基于能力成熟度模型的財(cái)務(wù)管理人才轉(zhuǎn)型

1、CoMPANYFINANCE公司財(cái)務(wù)特別聚焦公司財(cái)務(wù)2012／04基于能力成熟度模型的財(cái)務(wù)管理人才轉(zhuǎn)型通過對財(cái)務(wù)管理能力評估，按照財(cái)務(wù)管理人才轉(zhuǎn)型程度來劃分不同的成熟度層級，并對處于不同層級的企業(yè)或部門提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，以此推動財(cái)務(wù)管理人才整體轉(zhuǎn)型文II王蔚松80獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理能力難以被競爭對手所復(fù)制和模仿，在競爭日趨激烈、復(fù)雜多變的環(huán)境中使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。然而，財(cái)務(wù)管理能力的建設(shè)是通過企業(yè)自身不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和磨練而成的，歸根到底是

2、以人才的培育為基礎(chǔ)的。因此，對財(cái)務(wù)管理人才的轉(zhuǎn)型提出了更高的能力要求。財(cái)務(wù)管理能力與人才轉(zhuǎn)型的關(guān)系一個企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要實(shí)現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型，目前來說，對財(cái)務(wù)人才大致提出了以下要求：(一)財(cái)務(wù)決策能力如果財(cái)務(wù)管理按程序劃分，事前管理的重心是財(cái)務(wù)決策；事中管理的重心是財(cái)務(wù)控制；事后管理包括財(cái)務(wù)考核，這就要求財(cái)務(wù)管理者全面了解企業(yè)的經(jīng)營活動，參與企業(yè)決策、控制和考核等管理。(二)信息整合能力財(cái)務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記賬員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營的管理者，其任務(wù)是既能

3、提供歷史數(shù)據(jù)，又能提供財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)測信息，還能通過信息平臺的整合保持信息的連貫性。(三)學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)能力企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常重新審視自己的財(cái)務(wù)管理能力，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)過程，更好地提高企業(yè)價(jià)值。本文通過引入財(cái)務(wù)管理能力成熟度模型，來探討推動企業(yè)財(cái)務(wù)人才轉(zhuǎn)型，使其能力取得實(shí)質(zhì)性的提升。依靠能力成熟度模型的財(cái)務(wù)人才轉(zhuǎn)型能力成熟度模型(CapabilityM~turityModels)是由美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)工程學(xué)院聯(lián)合行業(yè)協(xié)會與政府，在1980年代研發(fā)成

4、功的。所謂財(cái)務(wù)管理能力成熟度模型就是通過對財(cái)務(wù)管理能力評估，按照財(cái)務(wù)管理人才轉(zhuǎn)型程度來劃分不同的成熟度層級，并對處于不同層級的企業(yè)或部門提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，以此推動財(cái)務(wù)管理人才整體轉(zhuǎn)型。(一)五個成熟度層級的財(cái)務(wù)管理人才特征第一層級，亦稱初始級：建立了基本的會計(jì)核算體系，有基本的費(fèi)用支出管理規(guī)定，人員機(jī)構(gòu)也基本配齊，但僅僅是應(yīng)付工商、稅務(wù)等部門的要求，沒有達(dá)到日常業(yè)務(wù)管理的基本要求。第二層級，亦稱控制級：對于發(fā)現(xiàn)的問題能一事一議，但往往

5、通過對制度的隨機(jī)制訂、補(bǔ)充、修改來實(shí)現(xiàn)控制與管理，目前的財(cái)務(wù)管理水平雖然能履行日常基本工作，但無法滿足經(jīng)營發(fā)展對財(cái)務(wù)管理的要求。第三層級，亦稱規(guī)范級：建立了財(cái)務(wù)管理體系框架，明確了萬方數(shù)據(jù)COMPANYFINANCE公司財(cái)務(wù)特別聚焦公司財(cái)務(wù)201204墓于能力成熟庭模型的財(cái)務(wù)管理人才轉(zhuǎn)型通過對財(cái)務(wù)管理能力評估，按照財(cái)務(wù)管理人才轉(zhuǎn)型程度來劃分不同的成熟度層級，并對處于不同層級的企業(yè)或部門提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，以此推動財(cái)務(wù)管理人才整體轉(zhuǎn)型文1

6、1王蔚松80獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理能力難以被競爭對手所復(fù)制和模仿，在競務(wù)過程，更好地提高企業(yè)價(jià)值。爭日趨激烈、復(fù)雜多變的環(huán)境中使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。然而，本文通過引入財(cái)務(wù)管理能力成熟度模型，來探討推動企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)管理能力的建設(shè)是通過企業(yè)自身不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和磨練而務(wù)人才轉(zhuǎn)型，使其能力取得實(shí)質(zhì)性的提升。成的，歸根到底是以人才的培育為基礎(chǔ)的。因此，對財(cái)務(wù)管理人才的轉(zhuǎn)型提出了更高的能力要求。依靠能力成熟度模型的財(cái)務(wù)人才轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)管理能刀與人才轉(zhuǎn)型的關(guān)系能力成

7、熟度模型(Ca川ilityMa訕rityM耐18)是由美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)工程學(xué)院聯(lián)合行業(yè)協(xié)會與政府，在19日0年代研發(fā)成功的。一個企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要實(shí)現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型，目前來說，對財(cái)務(wù)所謂財(cái)務(wù)管理能力成熟度模型就是通過對財(cái)務(wù)管理能力評估，按人才大致提出了以下要求(一)財(cái)務(wù)決策能力如果財(cái)務(wù)管理接程序劃分，事前管理的重心是財(cái)務(wù)決策，事中管理的重心是財(cái)務(wù)控制事后管理包括財(cái)務(wù)考核，這就要求財(cái)務(wù)管理者全面了解企業(yè)的經(jīng)營活動，參與企業(yè)決策、控制和考核等管理

8、。(二)信息整合能力財(cái)務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記賬員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營的管理者，其任務(wù)是既能提供歷史數(shù)據(jù)，又能提供財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)測信息，還能通過信息平臺的整合保持信息的連貫性。(三)學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)能力企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常重新審視自己的財(cái)務(wù)管理能力，不斷優(yōu)化業(yè)照財(cái)務(wù)管理人才轉(zhuǎn)型程度來劃分不同的成熟度層級，并對處于不同層級的企業(yè)或部門提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，以此推動財(cái)務(wù)管理人才整體轉(zhuǎn)型。(一)五個成熟度層級的財(cái)務(wù)管理人才特征第一層級，亦稱初始級建立了基本的會計(jì)核算體系

9、，有基本的費(fèi)用支出管理規(guī)定，人員機(jī)構(gòu)也基本配齊，但僅僅是應(yīng)付工商、稅務(wù)等部門的要求，沒有達(dá)到日常業(yè)務(wù)管理的基本要求。第二層級，亦稱控制級對于發(fā)現(xiàn)的問題能一事一議，但往往通過對制度的隨機(jī)制訂、補(bǔ)充、修改來實(shí)現(xiàn)控制與管理，目前的財(cái)務(wù)管理水平雖然能履行日常基本工作，但無法滿足經(jīng)營發(fā)展對財(cái)務(wù)管理的要求。第三層級，亦稱規(guī)范級建立了財(cái)務(wù)管理體系框架，明確了特別聚焦公司財(cái)務(wù)CoMPANYFINANCE2012／04公司財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)建設(shè)、財(cái)務(wù)與管理會計(jì)

10、規(guī)范、資金管理、成本管理的方向，注重梳理流程與文檔資料(交易信息)的管理，并開始關(guān)注信息系統(tǒng)的應(yīng)用等，目前的財(cái)務(wù)管理水平還無法支撐企業(yè)面臨多變的環(huán)境和挑戰(zhàn)。第四層級，亦稱價(jià)值管理級：開始建立以計(jì)劃與預(yù)算為核心的價(jià)值管理體系，并開始注重信息系統(tǒng)的集成、開發(fā)與應(yīng)用。與業(yè)務(wù)部門結(jié)成了緊密的“伙伴”關(guān)系，建立了比較完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，并能夠?yàn)楣驹诓淮_定環(huán)境里提供專業(yè)的財(cái)務(wù)管理決策支持，并幫助企業(yè)識別某些提升業(yè)績的機(jī)會。第五層級，亦稱持續(xù)優(yōu)化級

11、：在財(cái)務(wù)管理方面處于領(lǐng)先前沿，并以投資、并購和籌資服務(wù)管理為公司的價(jià)值創(chuàng)造，具備在不確定環(huán)境中可自我完善、迎接挑戰(zhàn)和可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。(二)五個財(cái)務(wù)人才發(fā)揮作用的關(guān)鍵領(lǐng)域第一、財(cái)務(wù)治理領(lǐng)域：財(cái)務(wù)治理是整個公司治理結(jié)構(gòu)的重要方面，需要明確董事會和管理團(tuán)隊(duì)各自在配置公司財(cái)權(quán)的職責(zé)，董事會、管理層、財(cái)務(wù)部門以及非財(cái)務(wù)部門應(yīng)該具有的財(cái)務(wù)管理能力，以及有關(guān)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和決策科學(xué)化的一系列制度安排。主要包括政策制訂與執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)管理兩大任務(wù)。第二

12、、財(cái)務(wù)規(guī)劃領(lǐng)域：財(cái)務(wù)規(guī)劃是公司戰(zhàn)略制訂與實(shí)現(xiàn)的有力保障，需要財(cái)務(wù)預(yù)測、日常資金支出和投資計(jì)劃、籌資管理、現(xiàn)金流和損益表的預(yù)測等各方面的專業(yè)支持，以保障戰(zhàn)略的可行與實(shí)現(xiàn)。第三、財(cái)務(wù)決策領(lǐng)域：需要分析企業(yè)自身的開支和成本動因，以及其他主要競爭對手的資金配置和成本，更好地理解這些信息對其決策的影響。第四、財(cái)務(wù)和績效報(bào)告：績效提升是公司經(jīng)營管理所追求的重要結(jié)果。財(cái)務(wù)和績效報(bào)告主要包括會計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告和利益相關(guān)者管理三大任務(wù)。第五、基礎(chǔ)建

13、設(shè)領(lǐng)域：財(cái)務(wù)部門需要加強(qiáng)下屬單位財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)建設(shè)，主要包括財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理和財(cái)務(wù)組織管理兩大任務(wù)。(三)八項(xiàng)財(cái)務(wù)管理人才實(shí)施的關(guān)鍵任務(wù)從上述五個關(guān)鍵領(lǐng)域中規(guī)定八項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)：制度制訂與執(zhí)行、財(cái)務(wù)規(guī)劃、資本優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)管理、會計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、利益相關(guān)者管理、財(cái)務(wù)組織管理。從中再細(xì)化出28個財(cái)務(wù)管理工作流程，使之具體化；還可進(jìn)一步細(xì)分為工作子流程和若干項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動。按照這28個工作流程，可進(jìn)行5個成熟度層級的評估。財(cái)務(wù)管理能力成熟度

14、模型的運(yùn)用財(cái)務(wù)管理能力成熟度模型的運(yùn)用可分以下6個步驟：(一)成立評價(jià)小組在公司層面成立以財(cái)務(wù)總監(jiān)為首的財(cái)務(wù)管理能力成熟度模型評價(jià)小組，成員包括財(cái)務(wù)、會計(jì)、審計(jì)和主要業(yè)務(wù)人員等。指定各級工作責(zé)任人，負(fù)責(zé)日常工作的落實(shí)和推進(jìn)。(二)收集資料評價(jià)小組向被評價(jià)單位發(fā)放資料收集清單，涵蓋8項(xiàng)財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵任務(wù)。這些資料應(yīng)在現(xiàn)場評價(jià)前一周提交給評價(jià)小組。(三)問卷調(diào)查評價(jià)小組確定被評價(jià)單位的問卷調(diào)查對象名單，調(diào)查問卷可以由評價(jià)小組通過現(xiàn)場訪談和資料

15、瀏覽來完成；也可以由被評價(jià)企業(yè)的管理人員如實(shí)填寫問卷。(四)評估和預(yù)測目前和未來成熟度層級以成熟度層級的定義為指引，運(yùn)用模型來匯總關(guān)鍵任務(wù)的評價(jià)結(jié)果，并計(jì)算出每項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)下每個工作流程的最適當(dāng)?shù)某墒於确种?。?個關(guān)鍵任務(wù)匯總平均分確定之后，再根據(jù)其按部門業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展階段、總體要求等確定的各方面權(quán)重，計(jì)算出被評價(jià)單位的最后綜合得分。由此確定目前的成熟度層級，并預(yù)測其未來成熟度層級。(五)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理能力成熟度提升的路徑財(cái)務(wù)管理能力成熟度

16、層級評價(jià)結(jié)果將作為人才轉(zhuǎn)型評估的依據(jù)，由此規(guī)劃其聽期望的狀態(tài)以及提升目標(biāo)。必須強(qiáng)調(diào)，要求每個被評價(jià)單位都做到第5個層級是不合適的，也沒有必要，因?yàn)槟承┣闆r下，達(dá)到第五個層級并不是成本有效的，與期望的效果并不形成正比。(六)持續(xù)改進(jìn)被評價(jià)部門或企業(yè)在收到財(cái)務(wù)管理能力成熟度評估報(bào)告后，應(yīng)根據(jù)評估報(bào)告擬定提升改進(jìn)計(jì)劃，評價(jià)小組將對此作出備案和意見反饋，并在完成時(shí)點(diǎn)進(jìn)行抽檢，把結(jié)果寫入下一次評估報(bào)告?？谧髡邌挝唬荷虾Ｘ?cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院責(zé)任編輯：李

17、魂星子萬方數(shù)據(jù)特別聚焦公司財(cái)務(wù)COMPANYFINANCE201204.公司財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)建設(shè)、財(cái)務(wù)與管理會計(jì)規(guī)范、資金管理、成本管理的和若干項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動。按照這28個工作流程，可進(jìn)行5個成熟方向，注重梳理流程與文檔資料(交易信息)的管理，并開始度層級的評估。關(guān)注信息系統(tǒng)的應(yīng)用等，目前的財(cái)務(wù)管理水平還無法支撐企業(yè)面臨多變的環(huán)境和挑戰(zhàn)。第四層級，亦稱價(jià)值管理級開始建立以計(jì)劃與預(yù)算為核心的價(jià)值管理體系，并開始注重信息系統(tǒng)的集成、開發(fā)與應(yīng)用。

18、與業(yè)務(wù)部門結(jié)成了緊密的“伙伴“關(guān)系，建立了比較完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，并能夠?yàn)楣驹诓淮_定環(huán)境里提供專業(yè)的財(cái)務(wù)管理決策支持，并幫助企業(yè)識別某些提升業(yè)績的機(jī)會。第五層級，亦稱持續(xù)優(yōu)化級。在財(cái)務(wù)管理方面處于領(lǐng)先前沿，并以投資、并購和籌資服務(wù)管理為公司的價(jià)值創(chuàng)造，具備在不確定環(huán)境中可自我完善、迎接挑戰(zhàn)和可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。(二)五個財(cái)務(wù)人才發(fā)揮作用的關(guān)鍵領(lǐng)域第一、財(cái)務(wù)治理領(lǐng)域財(cái)務(wù)治理是整個公司治理結(jié)構(gòu)的重要方面，需要明確董事會和管理團(tuán)隊(duì)各自在配

19、置公司財(cái)權(quán)的職責(zé)，董事會、管理層、財(cái)務(wù)部門以及非財(cái)務(wù)部門應(yīng)該具有的財(cái)務(wù)管理能力，以及有關(guān)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和決策科學(xué)化的一系列制度安排。主要包括政策制訂與執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)管理兩大任務(wù)。第二、財(cái)務(wù)規(guī)劃領(lǐng)域財(cái)務(wù)規(guī)劃是公司戰(zhàn)略制訂與實(shí)現(xiàn)的有力保障，需要財(cái)務(wù)預(yù)測、日常資金支出和投資計(jì)劃、籌資管理、現(xiàn)金流和損益表的預(yù)測等各方面的專業(yè)支持，以保障戰(zhàn)略的可行與實(shí)現(xiàn)。第三、財(cái)務(wù)決策領(lǐng)域需要分析企業(yè)自身的開支和成本動因，以及其他主要競爭對手的資金配置和成本，更好地理

20、解這些信息對其決策的影響。第四、財(cái)務(wù)和績效報(bào)告績效提升是公司經(jīng)營管理所追求的重要結(jié)果。財(cái)務(wù)和績效報(bào)告主要包括會計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告和利益相關(guān)者管理三大任務(wù)。第五、基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域財(cái)務(wù)部門需要加強(qiáng)下屬單位財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)建設(shè)，主要包括財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理和財(cái)務(wù)組織管理兩大任務(wù)。(三)八項(xiàng)財(cái)務(wù)管理人才實(shí)施的關(guān)鍵任務(wù)從上述五個關(guān)鍵領(lǐng)域中規(guī)定八項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)制度制訂與執(zhí)行、財(cái)務(wù)規(guī)劃、資本優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)管理、會計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、利益相關(guān)者管理、財(cái)務(wù)組織管理

21、。從中再細(xì)化出28個財(cái)務(wù)管理工作流程，使之具體化，還可進(jìn)一步細(xì)分為工作子流程財(cái)務(wù)管理能刀成熟度模型的運(yùn)用財(cái)務(wù)管理能力成熟度模型的運(yùn)用可分以下6個步驟(一)成立評價(jià)小組在公司層面成立以財(cái)務(wù)總監(jiān)為首的財(cái)務(wù)管理能力成熟度模型評價(jià)小組，成員包括財(cái)務(wù)、會計(jì)、審計(jì)和主要業(yè)務(wù)人員等。指定各級工作責(zé)任人，負(fù)責(zé)日常工作的落實(shí)和推進(jìn)。(二)收集資料評價(jià)小組向被評價(jià)單位發(fā)放資料收集清單，涵蓋巳項(xiàng)財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵任務(wù)。這些資料應(yīng)在現(xiàn)場評價(jià)前一周提交給評價(jià)小組。(三

22、)問卷調(diào)查評價(jià)小組確定被評價(jià)單位的問卷調(diào)查對象名單，調(diào)查問卷可以由評價(jià)小組通過現(xiàn)場訪談和資料瀏覽來完成也可以由被評價(jià)企業(yè)的管理人員如實(shí)填寫問卷。(四)評估和預(yù)測目前和未來成熟度層級以成熟度層級的定義為指引，運(yùn)用模型來匯總關(guān)鍵任務(wù)的評價(jià)結(jié)果，并計(jì)算出每項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)下每個工作流程的最適當(dāng)?shù)某墒於确种怠Ｔ贐個關(guān)鍵任務(wù)匯總平均分確定之后，再根據(jù)其按部門業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展階段、總體要求等確定的各方面權(quán)重，計(jì)算出被評價(jià)單位的最后綜合得分。由此確定目前的成

23、熟度層級，并預(yù)測其未來成熟度層級。(五)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理能力成熟度提升的路徑財(cái)務(wù)管理能力成熟度層級評價(jià)結(jié)果將作為人才轉(zhuǎn)型評估的依據(jù)，由此規(guī)劃其所期望的狀態(tài)以及提升目標(biāo)。必須強(qiáng)調(diào)，要求每個被評價(jià)單位都做到第5個層級是不合適的，也沒有必要，因?yàn)槟承┣闆r下，達(dá)到第五個層級并不是成本有效的，與期望的效果并不形成正比。(六)持續(xù)改進(jìn)被評價(jià)部門或企業(yè)在收到財(cái)務(wù)管理能力成熟度評估報(bào)告后，應(yīng)根據(jù)評估報(bào)告擬定提升改進(jìn)計(jì)劃，評價(jià)小組將對此作出備案和意見反饋，并