企業(yè)集團財務(wù)控制的現(xiàn)實依據(jù)

1、企業(yè)集團財務(wù)控制的現(xiàn)實依據(jù)企業(yè)集團財務(wù)控制的現(xiàn)實依據(jù)研究企業(yè)集團財務(wù)控制問題在我國更具現(xiàn)實必要性，這不僅僅是因為我國部分企業(yè)集團的財務(wù)控制系統(tǒng)嚴重缺失，企業(yè)集團內(nèi)部管理水平和經(jīng)濟效益顯著削弱，更為重要的原因是，在當(dāng)今世界日益激烈的市場競爭面前，加強財務(wù)控制不管是對單個企業(yè)集團還是對整個國民經(jīng)濟，都具有重大的經(jīng)濟意義。2.3.12.3.1部分企業(yè)集團財務(wù)控制缺失部分企業(yè)集團財務(wù)控制缺失一個國家經(jīng)濟的發(fā)展、整體素質(zhì)的提高、在國際技術(shù)經(jīng)濟競爭

2、中地位的增強，主要是依靠該國大型企業(yè)和企業(yè)集團所具有的強大競爭力。當(dāng)今世界，發(fā)達的工業(yè)化國家之所以有強大的經(jīng)濟實力，憑借的就是有一大批在各個領(lǐng)域居于世界領(lǐng)先甚至壟斷地位的企業(yè)集團。中國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步確立與完善、國民經(jīng)濟的快速增長、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，無不迫切需要本土企業(yè)集團的發(fā)展和壯大。改革開放30年來，隨著世界經(jīng)濟一體化和我國改革開放力度的加大，我國的集團型企業(yè)已經(jīng)取得了長足的進步。不僅企業(yè)集團的內(nèi)涵發(fā)生了實質(zhì)性變化，集團

3、經(jīng)濟在我國經(jīng)濟總量中也已經(jīng)占據(jù)重要的地位。據(jù)筆者統(tǒng)計，2005年，中國共有18家企業(yè)躋身“世界500強”的行列，其中，企業(yè)集團9家，中石化更以年營業(yè)收入750.77億美元進榜并名列中國企業(yè)之首；在名列前100名的“中國500強企業(yè)”中，企業(yè)集團有67家，占企業(yè)總數(shù)的半數(shù)以上。然而，正如《中國投資》雜志記者所指出的：“國內(nèi)500強企業(yè)雖然在資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、員工人數(shù)等規(guī)模指數(shù)上進步迅速，但在關(guān)系到企業(yè)效益的利潤指標上卻與世界500強差距

4、顯著”，“企業(yè)規(guī)模的擴大并不代表企業(yè)整體實力的增強”，企業(yè)集團亦不例外（魏剛，2005）。我國企業(yè)集團在發(fā)展過程中仍存在目標不明確，貪大圖快，過分依賴多元化經(jīng)營、主業(yè)不突出，內(nèi)部管理體制不規(guī)范等問題，其中，母公司對子公司財務(wù)控制缺失的問題尤為突出。我國企業(yè)集團財務(wù)控制缺失的主要表現(xiàn)有：1）母公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全）母公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全我國有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團不是市場機制的產(chǎn)物，其中母公司存在法人治理結(jié)構(gòu)不健全問題的不在少數(shù)。不少母公

5、司只在形式上建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會，對其相互間的權(quán)力制衡關(guān)系卻缺乏認識。董事會往往只確定原則，具體運作則撒手不管，由經(jīng)理全權(quán)處理，結(jié)果造成經(jīng)理權(quán)力過大，企業(yè)失控。也有的董事會成員與經(jīng)理班子成員相互兼職，起不到制衡作用。監(jiān)事會主席由受控于董事長、總經(jīng)理的人員擔(dān)任，也使監(jiān)事會難以履行監(jiān)督職責(zé)，只能成為擺設(shè)。2）子公司在財務(wù)上各自為政）子公司在財務(wù)上各自為政目前，不少企業(yè)集團在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)統(tǒng)馭不力，難以從集團整體發(fā)

6、展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果使得下屬子公司各自為政、各行其是，僅追求局部利益最大化，卻嚴重損害了集團的整體利益。這些問題體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金融通，對外舉債規(guī)模過大，資本結(jié)構(gòu)不合理，利息支出增多，財務(wù)風(fēng)險加大。這尤其是長期財務(wù)決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以其為財務(wù)管理的核心，不利于企業(yè)財務(wù)管理目標的實現(xiàn)；籌資、投資和股利分配屬于偶

7、發(fā)事件，將偶發(fā)事件作為財務(wù)管理的核心，不恰當(dāng)也不切合實際；企業(yè)財務(wù)學(xué)是以制度管理為主要特征的，是從財務(wù)制度上解決企業(yè)管理中各行為主體的激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財務(wù)活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標，財務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作，使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來，追求企業(yè)短期或長期的財務(wù)目標。因而，將財務(wù)控制作為企業(yè)財務(wù)管理體系的核心，對決策層（出資者）和執(zhí)行者（經(jīng)營者）都是可行的。與此相適應(yīng)，集團對各成員企業(yè)的管理

8、也應(yīng)當(dāng)以財務(wù)控制為核心，在相關(guān)制度中明確財務(wù)控制的核心地位，并通過建立以財務(wù)控制為核心的運行體系，確保財務(wù)控制的全面開展與有效實施。2）實現(xiàn)集團理財目標需要財務(wù)控制）實現(xiàn)集團理財目標需要財務(wù)控制企業(yè)理財目標是企業(yè)理財活動所要達到的目的，是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標準。企業(yè)集團的理財目標是實現(xiàn)整個集團的整體價值最大化，然而成員企業(yè)自身財富最大化之日，未必就是集團價值最大化之時。成員企業(yè)在確定自身的理財目標時，應(yīng)考慮集團的整體利益，處理好

9、自身局部利益與集團全局利益的關(guān)系。對與政府間存在受托委托責(zé)任關(guān)系的企業(yè)集團而言，集團價值最大化就是確保國有資產(chǎn)保值及最大限度的增值。經(jīng)營管理好國有資產(chǎn)是集團母公司責(zé)無旁貸的重任，而加強對子公司的財務(wù)控制尤為關(guān)鍵。3）確保集團戰(zhàn)略決策順利實施需要財務(wù)控制）確保集團戰(zhàn)略決策順利實施需要財務(wù)控制戰(zhàn)略決策是集團總部的主要職能。集團資源與市場優(yōu)勢的生成，主要來自于各成員企業(yè)在共同利益目標下聚合運行的協(xié)同性與有序性，企業(yè)集團能否生存并不斷發(fā)展，最為

10、關(guān)鍵的也是集團總部及其所集合起來的成員企業(yè)從整體上能否形成一個思路明確、具有強大增長潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。也就是說，集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施離不開集團內(nèi)所有成員企業(yè)的配合與努力，但集團總部也不會對子公司的一切財務(wù)行為都聽之任之，因為如果不對子公司進行有效的財務(wù)控制，集團的整體利益是無法得到保障的。加強對子公司的財務(wù)控制，能夠引導(dǎo)成員企業(yè)服從集團總體戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保必要的財力支持。4）消除母子公司信息差距需要財務(wù)控制）消除母子

11、公司信息差距需要財務(wù)控制企業(yè)集團母公司和子公司之間存在著信息不對稱問題。相對而言，母公司處于信息劣勢，子公司處于信息優(yōu)勢。這一信息不對稱問題的存在，會使子公司出于對眼前利益的追求而扭曲上傳至母公司的財務(wù)信息，而子公司虛假的財務(wù)信息勢必降低集團的信息質(zhì)量，進而誤導(dǎo)整個集團的經(jīng)營決策或產(chǎn)生其他不利影響。因此，母公司必須以財務(wù)控制作為其強有力的武器，通過制定完整的財務(wù)信息標準制度，嚴格規(guī)范子公司財務(wù)，提高其透明度，杜絕舞弊行為的發(fā)生，確保母公

12、司能夠在準確財務(wù)信息的基礎(chǔ)上做出正確的戰(zhàn)略部署，并協(xié)助予公司進行財務(wù)管理，取得“雙贏”的效應(yīng)。5）保證業(yè)績考核的科學(xué)性與正確性需要財務(wù)控制）保證業(yè)績考核的科學(xué)性與正確性需要財務(wù)控制從集團管理的角度出發(fā)，母公司對其控股的子公司進行業(yè)績考核是十分必要和重要的，考核的科學(xué)性與正確性更直接關(guān)系到整個集團激勵機制的健康運行，進而對考核對象的職務(wù)升遷、年薪等切身利益產(chǎn)生影響。因而，對企業(yè)集團而言，通過選擇和使用科學(xué)的方法，建立一套公正、合理的考核體