國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制弱化的原因及對(duì)策

1、口陳?！狝!型!!型!業(yè)!業(yè)!!旦魚(yú)型激勵(lì)的形式是多種多樣的，如物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、情感激勵(lì)等。在企業(yè)管理過(guò)程中，許多企業(yè)的管理者偏重于物質(zhì)激勵(lì)，比如多次調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，提高效益工資、獎(jiǎng)金、津貼在工資中的比例等。實(shí)踐表明，采取這種做法，員工的積極性雖有一定程度的提高，但仍沒(méi)有從根本上解決工作主動(dòng)性問(wèn)題，反而出現(xiàn)了“言必及利，行必計(jì)價(jià)”的現(xiàn)象，物質(zhì)激勵(lì)方式已逐漸“疲軟”、“萎縮”“弱化”。我們認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的主要原因表現(xiàn)在以下四方面：(

2、一)部分企業(yè)管理者不能正確理解“物質(zhì)變精神。精神變物質(zhì)”的辯證關(guān)系，忽視了必要的思想政治工作殊不知，沒(méi)有良好的思想素質(zhì)，人的物質(zhì)欲望永遠(yuǎn)難以滿(mǎn)足，這次獎(jiǎng)勵(lì)了一百元，下次干同樣的工作，他就會(huì)向你要二百元。長(zhǎng)此以往，言必及利，行必計(jì)價(jià)，只講報(bào)酬，不講奉獻(xiàn)，企業(yè)主人翁責(zé)任感將在物質(zhì)利益的堆積中蕩然無(wú)存。(二)對(duì)按勞分配原則的理解失之偏頗這主要表現(xiàn)為兩種極端：一種是忽視企業(yè)內(nèi)部的客觀實(shí)際，利用職權(quán)巧立獎(jiǎng)勵(lì)名目，只要職位到了，不管貢獻(xiàn)大小，人人有

3、份，人為地造成分配上的懸殊和混亂；另一種是過(guò)分強(qiáng)調(diào)“穩(wěn)定”，認(rèn)為只要盡量縮小差距，實(shí)現(xiàn)“平等”或“均衡”的分配，就可以保持、鞏固穩(wěn)定的大局。這兩種極端實(shí)際上都是在推行“安定工資”，“平均獎(jiǎng)”，既挫傷了廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，又不能真正起到激勵(lì)上進(jìn)、促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的作用。(三)激勵(lì)量逐漸減少?gòu)募?lì)的物質(zhì)數(shù)量上分析，激勵(lì)中真正起作用的獎(jiǎng)勵(lì)額只能是超過(guò)人們普遍認(rèn)為平均量以外的那部分收入。事實(shí)上，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，物價(jià)及消費(fèi)水平在不斷提高，員工

4、用于基本生活的貨幣量也不斷增加；而大多企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)效益下滑，對(duì)員工獎(jiǎng)勵(lì)量有所下降，即使保持不變，但是相對(duì)值仍下降。正如美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯所指出的，一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿(mǎn)意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。獎(jiǎng)勵(lì)量減少，這也是造成物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制弱化的一個(gè)重要原因。(四)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)老化，使激勵(lì)效力遞減許多企業(yè)以往制定的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)在當(dāng)時(shí)是科學(xué)的、合理的，能夠起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，各種因素的變化，其

5、標(biāo)準(zhǔn)已進(jìn)入“耗損失效”階段，集中表現(xiàn)為勞酬不符，激勵(lì)效應(yīng)趨于下降，出現(xiàn)保護(hù)“穩(wěn)定”收入的趨勢(shì)。這種過(guò)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法適應(yīng)實(shí)際情況的變化和生產(chǎn)力發(fā)展需要，導(dǎo)致激勵(lì)作用遞減。在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制過(guò)程中，應(yīng)注意以下幾方面的問(wèn)題：(一)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與思想教育并重，堅(jiān)持兩手抓在價(jià)值觀念日益強(qiáng)化的今天，空洞的說(shuō)教不行；放棄思想教育、精神鼓勵(lì)，一味地講“實(shí)惠’也不行。企業(yè)管理者只有懂得存在與意識(shí)、物質(zhì)與精神的辯證關(guān)系，把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和思想教育有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，采取多種

6、手段，教育員工認(rèn)清國(guó)情、廠(chǎng)情，體諒企業(yè)的難處，激勵(lì)他們樹(shù)立主人翁意識(shí)，倡導(dǎo)并弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神，才能把精神力量轉(zhuǎn)化為物質(zhì)力量，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。(二)效率優(yōu)先與兼顧公平并行目前，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家已經(jīng)達(dá)成一個(gè)共識(shí)，人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。其中，利益占首位?？梢?jiàn)，在以人為本的管理中，物質(zhì)激勵(lì)仍是一種十分重要的手段。因此，企業(yè)管理萬(wàn)方數(shù)據(jù)4………E!“一一四恒伽:BF:NTF:RPRT只F:VTTAT.TTyl激勵(lì)

7、的形式是多種多樣的，如物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、情感激勵(lì)等。在企業(yè)管理過(guò)程中，許多企業(yè)的管理者偏重于物質(zhì)激勵(lì)，比如多次調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，提高效益工資、獎(jiǎng)金、津貼在工資中的比例等。實(shí)踐表明，采取這種做法，員工的積極性雖有一定程度的提高，但仍沒(méi)有從根本上解決工作主動(dòng)性問(wèn)題，反而出現(xiàn)了“言必及利，行必計(jì)價(jià)“的現(xiàn)象，物質(zhì)激勵(lì)方式已逐漸“疲軟“、“萎縮““弱化“。我們認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的主要原因表現(xiàn)在以下四方面:一)部分企業(yè)管理者不能正確理解“物質(zhì)變精神，

8、精神變物質(zhì)“的辯證關(guān)系，忽視了必要的思想政治工作殊不知，沒(méi)有良好的思想素質(zhì)，人的物質(zhì)欲望永遠(yuǎn)難以滿(mǎn)足，這次獎(jiǎng)勵(lì)了一百元，下次干同樣的工作，他口就會(huì)向你要二百元。長(zhǎng)此以往，言必及利，行必計(jì)價(jià)，只講報(bào)酬，不講奉陳獻(xiàn)，企業(yè)主人翁責(zé)任感將在物質(zhì)利益海的堆積中蕩然無(wú)存。二)對(duì)按勞分配原則的理解失之偏頗這主要表現(xiàn)為兩種極端:一種是忽視企業(yè)內(nèi)部的客觀實(shí)際，利用職權(quán)巧立獎(jiǎng)勵(lì)名目，只要職位到了，不管貢獻(xiàn)大小，人人有份，人為地造成分配上的懸殊和混亂另一種是

9、過(guò)分強(qiáng)調(diào)“穩(wěn)定認(rèn)為只要盡量縮小差距，實(shí)現(xiàn)“平等“或“均衡“的分配，就可以保持、鞏固穩(wěn)定的大局。這兩種極端實(shí)際上都是在推行“安定工資平均獎(jiǎng)既挫傷了廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，又不能真正起到激勵(lì)上進(jìn)、促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的作用。(三)激勵(lì)量逐漸減少?gòu)募?lì)的物質(zhì)數(shù)量上分析，激勵(lì)中真正起作用的獎(jiǎng)勵(lì)額只能是超過(guò)人們普遍認(rèn)為平均量以外的那部分收入。事實(shí)上，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，物價(jià)及消費(fèi)水平在不斷提高，員IlENTERPRISEVITAlITY2003.11工用

10、于基本生活的貨幣量也不斷增加而大多企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)效益下滑，對(duì)員工獎(jiǎng)勵(lì)量有所下降，即使保持不變，但是相對(duì)值仍下降。正如美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯所指出的，一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿(mǎn)意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。獎(jiǎng)勵(lì)量減少，這也是造成物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制弱化的一個(gè)重要原因。(四)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)老化，使激勵(lì)效力遞喊許多企業(yè)以往制定的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)在當(dāng)時(shí)是科學(xué)的、合理的，能夠起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，各種因素的變化，其標(biāo)準(zhǔn)

11、已進(jìn)入“耗損失效“階段，集中表現(xiàn)為勞酬不符，激勵(lì)效應(yīng)趨于下降，出現(xiàn)保護(hù)“穩(wěn)定“收入的趨勢(shì)。這種過(guò)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法適應(yīng)實(shí)際情況的變化和生產(chǎn)力發(fā)展需要，導(dǎo)致激勵(lì)作用遞減。在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制過(guò)程中，應(yīng)注意以下幾方面的問(wèn)題:(一)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與思想教育并重，堅(jiān)持兩手抓在價(jià)值觀念日益強(qiáng)化的今天，空洞的說(shuō)教不行放棄思想教育、精神鼓勵(lì)，一昧地講“實(shí)惠也不行。企業(yè)管理者只有懂得存在與意識(shí)、物質(zhì)與精神的辯證關(guān)系，把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和思想教育有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，采取多種手段，教

12、育員工認(rèn)清國(guó)情、廠(chǎng)情，體諒企業(yè)的難處，激勵(lì)他們樹(shù)立主人翁意識(shí)，倡導(dǎo)并弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神，才能把精神力量轉(zhuǎn)化為物質(zhì)力量，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。(二)效率優(yōu)先與兼顧公平并行目前，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家已經(jīng)達(dá)成一個(gè)共識(shí)，人在工作中的表現(xiàn)取決于二大因素:利益、信念和心理狀態(tài)。其中，利益占首位?？梢?jiàn)，在以人為本的管理中，物質(zhì)激勵(lì)仍是一種十分重要的手段。因此，企業(yè)管理者仍要重視物質(zhì)激勵(lì)手段的運(yùn)用。在實(shí)際操作中，要勇于打破平衡，本著“效率優(yōu)先，兼顧公平和責(zé)權(quán)利相

13、統(tǒng)一”的原則，把物質(zhì)激勵(lì)與效率優(yōu)先掛鉤，適當(dāng)拉開(kāi)收入差距，改革和完善以往的薪酬福利制度，形成薪酬福利制度的梯級(jí)結(jié)構(gòu)，使收入分配向?yàn)槠髽I(yè)做貢獻(xiàn)者傾斜，充分發(fā)揮其激勵(lì)功能，同時(shí)制定科學(xué)、合理、嚴(yán)密的獎(jiǎng)懲制度、獎(jiǎng)罰辦法。比如構(gòu)建責(zé)任體系，細(xì)化責(zé)任目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任的評(píng)估、獎(jiǎng)罰：對(duì)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，實(shí)行年薪制；對(duì)企業(yè)急需的優(yōu)秀人才可參照同行業(yè)的工資水平，實(shí)行特崗特薪制；為克服短期激勵(lì)的弊端，以達(dá)到拴心留人，長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，可在一定

14、程度上實(shí)行薪酬福利沉淀制度；對(duì)極端不負(fù)責(zé)任，玩忽職守，給企業(yè)造成損失的，則應(yīng)根據(jù)情節(jié)輕重給予懲罰。只有這樣，才能把員工個(gè)人利益與企業(yè)利益捆在一起，使干好干壞、干與不干實(shí)實(shí)在在地體現(xiàn)出差別，調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。(三)定期獎(jiǎng)勵(lì)與間隙性、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)并重定期獎(jiǎng)勵(lì)久而久之容易產(chǎn)生“疲軟”，而不定期獎(jiǎng)勵(lì)則使人們產(chǎn)生新鮮感，對(duì)行為有較大的激勵(lì)作用。所以，在健全企業(yè)內(nèi)部基本工資制度、定期獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上，按照“責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一”的原則，注重在獎(jiǎng)金分

15、配上更多地采用間隙性、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式。如此，能讓更多的員工有機(jī)會(huì)通過(guò)自身的努力工作，得到相應(yīng)的物質(zhì)與精神回報(bào)，使隊(duì)伍保持生機(jī)與活力。(四)要重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是把企業(yè)的發(fā)展和員工個(gè)人的發(fā)展、個(gè)人理想和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)管理中一種行之有效的激勵(lì)方法。個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)包括職業(yè)理想、職業(yè)發(fā)展方向、業(yè)務(wù)技能目標(biāo)、知識(shí)水平和管理能力的培養(yǎng)等。激勵(lì)機(jī)制理論認(rèn)為，把不斷滿(mǎn)足企業(yè)的和個(gè)人的二元發(fā)展需要相結(jié)合，這

16、是激勵(lì)機(jī)制的要害和命之所系。只有同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，才是真正有生命力的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)發(fā)展的需要為個(gè)人的發(fā)展提供了舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，個(gè)人的發(fā)展需要又促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)在加大人力資源的投入和培訓(xùn)力度的同時(shí)，高度重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工提供不斷受教育提高技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和適合其要求的發(fā)展道路，從而使其具備終身就業(yè)的能力。若如此，將極大地提高企業(yè)的凝聚力和向心力，極大地激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和工作的主動(dòng)性、積

17、極性。(五)嚴(yán)格獎(jiǎng)懲與情感暖人、方法育人、品德服人并舉任何獎(jiǎng)懲制度、辦法都有其缺陷和不足。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要善于應(yīng)用科學(xué)的化解藝術(shù)，和員工在心理上架起溝通的橋梁，加強(qiáng)情感上的交流，以利于編織維系人心的紐帶，讓每位員工都體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、愛(ài)護(hù)、重視，實(shí)現(xiàn)“調(diào)動(dòng)一切積極因素，變消極因素為積極因素”的期望值。另外，正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學(xué)習(xí)的是上級(jí)的行動(dòng)。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為單位的帶頭人，應(yīng)當(dāng)具備高尚的品德和情操，讓員工節(jié)約，自

18、己首先節(jié)約，這樣才能形成“無(wú)聲的命令”、“榜樣的效應(yīng)”，才能為員工提高工作績(jī)效消除客觀上的障礙，提供良好的工作氛圍，才能使企業(yè)從激勵(lì)行為“疲軟、萎縮”的弱化現(xiàn)象的低谷中走出來(lái)。(六)重視文化激勵(lì)手段企業(yè)文化與激勵(lì)機(jī)制是相輔相成的，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制有利于企業(yè)文化的形成，而企業(yè)文化作為企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的載體，則從深層次為激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮奠定了基礎(chǔ)。常言說(shuō)：“人管人管死人，制度管人困住人，文化管人管靈魂?！奔訌?qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，對(duì)于樹(shù)立企業(yè)的

19、形象，形成企業(yè)的價(jià)值觀，對(duì)于營(yíng)造企業(yè)員工積極向上的精神面貌，形成良好的職業(yè)道德和職業(yè)行為習(xí)慣，具有重要的激勵(lì)作用。囫!墮!型墮業(yè)!!!!!旦Q型■F萬(wàn)方數(shù)據(jù)者仍要重視物質(zhì)激勵(lì)于段的運(yùn)用。在實(shí)際操作中，要勇于打破平衡，本著“效率優(yōu)先，兼顧公平和責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一“的原則，把物質(zhì)激勵(lì)與效率優(yōu)先掛鉤，適當(dāng)拉開(kāi)收入差距，改革和完善以往的薪酬福利制度，形成薪酬福利制度的梯級(jí)結(jié)構(gòu)，使收入分配向?yàn)槠髽I(yè)做貢獻(xiàn)者傾斜，充分發(fā)揮其激勵(lì)功能，同時(shí)制定科學(xué)、合理、嚴(yán)

20、密的獎(jiǎng)懲制度、獎(jiǎng)罰辦法。比如構(gòu)建責(zé)任體系，細(xì)化責(zé)任目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任的評(píng)估、獎(jiǎng)罰:對(duì)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，實(shí)行年薪制對(duì)企業(yè)急需的優(yōu)秀人才可參照同行業(yè)的工資水平，實(shí)行特崗特薪制為克服短期激勵(lì)的弊端，以達(dá)到拴心留人，長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，可在一定程度上實(shí)行薪酬福利沉淀制度對(duì)極端不負(fù)責(zé)任，玩忽職守，給企業(yè)造成損失的，則應(yīng)根據(jù)情節(jié)輕重給予懲罰。只有這樣，才能把員工個(gè)人利益與企業(yè)利益捆在一起，使干好干壞、干與不干實(shí)實(shí)在在地體現(xiàn)出差別，調(diào)動(dòng)員工

21、的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。(三)定期獎(jiǎng)勵(lì)與間隙性、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)并重定期獎(jiǎng)勵(lì)久而久之容易產(chǎn)生“疲軟而不定期獎(jiǎng)勵(lì)則使人們產(chǎn)生新鮮感，對(duì)行為有較大的激勵(lì)作用。所以，在健全企業(yè)內(nèi)部基本工資制度、定期獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上，按照“責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一“的原則，注重在獎(jiǎng)金分配上更多地采用間隙性、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式。如此，能讓更多的員工有機(jī)會(huì)通過(guò)自身的努力工作，得到相應(yīng)的物質(zhì)與精神回報(bào)，使隊(duì)伍保持生機(jī)與活力O(四)要重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是把企業(yè)的發(fā)展和

22、員工個(gè)人的發(fā)展、個(gè)人理想和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)管理中→種行之有效的激勵(lì)方法。個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)包括職業(yè)理想、職業(yè)發(fā)展方向、業(yè)務(wù)技能目標(biāo)、知識(shí)水平和管理能力的培養(yǎng)等。激勵(lì)機(jī)制理論認(rèn)為，把不斷滿(mǎn)足企業(yè)的和個(gè)人的二元發(fā)展需要相結(jié)合，這是激勵(lì)機(jī)制的要害和命之所系。只有同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，才是真正有生命力的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)發(fā)展的需要為個(gè)人的發(fā)展提供了舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，個(gè)人的發(fā)展需要又促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)在加大人力資源

23、的投入和培訓(xùn)力度的同時(shí)，高度重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工提供不斷受教育提高技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和適合其要求的發(fā)展道路，從而使其具備終身就業(yè)的能力。若如此，將極大地提高企業(yè)的凝聚力和向心力，極大地激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和工作的主動(dòng)性、積極性。(五)嚴(yán)格獎(jiǎng)懲與情感暖人、方法盲人、品德服人并舉任何獎(jiǎng)懲制度、辦法都有其缺陷和不足。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要善于應(yīng)用科學(xué)的化解藝術(shù)，和員工在心理上架起溝通的橋梁，加強(qiáng)情感上的交流，以利于編織維系人心的

24、紐帶，讓每位員工都體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、愛(ài)護(hù)、重視，實(shí)現(xiàn)“調(diào)動(dòng)→切積極因素，變消極因素為積極因素“的期望值。另外，正如日本東芝總裁士光敏夫所言:部下學(xué)習(xí)的是上級(jí)的行動(dòng)。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為單位的帶頭人，應(yīng)當(dāng)具備高尚的品德和情操，讓員工節(jié)約，自己首先節(jié)約，這樣才能形成“無(wú)聲的命令“、“榜樣的效應(yīng)才能為員工提高工作績(jī)效消除客觀上的障礙，提供良好的工作氛圍，才能使企業(yè)從激勵(lì)行為“疲軟、萎縮“的弱化現(xiàn)象的低谷中走出來(lái)O(六)重視文化激勵(lì)手段企業(yè)文