行了權限下放,制定了硬碰硬的“表揚信=獎金” 制度,且執(zhí)行到位,員工嘗到了服務客戶的好處,也客觀上理順了業(yè)主和物業(yè)之間的 關系。,確立客戶滿意度的核心地位,2007年中新組建的經(jīng)理團隊其實比以前的經(jīng)理更加嚴格,管理作風也傾向于強硬。但員工感受卻大幅度提升,原因在于:1、新經(jīng)理團隊提出了“爭當廣州第一”的目標。他們平時注重員工精神風貌,強調令 行禁止。登山比賽第一極大地喚醒了員工的團隊歸屬感和榮譽感,并使他們相信只

30、 要努力真的可以做第一。大家開始認同團隊目標。2、兩個經(jīng)理管理上互相補位,沒有兩種聲音指揮。3、新到任的人事主辦有很強的管理意識,善于換位思考,關心員工,獲得了員工認同 和信任。而經(jīng)理及時并和人事主辦達成共識,由她來進行員工柔性關懷。,廣州公司的成績出現(xiàn)大幅提高,通過定性訪談,總結如下:,借助隊伍調整,統(tǒng)一思想,確立爭當?shù)谝坏哪繕?領導班子的團結一致,借助薪酬提升,穩(wěn)定員工,體諒關心同事的人事主辦,2007年兩大外力幫助

31、城花經(jīng)理團隊穩(wěn)定軍心、統(tǒng)一思想:1、年中出現(xiàn)骨干員工離職危機。經(jīng)理團隊及時采取措施,反復動員、深入開展思想工 作,既穩(wěn)住了隊伍,也使隊伍思想變得單純統(tǒng)一。骨干人員騰出的崗位正好滿足了 其他人員的發(fā)展需要。2、借助2007年兩個經(jīng)理管理上互相補位,沒有兩種聲音指揮。3、借助2007年廣州公司員工薪酬調整,給員工傳遞公司“關注基層福利”的信息,增 加了團隊的凝聚力。,58,低分一線公司,,,,前途指數(shù),公平指數(shù),關愛

32、指數(shù),,滿意度,集團,蘇州,大連,上海高端物業(yè),南昌,鞍山,4.56,4.26,4.50,2006,4.35,4.36,3.79,4.11,2006,3.91,4.48,4.37,4.50,2006,4.46,59,低分公司分析,前途因子沒有明顯問題,公平因子關于內部公平存在明顯缺陷,關愛指數(shù)里人本管理因子沒有落實到位且組織效率因子明顯偏低,表明大連公司管理有粗放、簡單、官僚化傾向。,鞍山公司除了薪酬待遇外部公平感明顯低于集團外,其他因

33、子都是陰跌。這首先表明由于社會環(huán)境變化,員工對于薪酬更敏感和在意了;其次反映鞍山公司經(jīng)理團隊管理沒有以前專注和投入,警惕性下降。,南昌公司關愛指數(shù)表現(xiàn)不錯,但“關心個人發(fā)展”和“人際關系簡單”得分很低,聯(lián)系到前途指數(shù)里“個人發(fā)展空間”、公平指數(shù)里“提拔公平感”和“獎勤罰懶”很低,南昌公司可能存在“小山頭”。,上海高端物業(yè)分值現(xiàn)狀表明,內部管理尚未理順,員工心態(tài)復雜,缺乏安全感。考慮到其對萬科物業(yè)系統(tǒng)的價值定位,應盡快明確組織目標,并給員

34、工個體一個明確說法。讓大家盡快自我定位,將精力聚焦于工作。,60,各地公司VE1因子均值,蘇州公司的問題在于都是問題。前途、公平、關愛沒有一個指數(shù)表現(xiàn)好。員工在這樣的心態(tài)下,影響工作是必然的結果。目前的關鍵在于為蘇州公司選定一個強有力的領導班子。,61,主要研究結論,62,公司員工隊伍心態(tài)總體情況,本次調查,主要發(fā)現(xiàn)和結論如下:,1、萬科物業(yè)員工隊伍穩(wěn)定、日常管理有序 物業(yè)系統(tǒng)員工滿意度和去年持平,前途、公平、關愛三指數(shù)基本維持穩(wěn)定

35、 員工仍然保持對公司發(fā)展前景的信心、認同公司文化,有強烈自豪感 員工工作目標比較清晰、績效導向得到堅持 各級管理人員工作抓得緊,過程管理有效,保證公司的目標得以實現(xiàn) 員工保留意愿較強2、各地公司之間、公司內各部門之間分值跨度大,反映萬科物業(yè)雖然管理有制度,業(yè)務有標準和規(guī)范,但團隊氛圍和工作作風差異很大。 分數(shù)較高的是廈門、無錫、廣州、寧波、成都公司,分數(shù)較低的是蘇州、大連、南京公司 高分公司和低分公司滿意度分差達46%,均

36、值分差達1.53分 高分團隊和低分團隊滿意度均值分差達2分3、和2006年相比,萬科物業(yè)系統(tǒng)部分公司分數(shù)起伏較大。 廣州、中山(珠海)、東莞、長春公司分值提升明顯 南昌、鞍山公司下滑明顯,63,優(yōu)勢和劣勢,1、優(yōu)勢在于: 員工看好公司發(fā)展前景,也認為自己有發(fā)展機會 基層基本堅持了結果導向,工作目標較為清晰 學習培訓抓得比較好2、劣勢在于: 在2007年社會消費價格上漲的背景下,收入待遇的外部競爭力下降 人員提拔不

37、周,導致內部公平感降低 隨著企業(yè)擴大、城市增加、老城市經(jīng)營時間長,組織有“機構化”傾向,員工感覺流程變長、效 率降低 部分經(jīng)理人員日常管理粗放,忽略對員工進行針對性的思想工作3、萬科物業(yè)基層管理仍然“重用兵、輕養(yǎng)兵”,沒有實現(xiàn)“壓力-動力平衡傳輸”,對“如何挖掘、利用精神激勵的價值”思考不足。,綜合分析,萬科基層管理的優(yōu)劣勢如下:,64,改進提升建議,65,轉變思想,將“管理服務基層、基層服務客戶”落地,防止組織“機構化”,

38、1、深入認識基層物業(yè)一線的重要性,變抓基層為幫基層,變施加壓力為輸出動力集團和區(qū)域應該采取措施,要求和教育各級管理人員端正對物業(yè)一線的認識,變“管理思維”為“服務思維”,形成“管理服務基層、基層服務客戶”的局面。要求各地地產(chǎn)和物業(yè)公司總經(jīng)理定期進行“組織穿越”,傳遞體諒和關愛,深入了解物業(yè)一線需求和困難,切實幫助他們解決一些實際問題。從制度、資源、流程、方法的角度,系統(tǒng)思考基層團隊管理尤其是思想工作的套路并加以傳播,在全系統(tǒng)形成一

39、個“傳、幫、帶”基層經(jīng)理管理水平提升的氛圍。2、超越“物業(yè)服務客戶滿意度”,以“給客戶驚喜和感動”作為工作目標,贏得客戶尊重 和認可,并以此激勵員工。 3、繼續(xù)以客戶服務效率為導向,梳理公司工作流程。 反思會議和郵件的數(shù)量和質量,避免文山會海對基層業(yè)務的干擾 各級領導少搞形式主義的檢查,多搞“突襲”,深入社區(qū)和一線,發(fā)現(xiàn)服務存在的問題,穿越部 門、配置資源和權限,提高員工工作的效能。,66,盡力改善員工回報,和員工談發(fā)展

40、,讓員工有發(fā)展,實現(xiàn)雙贏,1、盡可能爭取資源,改善員工回報。 制定計劃,提高確應調整的公司一線員工薪酬 持續(xù)地改善物業(yè)基層員工的工作、生活的硬件條件,解決他們的后顧之憂 不搞無謂加班,盡可能不占用員工的私人時間和休息時間2、在專業(yè)部門的幫助下,組織專門小組,從員工發(fā)展訴求和職業(yè)路徑專業(yè)分析的角度,界定全面的萬科物業(yè)發(fā)展觀,引導員工將關注點從“加薪升職”轉向“做有挑戰(zhàn)性的工作”、“能力提升”、“責任擴展”等方面。3、在提拔管理

41、人員和重要崗位時,要注意結合“領導選拔”和“群眾評議”,避免“裙帶關系”和“拉山頭”。敢于和持不同意見的員工開誠布公地交流,說明選拔理由,讓員工腦子里的“黑箱”見光。4、教育基層經(jīng)理,在日常管理中,要注意“能力培養(yǎng)”和“責任承擔”的辯證關系,適當放權、坦率指正、員工取得成績時熱烈叫好。將員工成才率作為基層經(jīng)理提拔的參考因素。,67,關注典型群體員工心態(tài),堅持員工關懷行動,1、幫助員工提高心理調節(jié)能力,正確應對壓力。 關注一線員工的

42、心理健康,設計適合物業(yè)一線員工心理支持計劃,幫助他們正確對待工作和生 活的壓力 采取恰當措施,鼓勵業(yè)主直接表揚一線物業(yè)員工;創(chuàng)造一線員工和業(yè)主之間的溝通交流機會,增 進相互間的理解2、采取措施,確保管理人員、高學歷員工有機會休整。 3、關心安全員、單身與員工的業(yè)余生活,購置健康的文體活動設施,豐富他們的精神生活。4、關心新員工、單身客居型員工的歸屬感問題。賦予“入職引導人”幫助引導對象溶入企 業(yè)、所在城市的職責。,

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